带薪年休假是指职工每年享有的保留工作和工资的连续休假制度。我国法规规定职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。法定休假日、休息日不计入年休假的假期。但一些特殊情况不享受带薪休假，比如教师等每年假期时间大于年休假时间的工作。
除上述假期时间外，企业还可以根据实际需要给予路程假。
3.住房公积金
住房公积金是指单位及其职工缴存的长期性住房储金。住房公积金由包括单位缴存的部分和个人缴存的部分，属于员工个人所有。员工住房公积金的月缴存额度为员工本人上年度平均工资乘以员工住房公积金缴存比例；单位住房公积金的月缴存额度为员工上年度平均工资乘以单位住房公积金缴存比例。职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上年度月平均工资的5%。
法定福利的薪酬成本
员工福利并非直接交付给员工，所以常常容易被忽视，事实上福利占企业薪酬的比例很高。
其中个人缴纳的比率合计为16%，而单位缴纳的比例合计达到了33%。在不考虑个人所得税的情况下，如果员工的工资为6000，那么个人到手的就是6000×（1－16%）＝5040元，而单位需要支出6000×（1＋33%）＝7980元，也就是说个人所得只占了单位薪酬支出的63.2%，社保和住房公积金占了36.8%。单单法定福利的支出就已经占到近40%的企业薪酬支出，这是相当高的比例。
（二）企业福利
企业福利从对象上来讲，可以分为个人经济福利和员工公共福利；从内容来讲，则类型很多，包括免费企业资源、消费补贴、补充保险、健康休闲计划、教育福利等。
免费企业资源包括上下班大巴、免费用车、免费住宿、免费食堂或午餐等由企业购买并直接提供给员工的企业资源。免费企业资源的特点是为员工生活提供便利。企业提供的生活便利有助于提高员工的归属感。
消费补贴包括的方面很广，如交通补贴、通讯补贴、住房补贴、购车补贴等。一些补贴与员工的职位特征有关，如管理层或销售类岗位需要与外界大量沟通，企业提供通讯补贴有助于降低员工的工作压力。还有些补贴与员工金额较大的生活消费有关，比如住房补贴。这类补贴有助于降低员工的生活压力。
补充保险是企业根据法律法规的规定或岗位需要为员工缴纳的保险。常见补充保险包括补充养老保险、意外险、财产险、寿险等。
健康休闲计划包括企业卫生设施、企业医疗保健计划、文娱体育设施、旅游计划等。健康休闲计划的目的是促进员工身体和心理的健康。
教育福利是指企业为员工支付的正规教育、非岗位培训、短期教育等方面的费用，比如研究生毕业后报销学费的80%。
第六节 特殊薪酬问题
一、高管薪酬
企业高管是个特殊的群体，高管有可能获得额度非常大的薪酬，使得高管成为人们向往的职位。但高管与其他职位显着不同的地方是各个公司高管之间的薪酬差别非常大。
唐骏在微软的薪酬
唐骏近日做客某电视访谈节目时披露自己出任微软中国总裁时的工资为32万美元一年。唐骏表示32万美元的工资只是自己薪酬组成的一部分，仅是靠工资的收入是不能做到过亿身价的。唐骏表示自己作为微软中国的总裁主管销售，业绩做得好可以获得提成。提成的基本比例是10%，但“封顶是40%的奖金，不能超过这个”。
此外，微软每年还发给唐骏差不多五万股左右的股票。不过这些股票四年后才可以兑现完毕，“每年兑现四分之一，这样它就把你套住了”。唐骏说，微软的用意在“永远是滚动的让你留在微软”。
除了上面提到的工资和奖金，唐骏在微软还拿过比较大的特别奖励。“因为我拿到了盖茨的总裁杰出奖，他（盖茨）就给了我一张支票”，唐骏说这张支票是价值500万美元的微软股票，而且“当时就可以兑现，属于一次性的奖金”。
实际上，唐骏加入微软后一直狂热的购买微软的股票。“当时我刚进微软，五万五千美金的年收入，我拿到的工资基本上全是把它去买微软的股票”，唐骏表示自己此后一直买进微软，目前持仍有一些延续下来的股票。唐骏回忆自己最初买微软股票时股价仅1块多美元，“最高涨到过120块”。
高管薪酬之所以存在薪酬额度大、工作差别大的特点，有两种可能的原因：
一是高管薪酬通常直接与企业绩效挂钩。高管薪酬中常常包括按企业业绩的某个百分比支付奖金的内容，这样做能有效激励企业高管，但因为企业业绩常常是个非常大的基数，即使奖金系数很小，高管得到的奖金额度也会很大。
二是高管能直接影响自己的薪酬。高管直接影响自己的薪酬水平的方法很多，比如企业高管可以利用外部信息让董事会或企业主相信自己的薪酬水平偏低，然后让董事会或企业主以某种方式给自己加薪。高管还可以利用管理变革、组织变革等方式为自己赢取获得更高收益的机会，比如增加自己薪酬与绩效挂钩的比例。
高管薪酬设计应该完全从激励的角度设计，保障成分可以非常小或忽略。高管薪酬设计中各薪酬组成部分注意点如下：
①基本工资。在确定高管基本工资时，最主要的是保持工资的市场竞争力。高管的基本工资存在较大的行业差异，因此只需要以业内企业高管的工资水平为基础。
②年度奖金。年度奖金在高管薪酬中占很大比例。奖金在薪酬中的比例通常也根据行业水平设计。这部分薪酬最容易受高管直接操控，因此设计时需要增加部分限制条件。
