【本章主要知识点】
1.工作分析及其相关术语的概念
2.工作分析的作用
3.工作分析的实施步骤
4.工作分析的方法
5.工作描述和工作规范的概念和内容
6.工作设计的概念和内容
7.工作设计的要求和方法
8.可供选择的工作时间安排类型
【本章技能提升要求】
1.能理解工作分析和工作设计在你未来就业中的现实意义
2.能掌握工作分析各种方法的优劣性，分析这些方法在现实企业中的适用性
3.能对现实中的企业某一个职位进行工作分析，做工作说明书
【引导案例】
CEO应该具备哪些条件
运来公司是美国的一家电信公司，20世纪80年代美国电信市场渐趋成熟，竞争日益激烈，各大公司纷纷向外投资，设立分公司，运来公司也不例外。1993年运来公司在拉美兼并了两家当地的电信公司——约翰公司和汤姆公司，运来公司将这两个公司合并，成立了运来公司的拉美分公司，约翰公司的前任总裁是约翰，汤姆公司的前任总裁是汤姆，两人在公司合并以后，理所当然地以大股东的身份进入了董事会。公司成立后不久，就招聘新CEO事宜召开了董事会。运来公司原来的分公司经理一般都是由总公司派遣的，但是由于总公司没有现成的人选，所以这一次总公司决定从公司外部招聘，并将该项权力下放给分公司董事会。
董事会先对电信市场作了一番分析：由于国外的电信大公司不断涌入拉美市场，如美国的AT&；T公司、摩托罗拉公司等已经进入拉美市场，而且还有日本和欧洲的电信公司也对拉美的市场虎视眈眈，市场竞争将不可避免地加剧。如果不趁现在打入拉美市场，抢占市场份额，建立牢固的市场地位，运来公司将永远失去机会。因此，成员们一致同意新的CEO必须具备以下条件：首先要了解电信行业，至少有在电信行业10年或10年以上的工作经验，了解电信业的发展趋势；其次，要懂得怎样制定和部署战略规划，把公司逐步推向市场，在10年后的市场占有率达到20%；第三，要熟悉高科技产品的销售和分销网络，并且鉴于公司原来毫无市场计划，新的CEO能够制定具体可行的市场计划。董事会的意见达成一致后，公司通过猎头机构在全球范围内开始搜索。3个月以后，董事会从猎头公司提供的候选人名单中选出了十位，经过面试、性格测试和情景模拟等一系列的程序，最终确定了一位资深专家：汤历克。
汤历克是意大利某名牌大学的MBA优秀毕业生，毕业后在意大利一家电信公司工作；并曾在一家商业咨询公司任职，期间曾协助不少公司制定战略，被认为是一个高效的、才华横溢的战略专家；在市场营销领域，汤历克也有不俗的表现，更重要的是，由于他在电信行业有着比其他候选人更长的工作经历，因此更了解电信行业的服务、产品与消费者；尤其是他对电信行业在拉美乃至世界市场范围的现状和发展趋势作出了令人信服的分析、预测。
汤历克上任了。公司要求他同时向三个人汇报：运来总公司代表、约翰和汤姆。这三个人背景不同，对公司的要求也全然不同。汤历克很想同时讨好三个人，但不久他就发现这几乎是不可能的，无论他向哪方面努力，都会招致另外两个人的指责和更多的压力。在这种情况下他根本无暇顾及提出自己的计划。他左右为难，一年之中也没有能够制定出能够同时满足三位顶头上司的战略计划，至于市场计划，更是无从谈起。他成为三个人的眼中钉，公司管理混乱，高层经理大量离职，公司与供应商的关系也恶化了，公司已经濒临倒闭，最终，汤历克被迫辞职……
为什么具有非凡能力和辉煌经历的汤历克却使公司陷于一场管理灾难？为什么经过了一轮一轮的面试，甚至运用了性格测试、情景模拟等先进的手段选任的CEO，其实际表现却令人失望？作为一家合资公司的CEO应该具备什么样的资格条件？
从上述实例中，我们可以看出，董事会一开始对CEO的工作分析出现了偏差。新任CEO要同时向三位顶头上司汇报工作，而三位顶头上司的文化背景又各不相同；在对新CEO资格条件方面，公司过于看重决策能力和工作资历，而对于这个职位任职者必须具备的协调能力和跨文化交流能力却忽视了。工作职位是组织的功能单元，组织的任务和目标只有通过职位上的任职者才能得到落实。好的职位设置有助于防止组织内部的摩擦，减少相互之间的损耗，实现流程的快速准确运转，而这有赖于工作分析提供信息和数据支持。我们可以看到，一个企业要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提就是要了解每一种工作职位的特点以及能胜任各种工作职位的人员的特点，这就是工作分析的主要内容。
