在实务中，人们常常把微观人力资源开发内容并入微观人力资源管理，统称为某一组织的人力资源开发与管理。这时应在上述含义中增加员工培训与开发、职业发展、工作或劳动结构优化等内容。就此范畴而言，微观人力资源开发与管理的基本任务是：①选人：吸引、寻求优秀人才和组织适用的人力资源；②用人：恰当使用组织的人力资源，唯才是举，人尽其才，才尽其用，并通过激励机制和措施，调动员工的积极性，发挥人力资源的能动性；③育人：通过培训、教育、发展，提高人力资源的质量，激发员工潜能；④护人：通过正确处理劳动关系，进行劳动保护等保障员工合法权益；⑤留才：尊重人才、爱惜人才，保持员工队伍的稳定，留住组织所需要的各类人才。本书主要从微观层面对人力资源开发与管理的内容进行阐述。
（三）人力资源管理者和部门
组织是由共同目标的个人组成的一个整体。组织中的成员需要相互明确分工，并且通力合作，以完成部门或组织的任务。同样的，企业人力资源管理的职能也需要有若干员工来承担，这些员工在必要时组建成人力资源部门，以最优化的配置来实现人力资源管理的目标。
1.人力资源管理的职责区别与部门设置
人力资源管理是每个管理者工作职责的重要组成部分，无论你是否专职从事人力资源管理工作都概莫能外。当然，不同的人员在人力资源管理职责承担上存在分工差异。直线管理人员是人力资源管理实践活动的主要承担者，专业人力资源管理者是人力资源管理制度、程序、方法、政策的制定者。二者相互支持和依赖。
以人力资源经理和直线经理为例，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面，直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不仅监督和评价，而且提供更多服务和咨询。直线经理处于人力资源管理的第一线，是主角；人力资源部门及其管理者只是配角，处于二线，起顾问作用。在本书的每一章节内容介绍完了之后，我们都会列出在该项人力资源职能领域，人力资源经理和直线经理应该做的主要工作，以方便大家了解人力资源经理和直线经理在履行人力资源管理职能方面的差异。
就部门设置而言，不同规模的组织中人力资源管理的基本任务是基本相同的，但是人力资源管理部门的设置却是大不相同的。
小型组织的人力资源部门一般没有正式的名称，工作的重点是招聘和培训员工，以及薪酬和档案管理，由副经理担任这些工作的领导。中型组织一般都会有正式的人力资源部门，名称可能会各异，工作的重点是全方位的，人力资源经理是专任的，人力资源部门作用相当重要，整个部门由3～6人组成。大型组织的人力资源部门进一步细分，会有招聘、培训与开发、薪酬福利、安全等下属部门出现，工作的重点是人力资源管理总部协调组织的各个部门与自己的关系，各下属部门在总部领导下分工独立操作，人力资源部的经理可由组织的主要副职担任，也可由专人独立担任，整个部门的工作人员达到8人以上。
在现实中，处在不同发展阶段的组织，其人力资源部所承担的角色也有较大差异，在一些管理规范的大型企业中，人力资源部已成为企业战略制定和执行的重要参与者，在组织内部拥有重大的决策权力。
万科人力资源部的新定位
在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年，“有着一群善于思考的大脑”的万科人，朦朦胧胧地觉得既然万科秉持以人为本的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系统作出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。
2001年5月，万科人力资源部全体工作人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，会议的结果是对人力资源部门在公司发展过程中的使命做出了清晰的重新定位。概括起来有三点：（1）管理层的战略合作伙伴；（2）公司变革的推动者；（3）方法论的专家。以这一会议为标志，万科的人力资源部不再满足于仅仅做一个人事部门，它希望在公司战略规划及其实施、公司的企业文化建设上起到相当的支持作用。
王石高度肯定了人力资源部的新定位。将人力资源部上升到战略合作伙伴的层次，无疑是授予了万科当时的人力资源总监解冻一把尚方宝剑，无怪乎在一些企业中位置并不算特别关键的人力资源部门负责人，在万科却是最高管理层的核心人物之一。不仅如此，在万科，人力资源部的“特权”还包括其总监拥有对公司项目的一票否决权，也就是说，如果一个项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使否决权，这也是公司上下唯一的一票否决权。
2.人力资源管理者应当具备的能力
人力资源管理者的工作主要是处理与人员管理、发展等相关的一系列工作，这就要求人力资源管理者必须具备多种工作技能，从而为公司持续发展和目标实现做出更多贡献。
业务技能：必须全面了解本公司从事的业务，要求能理解公司的经济和财务能力，需要具备以客户为主的外部关系方面的技能，还要面对自己在企业战略制定方面越来越重要的地位，发挥越来越重要的作用。
人力资源管理技能：人力资源管理者是公司内的专家，他必须掌握人员配备、开发、评价、激励、沟通等方面的相关技能，以适应形势的变化。
变革的技能：面对变化的环境，人力资源管理者必须具有应对变化的能力，以便使人力资源管理活动和公司的需要和目标保持一致。更重要的是他作为企业变革发起人和管理者的角色，不仅能应对变化，还要有能力引导企业内部的变革，以保证企业能保持竞争优势。
人际信任：人力资源管理者必须分别在组织内部和其他部门人员之间建立起相互信任关系，同时还需要在组织外部与客户建立相互信任。可以通过建立个人关系、展示企业对其价值、坚持信念以及善待他人等方式来建立这种关系。
（四）人力资源管理的基本职能
人力资源管理体现于一系列职能。按照人力资源管理活动服务于组织目标的价值大小，各种人力资源管理职能可以分为三大层次，也就是战略性职能、常规性职能、事务性职能，各层次职能又包含系列职责。在三大层次职能中，战略性职能对成就组织发展目标具有更大的价值，事务性职能的价值则很小，常规性职能是组织人力资源管理的必要环节，包括人力资源规划、工作分析、招聘、培训与开发、绩效评估、薪酬与福利、员工关系等。
