如果列举中国商界最不看重CEO头衔的人，江南春一定有机会入选。说江南春不重视，不仅仅是因为江南春将CEO的位置让给了谭智，更重要的是，作为CEO的江南春一直处于将自己所持股票主动抛售甚至在分众下落途中有意做空的传言中。甚至对于将分众卖给新浪的这个惊天并购之所以能最终促成，一种得到广泛趋同的观点是不做CEO便于江南春少年富贵，相貌堂堂，当是媒体之宠儿，也大有可能成为中国新媒体界的领袖人物。遗憾的是，或许是被热钱冲昏了头脑，或许是缺乏对自我的深刻审视，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。作为创始人不想着怎么把公司做实，而一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。江南春自己卖分众的股票，真让人哭笑不得。
给予分众最后一击的央视“3·15”曝光，虽然不排除央视对直接竞争对手的打压的嫌疑，但归根到底还是因为江南春自己着急了：在分众刚刚一跃成为50亿美金公司的关口，江南春就贸然提出成长为200亿美金和分拆多家上市公司、成就中国最大的媒体集团的口号。
总结分众失败的原因，有几点必须说：第一，没有在中央系统上做文章。统一的广告投放平台是构建楼宇广告帝国的新大厦基础，但分众在两端都没有做实。楼宇广告这种模式有核心资源难以统一管理的问题。销售资源和客户都是在人手里，而不在中央平台和品牌手里，所以容易遭遇规模门槛。而在广告主这一端，分众也缺乏一个中心平台进行深度的数据挖掘和适配性智能投放。同时，终端没有实现全部实时在线，这也导致了广告主资源的碎片化，更不用提数据挖掘带来的巨额增值效应。
第二，在团队建设上不力。由于持续收购，一路狂奔，分众的高层竟都是由被收购对象组成的。这样的团队本身比较难磨合，最终造成分众股价狂泻之前没有预警，之后无力回天、作鸟兽散的困局。
让我们无法直面的悖论是，虽然分众是个数十亿美金的教训，但江南春本人却由此收获了十亿美金的财富。可见，江南春本质上是一个机会主义者，在财务实现自由后他内心却没有成功的渴望，这样的江南春注定只能是个商人而已。
好耶是不是好买卖
2010年7月30日，私人投资集团银湖（Silver Lake）与分众传媒达成协议，以1.24亿美元收购分众传媒所持有的约62％的好耶股权。在交易完成之后，银湖集团将成为好耶新的控股股东。
这是银湖投资集团迄今为止在中国最大的一笔投资。它买下了2010年年初好耶完成MBO（管理层持股）之后，分众所剩余的全部好耶股份。分众部分管理层及董事、部分好耶员工，以个人身份，出资1330万美元，收购了好耶38％的股份。
好耶最初成立于1998年，是中国最大的网络广告及媒体服务提供商。2007年3月，江南春所控制的分众传媒将其收入囊中，完成了横跨户外、手机、互联网三大领域的业务布局。分众由此在资本市场上获得了空前认同。
2007年3月，分众收购好耶的价格是2.25亿美元。一年之后，由于好耶达到收益预期，分众再次向好耶股东支付了价值约7465万美元的分众股份。因此，当初为买下好耶，分众总共花掉了2.99亿美元。
这样的价格与后来MBO以及向银湖集团出售的价格相比，显得太高了。分众传媒在后两次交易中都做了赔本买卖，累计损失达到1.61亿美元。
好耶对于江南春，意义重大而复杂。对于好耶，江南春的如意算盘是，先让好耶帮着充实分众的业绩，然后适时将好耶单独拆出来上市。和好耶一起承担江南春先合后分策略的还有徐茂栋领衔的分众无线。不过，本身是好耶天使投资人的江南春在好耶占据更多的天时地利，好耶可以说是江南春的大分众和全媒体广告公司的最重要的一块基石。
事实也是如此，分众无线在2008年“3·15”期间被曝光后，江南春主动对分众的无线业务断臂求生，但一直保持着对好耶独立上市的期许。
