第三个关键词是决断时刻。
本书所描述的这10家公司，有一半死于对强敌的挑战，这不能不发人深省。
51，自诞生之日起就喊着要挑战腾讯；同样的，港湾想挑战华为，盛大挑战广电，分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰，或者没完全厘清发展方向的时候，就做出了错误的决断，贸然去挑战强敌。
另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事，但过早地给自己下IPO任务，甚至为IPO而IPO，那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样的错误。
而类似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外，PPG要求上下游把所有钱都给它，然后拖款，把钱拿来砸广告，与投资商对赌。
联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具，这让其创始团队一开始就失去了做决断的外部环境，陷入始乱必然终弃的结局。
简单地说，要么死于挑战强敌，要么死于热钱的压力，这些企业都是在外部压力下自乱阵脚，从而导致节奏和次序出了问题。
英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备绝对的权威和崇高的威望，具备远超常人的勇气，具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是，在重大决策上，一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复。
一味的英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人缺乏对自己、公司和外部环境的合理判断。
我们惊讶地发现，一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事情是对的，而整个公司大部分人都反对的决定的时候，其实是这家公司产生大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子，比如分众要卖给新浪，比如PPG不给广告商结款……
创业英雄与商业领袖的最关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束，缺乏对团队的包容，以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们往往就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离的局面。
在十亿美金教训中，涌现了诸多让人敬仰的大英雄，但是这些人中很多人却无法完成从个人英雄到商业领袖的转变。实际上，这也是他们今天付出十亿美金教训的开始。
教训二：都是热钱惹的祸
作为中国互联网最有激情的幻想家，诗人出身的方兴东说的话一多半带有浪漫主义色彩。但是他在反思自己所创办的博客网失败时有句话说得很好：钱太多了，让自己乱了分寸。
智基创投陈友忠对方兴东的反思给予了印证。2005年，方兴东找他投资，他本人想要的只有三四百万美金，但是因为当时这个领域很热门，大家都想投，于是冲到了一千万美金。
钱多了想法往往就不一样了，有很多机会，请了很多人，积极扩张业务，公司反而会进入一个非良性循环，到后来很多东西都做不下来，只好收掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿成十亿美金的教训。
在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表的刘中青在谈到ITAT教训时也指出，如果当初只给ITAT500万美金，也许ITAT就成了。
柳传志在反思FM365互联网失败的原因时说，我们做失败了是有风险的，不加入也是有风险的。连柳传志这么睿智的人，在中国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近1亿美金的代价，热钱的确让人很慌张。
《创业家》执行主编申音曾经向笔者转述过一位行业智者关于为什么不能给创业者太多钱的四句话：第一是容易丧失欲望，第二是战线过长，第三是人浮于事，第四是迷途不知返。
都是热钱惹的祸。
我们想当然以为，十亿美金教训是第一次创业者才会犯的错。但是本书中描述的所有创业者，他们之前都至少有过一次创业的经验，甚至大部分都成功过。
