第一节 温州家族企业的组织形式变迁
在20世纪80年代以后特定的社会发展时期，温州通过血缘或准血缘网络极大地推动了民营企业的创建和发展。温州家族企业的组织形式从最早的家庭工场到现在的企业组织形式，究竟是什么动力与原因促使其变迁的发生？
如前所述，制度变迁的原因之一就是相对节约交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。温州家族企业的组织形式变迁源于降低交易成本的需要。沿着这样一条主线，温州家族企业的未来演变趋势，似乎也逐渐开始明朗起来。
一、早期的家庭工场：家庭与生产组织的重合
温州人均耕地少，农业生产规模极为狭小。20世纪80年代初，党的十一届三中全会以来的正确路线首先在农村改革中产生效应，温州的农业开始复苏。1979-1981年，农业总产值以5.4%的速度递增。随着农业产业结构的调整和家庭联产承包责任制的推行，在农村出现了一批主要劳力专门从事某项生产、其收入成为其家庭主要经济来源、专业收入占家庭总收入60%以上的专业户，以及以家庭主要劳力或辅助劳力利用业余时间从事某项专业生产、收入占家庭总收入60%以上的重点户。据不完全统计，1982年11月底，温州已有农林牧副渔传统农业中的“两户”5万余户，占总农户的4%，如果包括加工业、运输业、商业、手工业等“多种经营”中的“两户”，则有近20万户，占总农户的16%。
温州工业化初期，家庭工场是最重要的一种形式。这与农村专业化的发展、劳动生产率有了很大提高有关，也与温州的农户素有经商和从事家庭手工艺的传统有关。所以，家庭兼业是温州农业发展一个普遍现象。
根据统计资料，1985年温州农业200万劳动力中，务农的只有60万人，占28.5%，其余农民从农田上解脱了出来。这些劳力的分配状况是：乡镇集体企业44万人，家庭和联户工业32万人，为商品市场流通服务的22万人（其中10万人是供销员），劳务输出有28万人，从事其他职业的还有20多万人。1986年，温州的家庭工业户已达14.65万户，占农村总户数的11.1%；从业人员33.86万人，占农村劳动力总数的12.66%；产值17.07万元。
据不完全统计，1985年，仅温州一个地区，农户兼营工业的收入多达49035万元。这个数字在1986年增加到63814万元，年增加幅度高达30.01%。其中温州市区增加幅度达到54.68%，永嘉县更是高达72.06%。
家庭兼业的收入已经成为农户收入的重要来源。家庭兼业在温州，一直到90年代中期，仍然兴盛。
20世纪80年代初，通过家庭兼业以及十万购销大军的积累，家庭作坊在温州广泛兴起。家庭工场起步的资金多半都是借来的，除了亲戚朋友以外，创业者还通过民间借贷方式筹集资金。大部分家庭作坊从走村串巷开始，“白天当老板，夜晚睡地板”，产品靠模仿，以价廉质次取胜，销售渠道依靠推销员的两条腿一张嘴。
康奈集团有限公司董事长、总经理郑秀康这样回忆他的创业史：20世纪年代末期，温州的家庭小作坊蓬勃兴起，传统的手工制鞋行当一时成了热点。郑秀康辞职后想注册“红象皮鞋制作工场”，卖了家里的缝纫机、自行车、衣料、手表，仍然没有凑齐1000元的注册资金，第一次开口向邻居借了500元。“那时候私人企业融资十分困难，我执意让亲戚朋友参股合作，这一招很见效，资金不足的问题解决了”。到了1987年，郑秀康的家庭皮鞋企业已拥有了500万元资产。温州大虎打火机厂的创建者周大虎，1991年辞去当地电信部门的工作，从5000元办起家庭小作坊开始，10年后成为中国打火机的龙头企业，坐到了中国打火机行业的龙头老大位置。浙江温州吉尔达鞋业有限公司也是从这一年开始建立起家庭作坊式的加工场所，经过短短的几年时间，已发展成为浙江省规模最大的专业制鞋厂家之一，1998年荣获“中国十大真皮鞋王”称号。
与康奈集团、温州大虎打火机厂类似，报喜鸟、夏梦等都是在1980年开办家庭作坊企业的。是年，吴志泽联合自家兄弟开办了家庭作坊企业——报喜鸟公司。同年，陈孝祥的夏梦公司靠5万元起家，三兄弟共同创业。这种经由家庭工业发展起来的工业化模式与欧洲古典工业化的发展模式具有惊人的相似性。（赵伟，2002）
二、企业组织对市场的取代：合伙与股份合作