③长期激励。最常见的长期激励方式是股权激励。长期激励是现在使用越来越多的高管奖励性薪酬方法，也是产生极高薪酬的主要来源。目前倾向于限制使用这种薪酬方法，因为股票市场的价格波动与企业业绩并非直接相关。
④高管福利。由于有些福利与收入挂钩，所以高管的福利通常也更高。必要时企业也需要为高管提供一些额外福利，目的是避免高管因生活事务占用时间而干扰企业工作。
⑤高管特权。高管特权主要源自高管拥有对企业的控制权，从而能控制企业资源。
二、外派员工薪酬
随着越来越多国内企业开始进入国际市场，外派员工的薪酬设计逐渐成为一个重要议题。
外派员工薪酬设计通常需要考虑以下问题：基本薪酬确定方法、外派津贴、外派福利。
在确定外派员工的基本薪酬时有母国标准法、当地标准法、就高法和平衡法。①母国标准法是指根据母国的薪酬制度确定外派员工的薪酬。这种方法适合短期外派人员。②当地标准法是指根据外派地的薪酬水平确定外派员工的薪酬。这种方法只有在外派地的薪酬水平较高时才有吸引力，所以也只适合于这种情况。③就高法是指选择母国薪酬和外派地薪酬中高的那个。这种薪酬政策对外派员工最有吸引力，当然对企业而言成本最高。④平衡法是让薪酬水平保证外派员工生活水准与在母国时一样。这种薪酬政策的薪酬成本比就高法要低些，但是开发成本却很高。
外派津贴是吸引员工外派的主要方法。外派津贴包括以下方式：①按照基本工资的百分比确定，比如基本工资的15%。②如果外派地的生活条件差很多，则可以适当增加发放比率。
外派福利的目的是照顾外派员工在国外的生活，避免员工为了适应外派地生活而干扰工作。外派福利包括：①消费补贴：如果外派地的物价水平高于母国，为了避免员工的生活水平下降，企业应该向外派员工发放消费补贴。②住房：企业通常要为外派员工提供住房或帮员工找到住房并支付房租。在文化差异不大的情况下，企业可以选择发放租房补贴，让员工自行寻找住房。③个人所得税：大部分国家采用工作所在地作为缴税依据。企业需要帮助外派员工处理相关手续。④子女教育：对于长期外派的员工，企业需要考虑帮助员工解决一些家庭问题。常见的家庭问题就是子女教育。
三、销售人员薪酬
销售人员是企业中非常特殊的一个群体，企业生产的产品或提供的服务都通过销售人员的销售产生，因此销售人员的薪酬一直是企业薪酬管理的热点。
为了使销售人员能具有最大的灵活性，以适应客户，因此销售工作具有以下特点：①工作时间相对自由；②工作结果明确可测；③工作业绩波动性强。由于销售工作以结果论成败，因此销售人员薪酬管理的特点是：①薪酬组合内容简单；②薪酬与员工业绩高度相关。
销售人员的薪酬通常简单地包括两个部分：底薪和业绩奖励。
底薪是用来保证销售人员的基本生活。底薪可以采用固定底薪和浮动底薪两种形式。
固定底薪与员工的销售业绩无关，每月按固定数额发放。浮动底薪则与销售责任挂钩，当销售员工完成了销售目标时，则全额发放底薪，如果没有完成销售目标，则按底薪的一定比例发放。企业采用浮动底薪方案时，底薪的额度比采用固定底薪方案要高。一般来讲，企业大多采用部分底薪浮动的方式。
业绩奖励的要点有两个：①确定奖励基础；②确定奖励比例。
业绩奖励＝奖励基础×奖励比例
奖励基础可以是销售合同金额，也可以是销售回款金额。对企业而言，按回款额发放奖励相对保险，可以避免企业产生呆账坏账，但按照合同额发放奖励有助于推动企业成长。因此在企业成长阶段可以考虑采用根据销售合同金额发放业绩奖励。
奖励比例的确定也比较微妙。奖励比例太高，降低企业收益，奖励比例太低，不能对销售人员起到激励效果。确定奖励比例的参考信息主要是行业惯例和企业经营业绩。此外可以采用浮动奖励比例，即在销售业绩超出销售目标较低时，奖励比例较低；在销售业绩超出销售目标较多时，奖励比例较高。
最后企业需要考虑如何组合底薪和业绩奖励。企业可以采用较高比例的底薪和较低比例的业绩奖励，也就可以采用较低比例的底薪和较高比例的业绩奖励。通常成长型企业适合采用业绩奖励比例较高的模式，而成熟企业适合采用底薪比例较高的模式。
四、研发人员薪酬
创新是现代企业竞争优势的主要来源，因此如何激励研发人员也越来越受到重视。
研发人员薪酬设计的困难在于员工个人业绩难以衡量，但员工的个人能力却对研发结果有很大影响。因此研发人员通常采用能力工资和团队绩效奖励相结合的方式。
企业在设计研发人员能力工资结构时，有两个要点：①工资浮动幅度；②工资等级。研发人员的工资浮动幅度应该尽量的大，以便能拉开不同能力员工的薪酬差距，从而能体现个人能力对研发的重要性。此外应该设置固定的工资等级，并根据职位分析确定的能力模型设定工资等级。工资等级的作用在于将员工能力与工资客观地挂钩。明确的工资等级能激励研发员工努力学习提高自身能力。
由于研发人员的个人绩效较难评定，因此研发人员的绩效奖励通常采用团队绩效方式。
团队绩效根据团队的类型不同可以分为部门团队和项目团队两种。部门团队是根据部门业绩评定部门奖励，然后再将部门奖励分配给个人。项目团队的团队绩效通常采用项目提成的方式，团队采用项目方式管理和分配奖励。
此外，对于关键研发人员，企业还需要有其他激励措施。比如初创企业常常给予关键研发人员股权或利润分享。有些企业还给予关键研发人员总裁特权，比如有权使用公司轿车等。
