借助风险投资的力量，集结旧部，选准切入点，颠覆或者与旧主分庭抗衡，这在中国商业历史上屡见不鲜，成功者也不在少数。但像港湾，规模这么大，声势这么足，过程这么复杂，结局这么悲李一男对任正非的感情很复杂，一方面，他和港湾不喜欢与任正非和华为相提并论；另一方面，李一男的行为做派，特别是做决策的时候都会潜意识地设想如果任正非在这个时候会怎么想、怎剧么的做十。亿李美一金男教被训称的为商任业正案非例的其干实儿并子不，也多有见这。层意思在里面。
但李一男与任正非最大的差距莫过于任正非已经过多次风浪洗礼而成为一代商业领袖，而李一男则更多的只是位有技术专长和市场洞见力的创业家而已。曾经被李一男看重并借力的风险资本，在最关键的时候，却成为轰其下台的帮凶。更让人沮丧的是，李一男所领衔的港湾梦幻管理团队也没能在最需要团结的时候形成一支真正的团队，这让港湾丧失了逃离生天的最后可能。
今天的李一男已经失去了当年被热钱追捧的强大能势，但今天的李一男仍然具备号召力。只要李一男能把港湾所犯的十亿美金教训一一消化和吸收，那么，他依然存在成就一家百亿美金的伟大公司的可能。
任正非高调送行李一男
2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。欢送大会的现场，整个气氛非常感人。这次欢送会只是为了一个人——李一男。
27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才。他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一，也曾经被广泛认为是任正非的接班人。
李一男为什么会出走迄今仍然是一个谜。最有可能的是，从华为主管研发副总裁位置下来后，李一男因为当时职位调整不顺心而心生出走之意。
当然，如此高调地欢送一个人也有原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道（由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉），一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。
1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生，并使他们始终保持旺盛的斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。
李一男想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。
但“李一男”这三个字的分量着实不轻。热钱闻风而来。据说，在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元（其中华平为1600万美元）。
除了热钱，还有诸多华为内部的李一男的粉丝闻风而动，在李一男创办港湾的第一年，也就是2001年，就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括原华为公司国内市场主管副总裁彭松以及原华为技术数据通信部总经理路新——这个部门就是李一男建立起来的。港湾从组织架构、组织文化、工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，因此有了“小华为”之称。
依靠在华为的销售经验，2001年港湾网络通过销售华为设备和自己的产品获得了约2亿元的收入，开门大吉。
港湾在宽带市场局部领先
李一男的目标显然不仅限于此，他不会甘于只做华为的代理商这么简单。港湾很快走到了前台，李一男决定自己做产品，并大力组建属于港湾的研发团队。
当时华为高速增长，员工数量已经达到约2万人。由于企业规模庞大并且级别众多，许多华为员工没有迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男一方面在华为研发系统中拥有极高的个人魅力，另一方面港湾网络提供了初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品的机会。所以更多的华为员工转投港湾网络。当时华为北京研究所（这个部门最开始也是李一男创办的）的一批骨干力量就因为内部派系斗争而成为李一男的部下。
根据李一男在华为运用纯熟的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略。效果显著，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。
2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上简直卖疯了，其中在宁波网通一个工程就中标3000万。
这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通信产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。
选择宽带系统的接入设备DSLAM作为港湾的切入点，在今天看来都是步好棋。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾就很可能重复华为在模拟技术时代的成功，甚至更快。
2002年，埋头做研发的华为终于感觉到被隔绝市场的危险。“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。”华为3COM公司现任首席运营官兼总裁郑树生，2002年年初还只是华为企业网事业部的总监，他在接受《IT经理世界》记者采访时回忆说，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年年底的时候，我们发现市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销，港湾就等同于华为’的误解。这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”
