【本章主要知识点】
1.薪酬和薪酬管理的内容
2.薪酬政策的设计原则
3.薪酬政策的影响因素
4.职位评价方法
5.薪酬调查方法
6.岗位工资结构及其设计方法
7.奖励性薪酬及其设计方法
8.员工福利及其设计方法
【本章技能提升要求】
1.能为现实中的企业进行职位评价
2.能为企业设计薪酬调查问卷
3.能利用工资的等级、浮动幅度和等级交叉等要素设计岗位工资政策
4.能评价现实企业的奖励方案和福利政策的优劣
【引导案例】
薪酬·心愁·新仇
2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满就会走人。
所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？
其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。
其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。
于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？
戴海清到底应该怎么办？
戴海清的薪酬改革非常大胆，也有着美好的意愿。但是在这次薪酬改革中，企业的薪酬体系制定违背了薪酬设计的一些原则，如在部门之间、员工之间以及员工的付出与收获之间形成不公平等等。
薪酬是企业管理中非常敏感的内容，企业制定薪酬策略必须满足薪酬设计的基本原则，并利用成熟薪酬设计方法，才能将企业薪酬制度制定的更为合理，在需要进行薪酬调整时，也能将副作用减少到最小。
第一节 薪酬管理概述
薪酬（compensation）在英文中的本意是补偿、弥补。薪酬是企业为占用员工的时间、使用员工的劳动所付出的代价。计划经济时期，我国企业将薪酬看作国家对个人的再分配，称为“工资”，按月支付。经济改革之后，工资的含义逐渐倾向为员工每月收入中稳定的部分，与业绩挂钩的部分则逐渐专用“奖金”这个词来表示。平时人们习惯与把薪酬称为“薪水”或“待遇”。“薪”的含义是木柴，因此薪水的本意代表的是生活必需的东西。待遇一词更偏向于“工资和福利总和”的意思，比如找工作或询问他人的时候常常会问“待遇怎么样？”回答的人会先说说收入，然后再重点强调分房或房贴等。
总体而言，薪酬在企业中承担着补偿、激励、调节和凝聚四种功能。①补偿功能：薪酬是员工为付出的劳动、时间、精力等获得的补偿，也就是说薪酬的补偿功能代表了员工与企业之间的一种交换关系；②激励功能：薪酬是引导员工工作绩效的重要手段，在确保员工付出必要数量和质量的劳动、激发并保持其工作积极性上具有基础性作用。激励是薪酬最主要的目的；③调节功能：薪酬与其他管理实践相结合，能够起到配置和优化企业人力资源的作用。企业薪酬政策的调整能够非常灵敏、及时地起到“杠杆”作用，从而帮助协调企业管理意图和员工行为；④凝聚功能：公平合理的薪酬政策能在企业和员工之间建立共同的利益，可以增强组织的凝聚力和吸引力。
一、薪酬的内容
企业给员工的报偿并非只有薪酬。除了经济性报偿外，还有非经济性报偿，比如职业保障、职业发展、工作环境、人际和谐、社会地位、个人兴趣等。对于这些非经济性报偿，薪酬无法提供。
薪酬从内容上来讲主要包括工资、奖金、福利，我国企业还经常提到“津贴”，再加上现在逐渐广泛使用的“股权”。因此我国企业员工的收入通常由五个部分组成：
①工资：以岗位工作或任务要求完成的劳动定额或占用的劳动时间确定的劳动报酬。
工资在员工收入中的比例可能因为多种因素的影响而差异较大，但工资是确定其他薪酬内容的基础。
②津贴：根据工作环境的恶劣程度、工作强度超出人体承受能力的程度、员工个人生活的牺牲程度等等确定的额外补偿。津贴的特点是与岗位挂钩，所以也常称为“岗位津贴”。
③奖金：奖金是与工作业绩挂钩的报酬。个人绩效奖金通常以员工完成的基本劳动定额以外的部分为依据计算。团队绩效奖金以团队的业绩为基础发放，通常达到组织给团队设定的绩效要求就可以发放。
④股权：股权是一种非货币性报偿，是企业以各种形式给员工的分享组织收益的权力。
股权对员工的引导属于间接引导，即使员工完全不参与企业劳动，也可能从股权中获得收入。
⑤福利：福利是与岗位要求和工作业绩无关的经济报偿。福利通常以组织身份为依据发放，也就说只要员工是组织中的一员，就能够享受到。
之所以会存在几种不同类型的薪酬，是因为员工的需要中同时存在稳定和发展两个方面（参考激励－保健理论）。企业为实现自己的目标需要引导员工，要在员工的稳定和发展这两个需要之间寻找平衡。上述几种薪酬由于对员工的稳定需要和发展需要的侧重不同，因此可能因为强调员工对稳定的需要而具有较高的刚性，也可能因为注重员工对发展的需要而强调竞争，从而具有较高的差异性。
