评估和培训是不同的，但却是相关的，二者的出现都是为了满足组织的新需求，那就是培训具有合格技能的人员，增强组织功能以及协调实施组织战略。培训和评估都被用以保证组织和个体发挥最大的潜力。领导者、管理者、一线主管、HRD从业者以及员工都需要培训和评估。
评估的定义和内容
20世纪最后十年，在澳大利亚政府的推动下，企业加快了内部学习规范和程序的改革，这涉及了两个重要的因素——工作场所培训者和评估者的诞生。1990年政府颁布《培训保障（管理）法》，促进了工作场所培训者和评估者的产生。根据该法，澳大利亚雇主有义务交税，该税用于支付适宜的培训。但该行动计划于1994年后结束。
国家关注培训的另一个结果是对“预先学习的认定”（RPL）的规范化，RPL是员工获得知识经验的一种方法。员工的“学习结果”或“成就”、“经验”统统成为一种使其在全国范围企业内工作的合法的基础。既关注跨行业发展国家能力标准体系，又关注对非正式学习经历的认定和对非标准化成就的正式认定，实际上意味着任何人的经验对于个人的发展、特定企业的改进和国民经济的国际竞争力的提高都是有价值的。
国际上也有这种发展趋势，加拿大、美国和英国也存在着针对企业培训者和评估者的能力进行界定的标准。培训在能力标准制订之前就出现了，在国家标准制订之后，对预先学习的认定才正式在企业中产生。在澳大利亚，由政府、雇主和单位及其他诸如专业协会等在内的有兴趣的团体三方一起对能力标准进行了制订。一些企业建立了能力标准组织（CSB）和行业培训咨询委员会（ITAB）。具体地说，企业所需求的能力主要由四个部分组成，这四个部分是：工作技能，任务管理技能，权变管理技能和工作／环境技能。各种能力都有其标准，这保证了不同企业能力的一致性。
能力标准由单元、要素和绩效标准组成。构成一个能力单元的各项活动被称为要素。可测量的绩效则可让人们描述所期望的绩效，这种期望的绩效就是绩效标准。对于每个能力单元来说，都有一个标准向导，这个标准向导为评估者提供推断某人（或群体、组织）是否已经具备某种能力的标准，有了这个标准向导，有助于对每一种能力进行统一的阐释。最后，每个能力单元都限制在某种情景下，也就是说，每种能力都面临许多限制因素，这些限制因素包括设备、政策和文化等方面的因素，这些限制因素可以被称作是一系列的变量。
在澳大利亚，“能力”经常是根据工作中被期望的东西来定义的，它指人们在企业中工作所需要的知识、技能和态度。能力标准用简明的英语词汇“结果”来表述，以便员工、管理者和培训者都比较容易理解这些标准。
20世纪90年代以前，培训和评估两者之间还是没有区别的。事实上，培训者就是评估者。随着第2类培训者的产生，评估者和培训者的角色就分开了，在没有变成有资格证书的培训者之前，雇员也可以变成一个有资格证书的评估者。
“评估”就是确认一个人获得的能力的过程（评估者和工作场所培训者，1995）。
评估是一个过程，包括收集证据，并依据绩效标准作出判断。确切地说，就是判断能力是否达到了标准。
工作场所的评估者要正确认识“在工作中学习”，并特别强调能力标准。在以能力为基础的学习中，评估是以标准为参照的。这就意味着评估是根据标准来确认个体水平的，而不是将一个人的绩效与另一个人的绩效进行比较。
评估能力
要获得工作场所评估者的资格，一个人必须具备能力单元中所要求的全部能力。
评估者并不一定要对每一个学习结果都单独进行评估，可以把多个组合在一起进行。
评估能力必须体现在实践中，如进行真实评估的实践锻炼，案例学习，角色扮演，制定计划、任务和报告。评估方式有书面或口头测试、提问等。
评估者需要有多种能力，可以为工作场所评估提供一套有计划的、有组织的、结构性的方法。评估者就是对企业中员工的工作技能作出判断的人。评估者必须武装自己，使自己在提高企业能力和提供评价方面扮演重要的角色。澳大利亚的评估者标准列举了那些有责任在工厂和企业中建立、实施和管理评价系统的人所需要的能力。标准和四种专业能力单元组合在一起，便形成了一个扩展了的能力系统。
除了评估能力外，人们还希望工作场所评估者能够：
满足企业业主评估特定领域和特定技能水平的要求
了解将要展示的能力标准和学习结果
了解企业中工作和角色的当前实际情况，并据此评估绩效
在评估过程中，锻炼企业员工必要的人际交往技能
在团队评估中，可以由团队成员提供评估主题和评估程序。对评估者的惟一限制条件就是他必须具备上面所列的四种能力。