庞升东在创办51之前，是一个没有任何背景的大学生。他单枪匹马，用了不到10年时间，赚到了1000万元，在草根里属于成功典范。王峻涛在创办8848之前，其创办的福州连邦是整个连邦体系的样板。江南春在创办分众之前是上海最好的IT类广告公司的老板。联众的鲍岳桥，本身在希望时就很风光，也被公认为第一代程序员的成功典范。在华为，李一男已经证明自己是位技术天才，同时具有强大号召力的人。刘晓林，曾经是联想电脑二号人物。李亮，有过创业经验，也做过跨国公司高管。欧通国的金盾曾经在香港上市。就是这样一群有着商业经验，真正摸爬滚打过的人，在巨大的热钱面前，却不由自主地丧失了真正的自我驱动的欲望，放弃了对自我的约束。也就是说，在热钱涌入之前，他们对自我的约束和要求是不一样的。
在丧失对自我的约束后，战线过长是通病。本书所分析的案例大多存在战线过长的问题：在中国所有的新媒体形式中基本都有分众的触角；8848将所有的电子商务模式都尝试一遍；博客网把所有社区行为都做了一遍；联众对所有跟个人收费有关的事情都试验了一下；港湾在企业网和运营商都有市场布局；FM365也是战线奇长；PPG，虽说战线不长，但是把上下游的钱拿去做广告，把产业链的所有资源都挤压掉了。
热钱在手，往往会让人把问题想得很简单，比如认为钱可以买资源，买客户，买效益。但这是误读，其实钱是不能买任何需要时间积累的东西的。在我们的采访中，很多人和我们一起反思ITAT和PPG，一个结论是，服装行业本身不是不需要轻公司，也需要时间和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。
热钱多了，另一个会出现的症状是人浮于事。因为钱多了，什么都想做，于是找人来做。
而人浮于事与公司没有形成强的执行团队是有关系的，没有强核心的团队，如果CEO对自己的要求降低了，那么就容易失去对公司的控制。不同的派系进入公司高层，然后为了平衡派系，形成新的派系，导致人浮于事，最终就这么平庸下去。
因为钱多，或者因为占据一个好位置，所以本书所描述的案例都足够曲折，也都曾有过迷途知返的机会。但遗憾的是，至少在他们所失败的领域，他们都没有很好地重新站起来，每一次都是急着重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。
在热钱的驱动下，我们的创业者还犯了一个很重要的错误，就是不知道怎么控制和管理董事会。本书所研究的10个案例中，有2个案例公司依旧位于行业主流之列，属于没有彻底倒掉的，这倒是为董事会控制和管理提供了力证。
盛大的陈天桥起死回生，很大一个原因就是因为陈天桥具备了控制和管理董事会的能力和经验。而分众能够重新回到正常的轨道，一定程度上也是因为江南春重新控制了董事会。
然而在其他案例中，我们看到的全是悲剧：天才少年李一男，或是因为沟通能力不强，或是不屑与投资商沟通，很长时间内超级强势地不让董事会发言。一言堂的后果很严重，两次上市未果，最后被董事会扫地出门，港湾也卖给李一男最不想卖的华为。至于联众，鲍岳桥一直在努力控制董事会但从来没有控制好过，只得悄然隐退。王峻涛也曾试图控制董事会，连邦的苏启强本来有机会控制8848的董事会，但是离开得太早了。
PPG和ITAT则是另外一种极端，凌驾于董事会之上，最后把董事会搞死。
最可怕的情景是，在热钱的驱动下，CEO无法控制董事会或者和董事会强行对抗，使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘，最终出现所谓的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮于事、丧失欲望等诸多现象。这就是十亿美金的第二个教训，热钱惹的祸。一旦出现，当远离之。
教训三：没有坚守用户价值第一
本书10个案例中，其商业模式都没有问题，但在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。
盛大盒子最为典型。三网融合是不是趋势？当然是！抢占客厅对不对？当然对！盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗？当然正确！唯一出问题的地方是，用户是不是需要，用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大，但是却没想清楚用户为什么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下，用户为什么要用你的盒子？虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场，成为下一个索尼、下一个任天堂，但是用户价值、用户需求在什么地方？不去关心用户价值、用户需求，商业模式往往是有问题的。
直到今天还有人认为，ITAT还有机会，其商业模式是创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务。类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐、七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。
