【本章主要知识点】
1.职业生涯的含义与特点
2.职业生涯管理、职业生涯规划、职业生涯发展的含义与联系
3.易变性职业生涯的概念及其与传统职业生涯的区别
4.职业锚理论及其应用
5.职业生涯阶段理论及其应用
6.职业生涯管理模型
7.职业生涯管理体系的内容
8.组织社会化的含义
9.职业生涯路径设计的含义
10.职业高原的含义及其解决办法
【本章技能提升要求】
1.能理解易变性职业生涯对职业生涯管理的影响，并制定相应的对策
2.能为现实中的企业设计职业生涯管理系统
3.能进行自我职业生涯规划
4.能理解并设计双重／多重组织生涯路径
【引导案例】
花旗银行：人才在“九方格”间行走
从见习管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”。“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，其中最核心的是九方格。
“九方格”的实质是一张将绩效与潜能理念充分结合的图，每位员工都可以在九方格图中找到位置。
“九方格”中，花旗银行将员工的绩效分为优秀、完全达标和贡献者三种类型，潜能则分为转变、成长和熟练三种情况。绩效的三个等级与潜能的三个等级相互交叉，就将具有不同绩效与潜能等级的员工分成九类。
花旗将根据九方格中员工目前的绩效和潜质所处的位置决定未来的发展方向和晋升提拔途径。
值得指出的是，所谓的绩效“贡献者”，指的是“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准”；偶尔表现出微弱的领导力，所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系，需要占用经理大量的时间和注意力，其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一。
花旗的员工“潜能”考核也分作三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。“转变”是调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个更高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功。“成长”是具有调动到同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，例如从培训经理到人力资源经理。“熟练”的潜能就意味着“永远在这个岗位上做下去”，能够适应不断变化的工作要求深化经验和专业知识。
“九方格”中的优秀转变型，花旗会认为其具备转变到更高层次的能力，优秀成长型则被认为有能力在目前层级承担更多的工作职责，这两类都是晋级的合适对象，而低层级的贡献熟练型，则是被花旗认为需要帮助其达到绩效或重新安排工作岗位的员工。
公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。让员工在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力，乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
“九方格图”应用的一个典型事例，是现任花旗银行（中国）有限公司副行长张之皓，他就是典型的按照花旗银行职业发展模式成长起来的职业经理。
1996年，张之皓作为“见习管理生”进入花旗接受轮训，此时他管理的是自己。从管理自己到管理他人，这是张之皓花旗生涯的第一个“十字路口”。轮训结束，曾经的管理生获得了一定的业务经验，在出国接受海外培训之前，他面临成为一个职能经理的机遇，担任一定职务直至管理一个部门，这是花旗员工遇到的第二个“十字路口”。1999年之后张之皓在新加坡接受花旗的“速成干部”培训计划，2001年回国以后被委以重任，承担电子银行业务拓展的“急先锋”，从而获得大量实践锻炼机会，直至升任深圳分行行长，这是张之皓在花旗的第三个“十字路口”。2006年，张之皓任花旗银行中国区商业银行部总经理。
在张之皓的花旗职业生涯中，通常的评估结果总是“绩效优秀、具有转变潜能”，处于“1格”的位置。花旗的员工职位晋升政策规定，“1格”代表着“通常会在6个月内被提升到高一级职位”。当花旗中国高层管理的职位出现空缺的时候，张之皓的发展机遇也接踵而来。
着名心理学家马斯洛提出：企业赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现——使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业和员工双方都可以通过以下途径获利：企业从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得收益。在很多情况下，企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。
从20世纪五六十年代开始，越来越多的企业意识到，获得成功的职业生涯是员工工作的重要动机。为了吸引并留住员工，很多企业开始从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，以帮助员工在组织内部实现个人的职业目标。但是，进入21世纪以来，组织职业生涯管理的基础受到了严峻的挑战。过去，管理者们普遍认为，只要对员工绩效给予奖励、为员工提供晋升的机会、关注员工的职业发展，就可以换来员工对组织的忠诚，确保员工队伍的相对稳定性。而近十年来人们却发现，组织大量裁员与员工频繁跳槽，使得组织与员工之间那种传统的、稳固的、相互忠诚的心理契约面临破裂的处境。组织职业生涯管理面临新的挑战，亟待新的突破。
第一节 职业生涯管理概述
一、职业生涯与职业生涯管理的基本概念
1.职业生涯的概念
