FM365还不是最糟糕的，寒风中传来的另一个坏消息是赢时通最终没能获得券商网站的资格，这对于定位在券商网站和做移动互联业务的赢时通来说，无异于一个晴天霹雳。市场上已经传出联想有意出让赢时通股份的风声，但相对于联想半年前出价3亿元人民币来讲，愿意接盘的投资者开出的价格只有联想原来的1/10。接下来，联想任命的赢时通总裁被撤换，赢时通北京部分也被连根拔起，那部分人基本是当年FN365最后的骨干。
到这个时候，联想必须承认自己在互联网事业上的失败。之后，利用新东方的ETS危机，联想从新东方在线TOL24.com部分撤资，投资由原来的5000万元降低至1000万元，股份相应地由50％降低至10％。除了新东方表示愿意留用联想的财务总监外，联想撤出了在新东方在线的所有人。令联想沮丧的是，新东方在线后来大成，新东方负责这个项目的钱永强甚至成为中关村内最优秀的天使投资人之一，其最成功的项目是婚恋交友第一站———世纪佳缘。
当初与国旅集团合资成立的国旅快捷公司则干脆放弃了网站，转型成一家旅游公司，并且一下子抓住了联想这个大客户，代理了联想的所有差旅机票和住宿。
FM365卖了，赢时通垮了，新东方在线撤资了，旅游网站根本就不做了——仅仅两年，联想精心构筑的三点一线互联网服务模式，已经七零八落、荡然无存了。
为什么是AOL
联想的互联网业务就这样说败就败了，联想需要做的是如何给这块业务收场。
来自联想当年互联网业务ISP部门负责人何华的回忆是，2001年春天，刘晓林被柳传志叫到办公室，问了他一个问题：联想的互联网业务何时能赢利。刘晓林没法给出答案，回来问左右，也没人能给答案。在当时，联想互联网业务部门已经和中国移动在合作SP业务的测试。也就是说，只要再坚持半年，中国移动就能救联想互联网的命。
根据何华的回忆，是他建议刘晓林去找美国在线（AOL）合作的。何华是老联想，1994年加入，之后离开一段时间去了瀛海威。联想要做和瀛海威类似的互联网接入业务，何华又回到了联想。瀛海威的模式就是中国的AOL，因此，何华从情感上倾向推动联想与AOL合作。
到底是不是在何华的建议下，刘晓林去找马雪征同AOL谈的合作呢？
这也许是个谜。但最终结果是，到2001年6月，联想和AOL时代华纳集团的全资子公司——AOL宣布成立合资公司，双方各占51％及49％的股权，同时承诺分别分阶段投资约1亿美元。而联想要掏的1亿美元，将以目前的FM365人员及设备，包括服务器、计算机设备及软件等做抵押。也就是说，除FM365外，联想不会再有大笔资金注入合资公司。联想将互联网业务卖给了AOL。
与何华的观点不同的是，方礼勇认为，2000年年初，FM365还没有被隆重推出的时候，联想就在考虑一件事情：怎么才能够做一个最领先的互联网业务。当时，全球的互联网领袖不多，其中一个是微软的MSN，另外一个是AOL。而YAHOO由于和方正结盟，所以不在考虑之列。
AOL时代华纳模式在当时被认为是最好的模式，这也就坚定了联想和AOL结盟的决心。
联想网站的ISP业务不只服务联想，也服务其他公司。不仅如此，联想网站内容的“三点一线”的蓝图和AOL是不谋而合的。AOL就是以“上网接入”方式，提供内容增值的模式。用户以按月付费的模式得到一个账号，利用该账号从专用的客户端上网。客户端中集成了AOL提供的所有服务：新闻、娱乐、教育、财经、视频、搜索、邮件、聊天室、IM（即时通讯）、新闻组等，整个囊括了现在的SNS系统。
这个模式到现在看都似乎天衣无缝，在那个时候自然更是无可非议的。
因此，在2001年互联网世界大萧条的时候，联想加紧了和AOL的谈判。
联想对AOL有情，那AOL对联想是否有意呢？
AOL选择联想有一点很关键：联想有“中—中—外”的理想企业结构——联想集团是香港上市公司；母公司属下的北京联想调频是全内资公司，拥有ISP营业牌照；合资公司可以透过北京联想调频为FM365的用户提供上网服务。这样，AOL巧妙地避过了“不许外资介入门户网站经营”及“不准外资进入电信业”的政策壁垒。
即使两方都有意，但联想和AOL的谈判仍进行得异常艰苦，这种艰苦来自于双方做事方式、思维方式等的区别。主导这次谈判的是联想著名的铁娘子马雪征，她在后来接受媒体采访时回忆起这段谈判故事时感慨万分：一会是联想刘晓林这边不干了，一会是AOL那边要条件。不过，AOL想进中国之心昭然，联想急于脱手也是心知肚明，一个想买业务投石问路，一个想卖业务完成转身，其实分歧并不那么大。
始乱必然终弃
到2001年11月，“9·11事件”发生后的两个月，联想的第一支业务队伍前往美国AOL总部，进行业务对接。除管理人员外，其主体是产品和技术。AOL也极其重视，派出了豪华阵容进行详细介绍和讨论。队伍回来后，业务工作全面展开。
2001年11月3日，联想集团对外宣布公司进行人员优化，对FM365进行大规模裁员。FM365内部的平静被破坏殆尽，联想对外宣布裁员30％。在FM365，这一数字实际上高达70％，有的部门30人中就被裁掉了21个。