第一节 工作分析概述
在一个组织里，我们常常可以听见这样的说法——“这不是我的工作”“那是他负责的”“这根本与我无关”等。我们先抛开说话人工作推诿的可能，这样的话语其实反映了组织中的一个问题，那就是工作职责不明确，对于各个职位的任务说明不清楚，造成任职者将一些职责排除在自己的工作之外。像这样的人力资源方面的问题还有很多，比如说，为什么有些员工会觉得工作太枯燥乏味而跳槽？为什么有些员工会“做一天和尚撞一天钟”，缺乏工作积极性？这些问题，都不是什么业务问题，但是如果它们没有得到有效的解决，将会使组织的一些工作职能不能得到充分的发挥，组织的目标不能实现，并最终影响组织绩效。要回答这些问题，就要从工作分析开始谈起。
一、工作分析概述
（一）工作分析含义
工作分析通常又称为职位分析、岗位分析，是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。它是组织人力资源规划以及其他一切人力资源管理活动的基础。
通过工作分析，我们要解决以下两个主要问题：
第一，“该工作是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、职责、要求、工作场所、工作时间以及工作条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最适合？”这一问题则与从事该职位的人的任职资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
（二）工作分析中的术语
工作分析有许多专业术语，这些术语在日常工作中常常使用，但其确切含义并非人人都知道。以下简单介绍工作分析中的主要术语。
1.工作要素。工作中不能再继续分解的最小动作单位。例如说面试这一工作，就可以分解为发放应聘登记表、做相关记录、留存书面记录等几个工作要素。
2.任务。工作活动中为了达到某一目的的工作要素的集合。它包括实现某个目的采取的一系列工作要素。上述例子也说明了任务与工作要素的关系，其中的面试就是任务。
3.职责。一项或多项相互联系的任务集合。例如，人力资源部门的职责之一是进行工资核算。这一职责由下列任务组成：设定核算的标准，进行职位分析和职位评价，收集有关的数据，对数据进行分析以得到结果，将核算的结果报告给有关的领导。
4.职位。某一时间内担负一项或数项职责集合的某一主体。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配，文书管理、日常行政事务处理等职责。一般来说，有多少职位就有多少任职者。职位是以工作为中心而确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。每个职位都有它特定的要求和报酬。工作分析就是用于分析和认识这些要求的程序。
5.职务。一组重要责任相似的职位，根据组织规模的大小和工作性质，一种职务可以有一至多个职位。例如，行政主管、招聘主管、培训主管，这是三个不同的职位，但职务是相同的，他们都是“主管”职务。
6.职业。在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。有时与行业混用。例如，教师、工程师、工人、农民等都是职业。
7.工作族。又称工作类型，是指两个或两个以上的职业相似的一组工作。例如：文字工作、体力工作等都是工作族。
中华人民共和国职业分类大典
《中华人民共和国职业分类大典》是由劳动和社会保障部、国家质量技术监督局、国家统计局联合组织编制的。中央、国务院50多个部门以及有关研究机构、大专院校和部分企业的近千名专家学者参加了《中华人民共和国职业分类大典》的编制工作。《中华人民共和国职业分类大典》编制工作于1995年初启动，历时4年，1999年初通过审定，1999年5月正式颁布，《中华人民共和国职业分类大典》把我国的职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838个（细类）职业，并在2005年新增77个职业，2006年新增82个职业，2007年在保持《大典》基本结构和分类原则不变的情况下新增31个职业。其中八个大类分别是：第一大类，国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；第二大类，专业技术人员；第三大类，办事人员和有关人员；第四大类，商业、服务业人员；第五大类，农、林、牧、渔、水利业生产人员；第六大类，生产、运输设备操作人员及有关人员；第七大类，军人；第八大类，不便分类的其他从业人员。