没有把股权放在里面，因为股权是一种间接的激励方式，比如“在公司工作满10年可以购买500股”、“十级以上员工可以享受公司利润的千分之五”等。已经发放给员工的股权同时具有奖金、津贴和福利的特性，但企业在用股权激励员工时都是在股权尚未发放到员工手中的时候，而且企业发放股权通常有很多限制条件，比如工作年限、职务级别、员工购买等。因此股权常常被放在其他薪酬类型之外讨论。
二、薪酬管理的内容
薪酬管理是企业在经营战略和发展规划的指导下综合考虑企业内外因素的影响而对本单位员工的薪酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、实施、调整和控制的过程。薪酬管理的内容主要包括：
①确定薪酬目标。薪酬管理的主要目的是用最小的薪酬成本获得最大的引导和激励效果，企业需要根据内外环境设置适合自己的目标，比如薪酬管理如何推动企业创新、如何促进企业扩大规模等。
②制定薪酬政策。薪酬管理的核心是薪酬政策，包括岗位工资政策、奖励性薪酬政策和员工福利政策。这些薪酬政策是企业根据企业目标、战略和外部条件等在工资、津贴、奖金、福利、股权的具体内容中做出的选择和组合。
③制定薪酬计划。确定薪酬管理的目的和政策后，企业要对年度薪酬做出规划和预估。
薪酬计划是企业年度计划的一部分，因此薪酬计划既影响企业整体计划，又受到整体计划的制约。
④调整薪酬内容。在发放薪酬时，并不是死板地按照薪酬政策和薪酬计划执行，而是需要根据企业的现状对薪酬发放的时间、内容等作调整，比如经济环境突然恶化，企业可能要考虑递延发放；在企业年度收益非常喜人的时候，企业可能要考虑增发绩效奖励等。
三、薪酬政策的制定条件
薪酬政策的制定是指企业根据企业目标，在权衡各种薪酬影响因素之后设计出来的、企业认为能平衡员工对稳定和发展两方面需要的人力资源工具。因此企业薪酬政策需要依据一定原则，根据影响薪酬政策的各因素的状况来设计。
双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中，因此强调一些工作因素能导致满意感，称为“激励因素”，另一些因素则只能防止产生不满意感，称为“保健因素”。
激励因素包括工作本身、认可、成就和责任。这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就、被人认可、担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
（一）薪酬制度的设计原则
企业的薪酬管理系统需要同时达到公平性、竞争性、激励性和合法性。这四个要求分别强调薪酬设计的四个原则：具备内部一致性、外部竞争性、体现员工贡献和符合法律法规。
1.具备内部一致性
内部一致性是指公司的员工认为所有员工的收入都体现了他们的价值，或者说企业内部不同职位之间的工资比率反映每位员工对公司的总体贡献。比如员工可能把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位和等级更高的职位上的人所获得的薪酬进行比较，并根据比较的结果，判断企业对自己的劳动和付出给予的报偿是否公平。只有在员工认为自己得到的薪酬是公平的前提下，才可能产生组织认同。
企业在薪酬管理中如果想要满足内部一致原则，则需要注意以下两点：
①职位评价的标准。工作评估必须准确和公平，因为每位员工得到的收入都会受评估结果的影响。绩效评价中存在的主要问题是评分的主观性，这增加了评分的不确定性和质疑。要使主观性降到最低，评价工作中使用的评定量表必须明确界定，并彻底培训评估者，使他们可以熟练地进行评价。其次必须给被评价者提供完全、准确的工作描述。
②职位评价的程序。职位评价过程类似绩效评估，要求评价者在某个表格上评分。然而，在评分时，应该把重点放在工作本身的要求上，而不是在岗员工的绩效上。职位评价需要对每项工作的每个因素打分，直到所有因素都有对应的分数。然后再将所有可付酬因素的分数相加，得出每项工作的总分，从而反映工作对组织的相对贡献。
员工对公平的判断来源
外部公平：同一行业、同一地区或同等规模的不同组织中，类似工作和职位的薪酬应基本相当。对于从事同类工作的员工来讲，职位对他们的知识、技能和经验的要求相似，贡献也基本相似。在评价薪酬方面，员工天生就有比较自己所得和他人所得的倾向。员工会将自己的投入和获得比与企业外部的其他员工的投入和获得比进行比较，如果比较的结果相等，则感到公平。
内部公平：同一组织中不同职务所获得的收入有一个匀称的比例关系。只要比值一致，员工便认为组织的薪酬设计是公平的。员工会将个人薪酬与所在组织的其他类似职位或类似工作量的人的薪酬相比较，如果比较的结果相等，则感到公平。
结果公平：同一组织中居于相同岗位的人所获得的收入之间的比较，即同工同酬。如果存在任何与技能无关的因素导致薪酬差异，就会产生不公平。员工会对自己最终获得的薪酬量有个总体评价，这个评价就构成他对本组织薪酬结果是否公平的感受。
程序公平：员工会对企业薪酬制度执行即薪酬发放进行评判。如果员工觉得薪酬发放过程严格、程序公平和结果公开透明，则会产生薪酬支付过程公平的感受。