新浪合并案，也可以理解为好耶间接单独上市。江南春把互联网业务留在了分众。分众互联网广告业务已经占据了分众30％的营收，但是与楼宇液晶广告相比，该板块业务的利润率并不高，2008年第三季度的毛利率为23.7％，分众的户外液晶广告毛利率则是64.7％，这与互联网广告代理行业整体利润率较低有关。江南春一直有意将好耶从分众拆出来上市，而好耶也于2008年9月递交了上市申请。不过此次分众将楼宇液晶、框架和卖场业务并入新浪，即变相地让好耶完成了上市。
既然好耶这么重要，那么江南春为什么还要把它卖掉呢？而且是如此低价呢？是好耶价值发生了变化，还是江南春之前的所思所为有了变化呢？
合理的解释是，分众一直处于现金不足的状态中，在出售好耶之前，江南春所主导的多项投资都因无法继续支付对方现金而从收购转为占领部分股份，甚至多次出现请求对方回购的举动。
从分众传媒的角度来说，这个时候能有1.37亿美金的现金回炉，也是一件可以接受的事情。对于不再靠并购，更多聚焦主业的江南春来说，这笔钱能帮助分众更好地聚焦在液晶广告市场上。对资本市场来说，一个没有太多分支业务的分众，才是比较稳定的，是可以讲清楚的。更何况，好耶的毛利率比分众的液晶广告业务要低，只会拖累财报。
卖完好耶的分众一夜间回到了“解放”前，既然如此，又何必当初呢？
我们有必要回顾一下分众的创办，以寻找到它为什么绕了一大圈后又从终点回到了起点。
被逼出来的分众模式
按江南春的说法，分众的模式是被“逼出来”的。
2001年互联网泡沫破灭，广告客户仿佛一夜之间销声匿迹，永怡公司的营业额严重缩水。异常艰苦的2001年，促使江南春开始反思传统的广告模式。
“报纸和电视是国家的；杂志人家干得挺好的，也赚不了太多的钱；户外广告是赚钱，但到上海徐家汇去看，屋顶都已经是广告了，而在外滩，（政府已经）在拆户外广告了，这口饭没得吃。”在一连串的否定之后，江南春从电梯外贴的海报得到灵感。他起初想在商业楼宇的大门口贴广告，行不通；曾经帮LG做过液晶显示屏广告代理的江南春接着想：如果把液晶屏放到楼宇里呢？
这是一个前所未有的商业模式，行动很快开始了。2002年6月到12月，江南春争取到了最早的一批高档写字楼。
万事开头难，尤其是当这种广告模式前所未见时。江南春煞费苦心地说服一些商业大楼客户，以允许他安装一个整天播放广告的液晶屏在楼宇里。一些大楼的物业管理者担心，这会遭到客户投诉。江南春提出先装一两天，只要有人投诉便拆除，结果反响不错。到2003年年初，上海50幢高档写字楼的电梯里装上了300台液晶显示屏。招商银行信用卡等企业也成了第一批广告客户。
虽然分众取得了初步的成功，但不得不承认，分众的模式竞争壁垒不高。说到底，液晶广告还是个圈地运动，分众并不具备核心竞争力。市场上的高歌猛进并不意味着对手不会横空杀出。
成立于2003年7月的聚众传媒，是分众遇到的一个大麻烦。在凯雷等风险投资的支持下，聚众曾在商业楼宇、高尔夫球场、医院、便利店等多条战线上与分众全面开战。
这场战役以聚众过度扩张被收购而告终，而分众的胜利在相当大程度上得益于它在资本运作上的领先。
2002年，江南春买的第一批液晶显示屏的平均价格是8000元，抛开在商业大厦安装的费用不谈，300台液晶显示屏的价格高达240万元。为了提高广告价值，他必须不停烧钱以扩大覆盖面，同时又不得不担心有竞争者拷贝他的商业模式。
紧要关头，与江南春恰好在同一个办公大楼的软银找到了他。一个下午时间，江南春获得了第一笔1000万美元风险投资；之后，又吸纳过三轮风险投资，金额在5000万美元以上，直至2005年7月上市。一位内部人士将分众比喻为“风险投资打造的一场盛宴”。
分众上市后要做的第一件事，就是收购聚众。2005年，分众利用上市的优势，先以1亿多美元现金加股票收购了从事电梯海报业务的框架传媒（聚众一直都希望与框架合并上市）；2006年1月又收购了聚众。收购完成后，分众在商业楼宇广告方面形成垄断，覆盖率高达95％以上。
聚众一战，让江南春认识到：收购潜在竞争对手，是最直接的狙击手段。
江南春很聪明，他知道一方面可以利用资本市场去消灭那些潜在的竞争对手，另一方面，通过购买那些盈利很强但估值不高的公司，装进分众来又可以让分众的业绩增长一大截，报表会很好看，投资者会继续买单。