二、工作分析的作用
工作分析是所有人力资源职能的基础，在履行许多其他人力资源职能之前必须进行工作分析。例如，除非招募者了解工作的要求并对其进行沟通，否则就不可能进行有效的招募。类似地，没有清楚地对工作进行定义就设计基本工资制度是不可能的。
1.工作分析是人力资源规划的基础。组织内任何的工作职务都是根据组织的需要来设置的，每项工作的责任的大小、任务的轻重、时间的约束、工作条件的限制等因素决定了所需的人力资源。工作分析可以通过对各部门内各项工作的分析，得到各部门的人员编制，继而得到组织的人力资源的需求计划。另外，通过工作分析可以将相近的工作归类，合理安排，裁减员工，统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划的质量。
2.工作分析有助于选拔和任用合格人员。选拔和任用基本上是把个人与工作进行恰当匹配的过程。要使这个过程获得成功，就必须清楚和准确地了解工作及其要求。工作分析确定了不同技能和能力的重要性。一旦完成了工作分析，就可以更客观地对各种候选人进行比较。
3.工作分析有助于设计积极的员工培训开发计划。如果不能清楚地理解工作要求，就不能有效地完成上岗引导。在告诉一个新员工怎样进行工作之前，必须清楚地对工作的职责和责任进行定义。同时，工作分析影响培训的许多方面。只有通过工作分析确定了工作的具体要求之后，才能决定一个当前或潜在的工作承担者是否需要进一步的培训。同样，培训目标的确立也依赖于工作分析。工作分析的另一个与培训有关的用途是帮助确定出现问题是由于需要培训还是由于其他某种原因。此外工作分析也有助于推动职业发展咨询，当管理者和人力资源专业人员对组织中的不同工作完全理解时，他们就能对员工的职业发展提出更好的建议。同样，当员工理解其他工作的确切要求时，他们对自己的职业选择就能做出更好的评价。
4.工作分析可以为绩效评估提供标准和依据。绩效评估的目的是评价一个员工在工作中的绩效。透彻地理解员工应该确切地做什么是一个先决条件，只有在这之后才能对个人的绩效如何做出公正的评价。
5.工作分析有助于实现公平报酬。恰当的工作分析有助于确保员工获得对他们工作的公正报酬。工作分析是通过确定工作的难度水平、职责和责任，以及完成工作所需的技能和能力，来确定一项工作的相对价值的第一步。一旦一项工作相对于其他工作的价值被确定下来，企业就可以确定一个公正的工资或薪水细目表。
6.员工安全。彻底的工作分析常常揭示与工作相联系的不安全做法和（或）环境条件。
把重点准确地集中在如何做一项工作上通常能揭示所有不安全的程序。
工作分析对于人力资源部门的各种活动来说显然是非常重要的，不仅如此，它对于直线管理人员来说也是十分重要的。工作分析对于直线管理者的重要性基于以下几点：首先，管理者为了理解工作的流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作有关的详细信息。如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计，从而提高工作的效率或有效性，那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。
其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇用决策。人员的雇用很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。管理者们需要经常对相关的求职者进行面试，并且向人力资源部门提供建议，指出谁应当得到这份工作。然而如果直线管理者并不了解在这份工作中需要完成哪些任务以及完成这些任务需要具有怎样的技能，结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备完成工作所需要的能力的人。
最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地（或更好地）完成工作。