20世纪80年代温州的家庭企业小而专，专业市场相对大而全。大市场、小企业使市场交易成本越来越高，企业效益下降。1985年前后，全市30%的家庭企业亏损，40%的家庭企业保本经营。
与此同时，大量家庭企业只需要支付一定费用就可以选择挂靠集体企业，利用其介绍信、票证从事“挂户经营”。即对外以集体名义进行经济活动，并上交管理费，而实际上由个体、家庭单位自负盈亏。此类企业被称为“红帽子企业”。温州早期着名的商品市场，如苍南宜山的再生腈纶纺织品、苍南金乡的塑片和标牌、平阳萧江的塑料编织袋、瑞安仙降的再生塑革鞋、永嘉桥头的纽扣、乐清柳市的低压电器、鹿城的皮鞋等等都是以家庭单位为载体而挂户经营的。苍南金乡镇是温州地区实行挂户经营较早的地区之一，1985年时这里的挂户企业已经发展到61家，占全镇企业数的一半以上。据1988年统计，在当时温州市的八大产销基地，家庭或联户办理的有5.1万户，占企业总数的38%，其他的62%的企业均采取挂户经营形式。
挂户经营虽然减少了家庭企业进入市场的成本，但是也出现了内部两种体制磨合的成本。1985年，柳市发生了一件经济案件。“红帽子企业”柳市物资储运服务站的两个合伙人分掉了86万元利润，第二年6月，他们被刑事拘留，后又以贪污罪判刑。此案在挂户经营者中引起大地震：“名为集体，实为合伙”，到底按名算，还是按实算？像这样戴“红帽子”挂户经营的企业在温州约有10万户。按当时的国家法律规定，只有国家、集体、个人三种企业性质，那么，个人合伙算什么？很显然，温州农民的“企业制度创新”已超越了法律的范畴。最后，法院宣告两个农民无罪。此判决等于承认了新生的股份合作经济的合法性。（胡宏伟、吴晓波，2002）
为了解决这个问题，一种更加有利于节约交易成本的股份合作企业在温州萌生。1979年春，苍南钱库区李家东村供销员李道.联合了40多个村民每人按股出资150元，筹款6000元办起“李家东针织厂”。1982年之后，又扩大119股，每股出资600元，共集资71400元，购买了一批毛纺织机，把李家东转引自王天义：《中国股份合作经济》，企业管理出版社1997年版。
6 3针织厂改名为“苍南毛织厂”，此是温州股份合作制企业的雏形。
20世纪90年代，股份合作成为温州的主要企业组织形式。据调查，1990年钱库镇有乡镇企业97家，其中股份合作企业92家，占84.5%。股份合作制是现行温州民营企业选择最多的一种企业所有制组织形式，约占温州民营企业数的54.8%。从1998年开始，温州年鉴有该指标的正式统计数据。在年销售500万元以上工业中，股份合作制企业占最大比重，从1998年到2000年，分别为12.5%、11.6%与15.5%。在年销售500万元以下非国有工业中，股份合作制企业仅次于个体，分别占20.9%、25.3%与24.9%。
股份合作制是资本联合与劳动联合相结合的一种经济组织形式。它是一种不规范的企业组织，就性质和功能来说，是一种新型的资金市场和劳动市场。由于当时计划体制的限制、资金的封锁政策，民营企业无法从正规金融渠道得到资金，家庭企业之间的合伙或联营就成为顺理成章的选择。这样，就发生了企业组织对市场的取代。另一方面，股份合作制企业的成长也是人力资本市场不发达的结果。各个家庭人力资本禀赋不同，有些家庭的经商素质好，有些在生产环节很出色，这意味着彼此之间的合作的必要性。
在股份合作制企业中，所有权与经营权已开始分离——尽管这种分离是非常初级的。企业生产资料的掌握和运用者不是股东个人，而是企业董事会，由董事会决定企业的经营。单个股东既不能抽回股本，又不能干预企业经营。
只有全体股东通过“共益权”、“请求权”，才能对企业重大决策发生影响。
6 4三、家族企业艰难的公司化道路与中间型经济组织的兴起随着企业规模的扩大，内部经营者间的摩擦在所难免，股份合作制企业的监督成本随企业经营活动的增加而增加。这两个原因直接影响了企业经营者（所有者）间的内部交易成本。另外，伴随着企业经营规模的扩大，企业经营管理者在企业经营中的作用越来越大，引进职业经理人的需求越显迫切。温州企业面临的问题，恰恰反映了建立完善的资本市场和企业家市场的重要性和迫切性。这就有必要使温州企业由股份合作制企业过渡到所有权与经营权分离的现代有限责任公司模式。