现阶段，国内外绝大部分人力资源管理教材或着作，其知识体系都是以常规职能的主要环节为主体框架，常规职能的这些环节也是各类组织人力资源管理实践的主要内容。
人力资源管理常规职能的具体内容解释如下：
1.工作分析
为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业组织结构确定各职务说明书与员工素质要求，并结合企业、员工及工作的要求，为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源活动，如决定员工的挑选标准，制定培训方案，确定绩效评估标准等。
2.人力资源规划
根据企业的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料，利用科学的方法预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施，以使人力资源的供求得到平衡，保证企业目标的实现。
3.员工招聘
根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成企业的目标，企业用招聘来定位和吸引申请具体职位的人，从内部或外部招聘候选人。招聘的目标在于迅速地、合法地和有效地找到企业所需的合适求职者。在这过程中，需要采用科学的方法和手段对所需要的人员进行评估和选择。
4.员工培训
培训和开发是训练员工的过程。它主要是根据不同员工的技术水平和素质差异采用不同的训练方式和训练内容，提供他们完成任务所需要的知识、技术、能力和工作态度，进一步开发员工的潜能，帮助他们胜任现任工作和将来的职务。培训与开发的主要目的在于通过提高员工的知识和技能水平去改进企业的绩效。
5.职业生涯管理
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进企业的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高企业绩效。人力资源管理部门在帮助员工制定其个人发展计划时，有必要考虑它与企业发展计划的协调一致性。
6.绩效考核
企业通过绩效考核工作衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。其目的在于激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据，如晋级、降级、解职和提薪等。
7.薪酬管理
科学合理的工资报酬福利体系关系到企业中员工队伍的稳定与发展。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作业绩等方面，来为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是社会和企业保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。员工福利的范围包括医疗保险、失业保险、带薪休假、文体活动、良好的工作条件等。
8.劳动关系
劳动关系是劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。一个组织的劳动关系是否健康和融洽，直接关系到人力资源管理与开发活动能否有效开展，直接关系到组织的人力资源能否正常发挥作用。企业应依法实施各种劳动保护制度，确保劳动过程中的员工安全和身心健康，避免工作场所的各种有害因素对劳动者的伤害，维持员工的劳动能力水平。
（五）人力资源管理的目标
人力资源管理的首要目标是实现人力资源的合理配置，即所有的人力资源管理活动都是围绕如何创造和维持员工与工作岗位的匹配而展开的。通过人力资源的合理配置，挖掘员工的潜能，调动其积极性，进而实现组织的目标和员工的价值。具体包含以下几方面的内涵：
1.人事匹配：做到人的素质与工作要求相匹配，使得事得其人，人适其事，人尽其才。
2.人物匹配：做到人的需求与工作报酬的匹配，使得酬适其需，人尽其力，物尽其用。
3.人人匹配：做到人与人之间的协调合作，使得员工主观能动性得到最大限度发挥，工作效率和产出得以提高。
4.事事协调：做到工作与工作之间合理安排，使得组织内部工作安排权责有序，发挥整体优势。
第二节 人力资源管理的历史演进
一、国外人力资源管理实践的演进
国外人力资源管理实践的发展历史，一般可划分为若干个不同的阶段，其中比较有代表性的论述是美国华盛顿大学的弗兰切（W.L.French）教授的观点，他认为早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，弗兰切将人力资源管理的发展划分为六个阶段。
1.第一阶段：科学管理运动
在20世纪初，以泰罗和吉尔布雷思夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理的理论，其主要内容可以概括为四个方面的基本原则：
①对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；
②科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）；
③与工人们衷心的合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
泰罗及其后继者吉尔布雷思夫妇的理论对美国工业管理产生了巨大的影响，极大地推动了美国工业生产率的提高。从泰罗的科学管理理论中，我们可以看到人力资源管理（或人事管理）理论和方法的雏形。在科学管理阶段，主要注重通过科学的工作设计来提高工人的生产率，同时，注重采用科学的方法对员工进行招聘和挑选，用企业的系统培训来取代以前的自我培训，以提高工人的生产率。并且，科学管理理论还创造出了最初的劳动计量奖励工资制度——“差异计件率系统”，并最早提出了将生产率改进所获得的收益在企业和工人之间分享的思想。这些理论都对现代企业人力资源管理的发展产生了重要的影响。