关于职业生涯（Career）的定义，可谓仁者见仁，智者见智。职业生涯有四种不同的定义。第一，职业生涯被描述成晋升的过程，也就是指人在工作中所经历的一系列地位提升或向上发展的事件。第二，职业生涯被定义成某项职业的一系列职位。这一定义意味着职业生涯仅限于那些晋升路径明显的特定工作。例如，医生、教师、经理、律师和其他专家。第三，职业生涯也可被当作人一生中所从事的一系列工作，而与职位水平或层次无关。第四，职业生涯还可被描述成员工一生中与角色有关的一系列经历。
职业生涯的定义随着市场环境的变化，组织的发展以及员工的发展需求的变化而发生变化，具有一定的时代性。在传统的环境下，竞争、技术、市场特征都是相对稳定的，组织以获得稳定性、效率、秩序和控制为出发点，采用机械的形式来组织它的活动，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定。组织给个体较多的发展机会，以留住员工；而个体依赖专业知识、忠诚和努力，接受组织的监督和管理，换取工作稳定感，获得稳定和可以预见的职业发展。
随着全球竞争日趋激烈，各种新技术日新月异的迅猛发展，客户对产品品质的要求不断提升，以及市场、金融等各方面的不确定性，现在的组织日渐失去以往那种传统的组织特征，即稳定、成长、垄断的市场和可以预见的技术。在激烈的竞争环境中，组织调整经营战略和运作模式、重组、裁员、兼并、甚至破产，组织不再能够保证个体的就业安全性，雇佣关系变得不再稳定，而职业生涯也呈现出多样性。
从上述定义中我们发现，传统的职业生涯的定义暗含着稳定、长期、可预测、组织驱动、纵向移动等基本特征，这些标志在现代组织中都很难找到。现时期关于职业生涯的定义包括易变性职业生涯与多元职业生涯。易变性职业生涯的主要特征是，员工个人而不是组织，掌控自己的职业生涯发展，个人可以根据自己的需要彻底改变自己的职业生涯，个人在力求实现自身价值与理想的过程中所做出的选择（参加工作、接受教育和其他活动）就构成了职业生涯。易变性职业生涯观点突出和强调了终身学习以及自我开发是职业生涯发展的重中之重。多元职业生涯概念认为传统的职业生涯管理模型用线性职业生涯（在既定的职业领域中逐级提升而获得职业发展）或专家型职业生涯（在既定的专业领域中不断取得新的更高的成就）的概念来满足个体职业发展的需要，现时代组织一般使用过渡型或螺旋型（跨越不同的职业族）的职业生涯的概念，因而能够更有效满足员工的个性化的职业发展要求。如现代着名的职业生涯专家格林豪斯与施恩认为，“职业生涯是贯穿于个人整个生命周期的、与个人的工作相关的经历的集合。”
现在对职业生涯倾向于给予一个更宽泛的理解。本书认为，职业生涯的定义应当包含如下几个方面的基本内容：其一，职业生涯是与个人的生命周期相伴而生的，它反映了个人生命周期中与工作经历相关的方面；其二，职业生涯不仅包括客观的工作，而且包括了个体对这一客观工作的主观反应；其三，职业生涯反映了向前发展的基本趋势，而且强调指出所有人都有自己的职业生涯；其四，职业生涯的概念不仅要包括工作及个体对工作的主观反应，而且还应包括一些非工作因素，如个人的兴趣、爱好、技能，组织和环境对个体职业生涯的发展影响颇大。
2.职业生涯管理的相关概念
职业生涯发展是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。包括两个基本活动：职业生涯规划与职业生涯管理，它们共同构成了职业生涯发展循环的两端。
职业生涯规划是一项经过深思熟虑的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动，它包括个人评估和了解自身的优势与劣势，组织存在的机会与限制，从而选择和确定自己的职业生涯目标，并为了实现这些目标而进行的一系列准备工作，如接受教育、培训，积累工作经验等。虽然个人不必独自开展这些活动，他们可以从专业的职业发展咨询师、主管等组织内部和外部人员那里得到帮助，但是，职业生涯规划的重点还是个人，员工本人是职业生涯规划的主角。
职业生涯管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。虽然职业生涯管理包括了组织帮助个人设计和实施职业生涯规划的活动，但其重点在于提高满足组织预期的人力资源需求的机会，尤其是满足组织未来的高级管理人员的需求计划，在大多数组织中，职业生涯管理的主要形式就是管理人员的继承计划。
个人职业生涯规划与管理是以自我价值实现和增值为目的的，自我价值的实现和增值并不局限于特定的组织内部，员工可以通过跳槽实现个人发展目标。组织职业生涯管理则是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值的人力资本，通过协助员工在职业生涯目标上的努力，谋求组织的持续发展。组织职业生涯管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励将个人职业生涯目标同组织发展目标紧密相连，并尽可能多地给予他们发展机会。由于职业生涯管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。职业生涯规划和职业生涯管理互为补充，互相强化，有效的职业生涯发展要求在两者之间取得适当的平衡，即要求组织和个人之间要有机地合作，组织可以在该闭环的任意环节上施加影响，进行干预。
心理契约
最早使用“心理契约”（Psychological Contract）这一术语的是组织心理学家阿吉里斯（Argyris），强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。“心理契约之父”莱文森（Levinson）指出心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中；他还指出，这些期望都有内隐的特性，其中一些期望如工资在意识上清楚些，而另一些期望如长期的晋升则比较模糊。组织行为学家施恩（Schein）在其《组织行为学》中将心理契约定义为“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用”。施恩认为心理契约在组织建设中及它在雇用形成的权利义务关系中所起到的是核心作用，而心理契约一旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为之服务，从而最终危及组织的正常运转。