也有的分流到新成立的合资公司，可是新招的一大批“海归”又与原来的“老人”发生冲突，有的普通新员工薪水甚至高过部门经理。这是因为，合资公司是按外企给的薪水，而从联想转岗过去的员工必须与在中关村的联想员工工资靠齐。
2001年11月20日，联想在香港联合交易所发布公告称，AOL附属公司和Legend Research已根据认购协议分别完成初步认购4.9万股优先股及50999股普通股。这意味着联想与AOL已经完成股份认购，转让资产予FM365。
就这样，合资公司开始上路。然而一上路，双方的合作诚意就烟消云散了。在合作后的很长一段时间内，双方一直没有宣布合资公司的名称和网站域名，直到2002年4月才宣布合资公司的名称为“联想翱龙（北京）科技有限公司”，域名采用AOL和联想的英文组合——aollegend.com.cn。
公司名称和域名确定后，工作进度仍十分缓慢，新版网站也一直没有推出。背负着双方巨大希冀的合作，为什么在业务上停滞不前？
当时担任合资公司技术总监的方礼勇在博客里透露：“AOL在美国的核心业务是互联网接入业务，他们希望通过和联想的合作将该业务引入中国，但中国的接入业务都是运营商在做，局外人很难进入这一领域。”
此外，AOL的处事风格和习惯也与中国的管理团队格格不入。最初，AOL要求去北京最繁华的CBD（商务区）办公，员工工资也定得很高。联想坚决反对，最后才将公司搬到海淀区科学院南路融科资讯中心，员工工资也被联想压到业界中等水平。
但这不是问题的核心所在。
AOL要求的许可费高到了合资公司永远都无法赚钱的程度！正是这些问题才导致了联想互联网战略的彻底失败。
合资公司的目的是将AOL模式在中国进行复制。这涉及几个方面：1畅AOL众多产品需要根据中国本土的要求进行裁剪和改造；2畅汉化AOL客户端；
3畅接入的基础网络建设；
4畅服务器的托管维护；
5畅本地支付系统的建设；
6畅系统测试；
7畅内容准备；
8畅和联想电脑捆绑；
9畅在中国大陆推广销售等。
到了2002年9月底，所有产品、技术任务顺利完成，对应的AOL派遣的豪华团队早就到位了。联想实际上只派遣了4个人：CEO、市场总监、技术总监和财务总监。其他岗位都是AOL派遣或招聘的。美国人的运营系统比较完备，总监室有10个人左右。总监室外的其他所有员工理论上都是重新招聘的，不具有联想身份。
业务计划的核心是成本问题，有几项成本是关键：1畅技术服务费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付AOL若干费用；
2畅网络时长费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付中国的网络运营商若干费用；
3畅市场费用：按照发展一个用户计划要花若干钱的方式计算。
上述费用加起来，就导致每个小时的时长费用超过1元多，使得该服务的价格在中国无法被用户接受。同时，由于上述费用是以用户为单位的，意味着规模经济不发生作用。无论用户基数怎么发展，该业务模式也不可能挣钱。
上述费用主要由AOL控制着。技术服务费是合同里面写明的；网络时长费是AOL跟网通谈判的，本土队伍干着急，不能插手；市场费用是严格按照美国的市场模式做的，联想人做的不让通过，费用降不下来。
上述问题就够麻烦的了，接下来让人不开心的事情还有：1畅惊人的开发费用。美国人为该系统做了若干汉化工作，按照美国人的工资计算，一年累计下来是个天文数字，需要合资公司买单。
2畅合同上要求联想捆绑若干万台，并按台支付若干费用。而2003年，正是中国PC产业竞争进入白热化的时候，价格极其敏感。联想很难办到。
两国在政策、法律、文化方面的差异，也导致了很多问题。比如，聊天室功能不能启用，因为中国政府要求监管聊天室；论坛功能的启用也有类似的问题；关于邮件也遇到了这样那样的问题；等等。
在推广上，AOL诸多照抄照做也让人哭笑不得。比如，AOL在美国发展用户很大的一个渠道是通过与超市合作，即与超市里拖把等家居用品捆绑起来做销售。于是，AOL要求中方的市场人员也去找超市合作，还点名要和沃尔玛合作，但这个时候沃尔玛只在深圳开店，还没有开到北京来。
没办法，只好选已经在北京开店的家乐福合作，但家乐福之前没有和AOL合作的经验，AOL在美国的这套流程在中国也不适用，于是这个事情也就不了了之。
最后，一个本来很美好的模式，各方也很认真地去做了，却换来一个永不赚钱的结果。
2003年2月，联想与AOL停止合作。“应该说，美国在线确实不了解中国国情，固守它在美国的那套模式，很难达成共识。”当时担任联想高级副总裁的马雪征有些无奈地说。与此同时，AOL在美国的业务也遭遇危机，最后无奈地退出中国市场。
双方在2004年1月9日正式结束合作。这场由联想和AOL扮演的“旷世婚恋”终于以分手宣告结束。
再后来，联想连FM365这个域名都丢了，联想自己把自己开除出互联网。联想在互联网领域数以亿计的投入最后都打了水漂。
2010年，联想买回了手机部门，推出乐Phone，宣布启动移动互联网战略，并大张旗鼓地狂推应用商店服务。
但谁知道，联想这么多年，依旧还只是一家卖硬件的公司。在它开始放弃联想FM365的时候，其实已经放弃了自己转型的全部希望。