早期的ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作，利用21世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸，以及服装外贸转内贸的趋势，很像服装业的携程。但是为什么没成功呢？
因为钱多了，拿到钱后，急于上市，大量开店，疏于管理，人员、货物跟不上，选址的时候不慎重不考究，只要接受条件就可以干。实际上，有钱可以找好地方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店，同样可以做。ITAT的错误就在于，一个好的商业模式，执行却走样，没抓住细节。
还有一个必须提及的事实是，ITAT和PPG直到公司倒闭，都没有专门的产品部门。这无疑是致命的，对用户来说，东西好不好才是关键。
同样，令人可惜的是8848——一家曾经电子商务的标志性公司。连马云也在第一次“西湖论剑”中说过，B2B是阿里巴巴的事，B2C是8848的事。今天，当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候，8848却烟消云散，籍籍无名。8848的问题在哪里？同样是对用户价值的忽视，它只想着怎么迎合资本市场，而没有花工夫在服务用户上，从而导致其用户的忠诚度很低，鼠标一点，就完成了逃离。
分众也犯了忽视用户价值的重大错误，其提出的无聊生活圈和数字化媒体群的概念，即便不去挑战央视，后期的机会也不大，因为这些都不是用户需要的。
很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症，但我们需要知道，不论商业模式如何精巧，最重要的是你能不能回到用户价值。风险投资（VC）们、投行们和基金经理们总是希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但是我们往往在讲述商业模式之后，却没有把最重要的东西讲清楚，即用户价值。
另外一个悖论是，长久以来中国互联网形成了抄袭的风气。这10家公司中，大部分公司都存在抄袭，PPG对Land's End的抄袭，FM365对AOL的抄袭，港湾对华为的抄袭，博客网对新浪的抄袭，8848对Amazon的抄袭，盛大盒子对Sony的抄袭。如果从抄袭的角度上说，所有抄袭的公司都无法超越，只能跟随。当然，在抄袭的基础上结合用户习惯进行改变，这就有创新的成分在里面，就是借鉴了。还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是用户价值的挖掘和尊重。
我们发现，本书涉及的公司十亿美金的教训实际上是一回事。因为一旦创业者失去对自我的约束，降低对团队的要求，就容易做出错误决定；而这个错误决定有帮凶，就是热钱，在热钱的推动下，商业模式也不错，自信心就会过于膨胀，导致扩张得快、发展得快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，加上不重视用户价值，最终被用户抛弃，被市场淘汰。
事情的开始总是很美好，创业者精准地抓住了用户需求。王峻涛说连邦就是现实世界的互联网，所以一开始这群人想做的就是8848。分众，就是在电梯开启的一瞬间让江南春灵感乍现想出来的商业模式。盛大对娱乐需求的把握，联众对棋牌游戏的用户需求把握，以及港湾在企业网用户需求的切入方面做得同样出彩。FM365的东家联想在个人电脑普及上的精准推动，包括51在无聊用户需求的把握上，也足够好。但是，当你不再关注用户需求的时候，当你在热钱和商业模式的驱动下足够膨胀的时候，你就会忘了根本，误入歧途，越走越远。
也许，这些故事发生在我们每个人身上，未必都能做出正确的选择。我们每个人都会身不由己：对老东家的挑战，一战成名的诱惑，自我期许的放纵，都是难以避免的。
尤其是当公司发展到一定程度，又有很多优秀人才在跟随。这个时候，钱生钱的声音又会让你不由自主地往前走，而其实你会发现自己在内心上已经越走越远。
这本书其实最想讲述的教训是，对我们每个人来说，如果我们这一生中足够走运的话，总会有一次最灿烂的时刻，有足够的资本上的认可，有足够的追随者，有能有效控制的商业模式，有让公众喝彩的壮举。
但是这一切都来源于对用户价值的充分重视和挖掘。发现和尊重用户价值，是我们的本源，只有重视用户价值，才能克服我们内心的虚荣，才能将运气延续并转化为实力。
这本书写给所有想成功的人。我相信，所有想成功的人，一生中一定会遇到什么都如他所愿的美好时刻，我们希望每一个想成功的人都在这样的时刻到来之前读到这本书。
这样，你将尽可能少地领受十亿美金的教训，成就一家百亿美金的公司，因为这些最终付出十亿美金教训的公司，它们的对手都已成为百亿美金的公司。