江南春前几次并购都旨在消灭主要的竞争对手，因此收购的效果立竿见影，竞争终结，利润率直线上升。这更坚定了他再次发动收购的信心。
2005年带领分众登陆纳斯达克之后，江南春很快发现，自己的利润比其他公司高，但市盈率却不高。国外投资人对分众所提出的“生活圈媒体”概念（即围绕都市人生活空间的媒体，比如电梯、卖场等）不熟悉也不感兴趣。他们甚至认为分众发展存在“天花板”，即当中国所有的楼宇、卖场都安装上液晶屏之后，分众的升值空间也就没有了。
江南春意识到他必须把分众打扮得更有魅力些，他想到了一个新的概念：中国最大的数字媒体集团（China largest digital media group）。在他的设想中，数字媒体包括LCD屏、互联网、手机、数字电视。这些对投资人而言更熟悉，而且意味着无限的增长空间。接下来他开始通过一系列的收购来填充这个数字媒体帝国。
2006年8月31日，分众完成了它在短短8个月内的第三次收购，对象是Appreciate Capital Limited（简称ACL）。ACL的商业模式是从各家电影院租赁每场电影开播前的三分钟广告时段，然后销售给广告主。ACL覆盖中国120多家电影院，票房收入约占全国的85％。分众由此将网络覆盖至影院。收购完成后，ACL更名为分众影院网络。
作为楼宇电视广告的创始人，江南春显然比其他人更清楚这一模式的优劣势。他所做的，就是凭借分众暂时的领先优势和依靠资本市场这一后盾，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里，同时扩展新的广告媒体。
以2006年收购当时国内最大的手机广告商凯威点告（即分众无线）以及2007年收购互联网广告技术提供商和代理商好耶为代表，分众逐步进入手机以及互联网广告领域。分众的市值也随着收购而不断攀升。
对于无线和互联网公司等非液晶广告领域的收购，则是江南春的第二阶段。这些并购为分众的多元化业务拓展提供了故事，因此，分众的一次次并购也获得了华尔街的激赏。再加上分众上市之后的三年，正逢一轮全球大牛市，分众的股价就此节节攀升，其市值一度接近80亿美元。因为在资本市场的优异表现，分众还成为第一家被计入纳斯达克100指数的中国新媒体公司。
江南春主动穿上收购的红舞鞋
“分众是‘鼻子比脚步更快’的公司，至少这几年来一直如此，我们总是比较灵敏地‘嗅’到未来市场的‘香气’，每向一个领域开进都在方向上有了足够的准备，这应该是公司快速成长的一个因素。”2007年8月江南春在博客里略显得意地自我总结。
看上去，好像是资本市场胁迫着江南春穿上收购的红舞鞋，但其实此时江南春有两个选择：一个选择是对外快速扩张，利用上市可以再融资的方法，收购那些能够对分众业绩提升或想象力扩展有帮助的对手；另一个选择是修炼内功，开始提升分众的管理能力，持续保证业绩增长。
两个选择都有其道理，而且是相互支撑的。但问题是江南春选择了只走买公司的路，而没有着力提高分众的内功，也就是说只收购不整合。对客户和消费者来说，越来越搞不清楚分众是怎样的一个品牌定位。就这样，分众越来越偏离正确的成长轨道。
分众自成立开始就不曾形成过一支强有力的管理团队，它不仅不能给被收购公司指派成员，而且管理团队的主要成员一度由被收购公司的成员组成。分众的管理团队除了和江南春一起创业的师兄稽海荣外，陈从容来自聚众，谭智来自框架，朱海龙来自好耶，徐茂栋来自百分通联。这在中国商业历史上不断被证明是大忌，自觉不自觉让派系继续存留，长期以来就会形成诸侯文化，导致向心力无法形成，执行力也无法贯彻和实施下去。
没有一家伟大的公司是靠买出来的，即便业务和渠道可以买来，但团队买不来，企业文化买不来。如果通过买公司就可以形成一家伟大的公司的话，那么管理这门学科就没有存在的必要，都去学投资好了。可惜的是，江南春的性格和他的经历都决定他更多只是一个超级交易的高手，而缺乏企业家应有的诸多内功心法——比如隐忍，也没有让他人在分众平台上成功的胸怀或者意识。这也是本书中多次提到的，孤胆英雄没有完成向企业领袖的重要跨越。