我们的调查同时也显示这样一个结果：温州家族企业可以分为三类，包括古典家族企业、家族控制与现代公司相结合的混合型家族企业以及由家族企业发展而来的有家族参与的现代公司。温州家族企业目前正由古典家族企业向有家族参与的现代公司转变，这意味着温州模式发展正面临一个转折时期。
1.古典家族企业
家族完全以血缘关系为纽带对相关企业实行全面控制，企业所有权和经营权合为一体，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业经营完全融合。
按照麦迪思的企业生命周期理论，在企业发展的诞生期、婴儿期和学步期阶段，组织形式以独资企业、合伙企业为主。从我们的调研情况看，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业经营完全融合仍然占主导地位，所有者控制企业大部分业务经营的企业占81.8%；总经理、厂长由主要投资人担任的企业占81.8%，全部来自本家族占4.0%；企业主本人单独决策的企业占6%。
2.家族控制与现代公司相结合的混合型家族企业
这类企业一般采用股份有限公司形式。家族利益通过家族成员或家族企业对该公司实行有效的控股，公司根据法律规定的现代公司制度设置了管理制度，公司的经营权大部分转移到职业经理人手中，实际运作中家族通过“用手投票”机制参与公司的管理。在目前温州经济发展中，许多处于学步期、青春期的家族企业以这种形式出现。我们的调研表明，企业所有者不控制企业大部分业务经营的占18.2%；非投资人担任总经理、厂长的占18.2%；企业决策状况董事会共同决策的占28.3%，企业主和主要管理人员共同决策的占65.7%；主要管理人员来自本家族的占企业管理层（包括董事长、总经理、副总经理、董事、监事、财会负责人等）的比例是1／5以及以下的占43.4%，2／5占28.3%，3／5占19.2%，4／5占5.0%。
3.由家族企业发展而来的有家族参与的现代公司
这种公司的初始发展往往是古典家族企业，在公司成长过程中，企业规模经济的需要导致企业经过多次增资扩股，股权已相当分散，由于资本市场的约6 5束和国家法律的完善，公司的治理结构不断规范，在法律程序和实际经营管理中完全符合现代企业制度。我们的调研表明，认为今后企业发展应该突破家族制的占29.3%，引进外来管理人员的占50.5%，技术人员入股的占19.2%，实行现代企业制度的占58.6%，公司上市的占10.1%，充分说明企业都具有向有家族参与的现代公司转型的愿望。
然而，家族企业公司化道路是曲折的。文化与制度的原因使得这一状况改变异常困难。柳市有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，后来全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去市场发展机会。另一家想撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空。还有一家请来了职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻经营理念，最后也不得不离开了。
由于现阶段温州民营企业大都是家族制企业，完全靠行政机制配置资源的企业不仅存在许多阻碍经营效率的因素，而且不具备生存的条件。家族企业的股权集中，所有权与经营权合一，完全靠行政机制配置资源不仅受到目前资金与规模的限制，一旦企业化之后很可能遇到交易成本问题，使企业付出高额的组织费用。
为使企业在家族制现行的产权制度下，既适应多变的市场环境，又灵活精干，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，用市场机制自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门而支付组织费用。
内部市场化的企业既避免了完全企业化而造成的高额组织费用，又减少了市场自由交易中存在的交易成本，既优越于科层制的大企业，也优越于无组织的市场。（张苗荧，2004）