这种不和导致2002年华为停掉了港湾的代理资格。同时，华为和3COM成立合资公司华三，全力挺进企业网市场。
但港湾网络这时已经有了自主品牌产品，其借助风险资本，进一步加快了对华为人才的吸引。原华为华北区总经理唐更新、售前宽带经理何大炳、售前总经理黎东荣、广州办事处售后总经理刘海鹏，以及一批研发人员都投奔李一男。
此时，华为在同思科角逐固网的核心网，并没有积极拥抱IP技术的发展。另外，华为为了应付思科的诉讼，以及内部整合为上市做准备，在某种程度上忽视了港湾。
这无疑给了李一男可趁之机。李一男的野心不仅仅限于企业网市场，他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记或者不再关心自己已经越过不与华为正面竞争的界限。
在李一男授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。2001年获得第一轮风险投资后2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德（也是由华为系创办的）收至门下。
拥有路由器技术后，其他产品的研发就只是一个时间问题。这也在实质上将港湾树立为华为的对手。
当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成。李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力；而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。
虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元；可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。
进入光通信市场激醒华为
2003年，李一男又看到一个堪称重大的机会：进入光通信。
2003年以前，光通信技术虽被看好，却因其成本高昂，市场并不广阔。
但光通信的确代表着技术的未来：如果说IP技术相对于模拟技术是一次升级，光通信则是IP技术的又一次升级。当光通信的成本降低到一定程度，服务供应商便可对原有的IP业务进行优化和整合，最终构建一个适合未来业务发展需求的光互联网。换句话说，只有将光技术与IP技术相结合，才能真正实现光网络的最终价值。
对于港湾来说，这个问题被简化为：在市场低迷期储备好光网络技术，不仅代表未来的可观收入，也能与其IP技术相互带动。
试图以收购进入这一市场的李一男很快找到了一个最佳收购对象：深圳钧天科技公司。对方拥有40多项光网络专利和一大批入网证，技术在行业内居领先地位。而且，钧天的创办者黄耀旭同样出自华为，看上去两家公司整合的难度比较低。
港湾对钧天志在必夺还有另一个原因。由于华为在光通信市场有力狙击了诸多跨国公司，使得西门子、北电等多家欧美公司都在寻找一个光通信产品的合作者。如果港湾购得钧天，也就获得了与西门子们合作的资质，这是不可多得的谈判筹码。
为此，港湾与UT斯达康展开了竞购，并最终在2003年12月底成功收购钧天。
这个在逻辑上无懈可击的决策，却是港湾所做过的最错误的决策：它彻底激怒了华为。特别是给自己设定一条长长的产品线后，港湾其实是在给自己下套。
事实上，对华为而言，港湾联手钧天的确是个太过危险的信号。如果过去三年间港湾在DSLAM和路由器领域的成绩说明了什么，那就是它会迅速把市场价格打压下去。可光通信业务对华为来说是绝不可侵犯的：2004年起，一直经历严冬的光通信市场呈现好转迹象，华为的光业务则进入了成熟期，它的净利润高达25％～30％，一年能为公司提供六七亿美元的毛利。
虽然从2003年年中起，华为已经在局部市场与港湾展开了直接竞争，但这次收购让华为认识到自己面对的不止是一个价格战的对手，更是一家可能颠覆自己的公司。
那时流窜着一个让华为上下人心惶惶的消息：港湾计划在2004年上市。至今仍不乏人感慨，如果港湾成功上市，造就一批千万富翁是毫无问题的。而创办港湾的主要干部均为华为前任高管，如果他们成功，在华为内部将是巨大的负面典范，会对整个华为形成巨大影响。不难想象，在2004年港湾启动上市程序时，与港湾利益关联的所有人何其激动；而对于迟迟未能上市的华为来说，冲击有多大。
于是，一场生存保卫战打响了。华为像头睡狮一样警醒过来，而港湾却开始持续犯错误，这一进一出，最终造成港湾的沉没和价值数十亿美金的教训。
会计准则自乱港湾阵脚
2004年年初，港湾还沉浸在收购钧天的快乐之中。2003年增长近200％的现实许以他们畅想的基础，公司管理层给2004年定下了一个几乎不可能完成的任务：当年销售目标20亿元。
2004年6月25日，耗资两亿元的港湾网络有限公司在中关村软件园的港湾网络研发中心正式投入使用，港湾网络总部全部迁入新办公大厦。一些批评者认为，港湾大楼的兴建是港湾陨落的开始，由于大规模的扩张并购和新产品线的上马已经使港湾资金偏紧，而现在又花两亿元盖楼势必会加重其资金压力。
不过，李一男认为，有自己的办公大楼对研发人员的稳定和吸引帮助很大，能更好地开疆拓土和高歌猛进，至于资金压力，不是快上市了吗？
李一男的乐观不无道理，而有投行背景的IPO专家吴明东的到来，更让港湾海外上市排上日程表。
众人狂欢之下，问题逐步显露，危机随之而来。比如被寄予最多希望，认为是港湾一飞冲天的海外上市，就遇到了很多让人哭笑不得的技术问题，其中最出人意料的一个大问题是港湾从来没有一支合格的会计师队伍。
公司成立的前三年，为节约开支，港湾只聘请了一家小型会计师事务所，结果是账目混乱不清。港湾所处的电信设备业本就有应收账款多、存货量大的行业特色，而港湾成长阶段又处于电信业大整合过程中，这就让其账目复杂到根本无法在短期内厘清。公司的发展、各地下单捷报频传让港湾所有高层都忘记了，其实自己并不知道公司究竟赚了多少钱，花了多少钱。
作为一家自诞生那一刻起就拥有上市梦想的公司，这一错误不可想象和原谅。直到2004年年初开始筹备上市，港湾才出资聘请安永负责审计。熟悉情况的人士称，虽然港湾一直冀望在2004年上市，但公司的财务状况一直到2005年才真正梳理清楚。