评估计划包括评估的详细说明，也包括将要接受评估的产品和流程，能够接受的证据类型，以及其他相关文件等。计划必须根据相应能力标准来制定，而且应该能够很好地包括对一些关键要素的确认，比如如何管理工作流程，特殊问题如何解决，消费者服务问题，安全问题和卫生问题等。计划的最后一个步骤是确定已经准备好所需的评估工具，如面试问题、观察指南和临时测试等。
评估的准备工作包括开一个预备会议，以明确一些事情：
1.在目的、标准（包括产业标准）和收集证据的方法上达成共识。
2.商议收集什么证据以及如何来收集证据。
3.确定评估的后勤工作：时间，地点，资源（财力）。
4.明确什么是“已达到”（A）结果，什么是“拟达到”（TBA）结果，以及每个结果后面将有什么行动等。
评估实施前必须与被评估者在准备阶段取得一致意见。而且，评估者必须建立一种能保证有效性、可信度和公平性的氛围。评估者在评估过程中要记笔记，进行小结，以便于反馈。评估者应鼓励被评估者尽最大的努力，在实施评估过程中要避免给出否定性的反馈和结果。
反馈和结果可以在评估后马上给出，也可隔一小段时间，或在其他时间给出，评估者可能需要一些时间来总结自己的发现，然后才能将信息反馈给被评估者。评估过程中，评估者向前五个被评估者作评估之前的询问，是有一定帮助的。被评估者的自我评估可以向评估者提供一种评估的线索，使评估者知道应如何调节自己的观察和反馈。评估者给出的反馈要清晰，应明确说明被评估者是达到“A”还是“TBA”（也指“不胜任”或NYC），以及理由。评估者还应要求被评估者认真概括了解你给出的反馈意见，以便他们明确获得这些信息对他们的帮助。
评估后要为企业提供一份评估报告。但应先向被评估者提供一份报告的复印件，得到被评估者同意后，再向企业委派者和其他利益相关者提供报告。
最后，对评估者来说，应收集被评估者对评估的反应，以便在下一次评估中改进评估手段和程序。
为组织的发展而评估
澳大利亚的组织越来越喜欢将评估与培训结合起来，并将之作为提高员工技能的主要方式。Elaine Roberts（1998）提供了一个经典的案例研究：工作场所评估者在20世纪90年代完成的对昆士兰铁路公司员工的追踪研究。这项工作以详细的任务分析和能力标准的开发为起点。员工的报酬是根据他们在工作中的能力给付的，因此，每种能力都有分值等级。在职学习和成功完成工作职责都是评估的要素。有些有能力的员工，在不需要监督的情况下，就能主动地及时完成工作，他们与管理者之间几乎没有什么联络，但也没有什么影响，因为管理者授权他们采取主动的态度，直接对工作负责，这种状况也可以降低员工对工作的冷漠。昆士兰铁路公司只为具体工作场所要求的能力支付薪水的原则被广泛接受。
一个使员工不为即时报酬而发展能力的体系有助于员工发展自身及事业。人力资源部门记录下最新要求的能力，并把能力与薪水挂钩。在这种实践中，出现了另外一种显着变化或“革命”：问题的解决在问题发生时就已开始了，解决问题的往往是员工，而不是管理部门。这就使员工从对抗策略转向了谈判和冲突相结合的解决程序。
新的能力标准意味着，对现在的培训的要求并不仅仅是在结束培训时通过考试，而且在培训的次序上使用了新标准：首先是对所有人进行安全培训，其次是培训小组成员具备完成任务所需的合格能力；随后是为个体的发展开展培训。另外，由工作场所任务决定送谁去参加培训。
对工作场所评估的接受始于对预先学习认定的反对。评估过程涉及评估工作者的使用和对实际演示、提问、计划、监督检查和同伴检查的需求等。任务非常繁重，因为它涉及3000个持有30种不同能力的员工。三种与安全有关的能力被认为是其他所有能力的必要前提。所有的评估都应该完全根据全套安全步骤来记录。在评估中，只采用一项安全步骤会导致“不胜任”（NYC）的评估结果。
在本案例中，首要任务是培训工作场所评估者。这个培训，不仅仅是以课堂为基础的培训，还包括大量工作场所的训练和评估实践。对于刚获得资格的工作场所评估者来说，他们的心里总会有一些不安。几个月前，他们与被评估者还是“同事”，他们中的许多人很难相信要由他们来证明他们的“同事”以及自己是具备工作所要求的能力的。他们在过去的20年里不是一直在做这项工作吗？答案是，虽然他们一直在做这项工作，但很少有人真正对这项工作负责，这就要求他们还要具备一系列新的技能。值得注意的是，有些员工乐于被证明他们是具备做这项工作的能力的，但还是有许多员工不愿意这样做，害怕万一通不过评估，反而造成不好的影响。然而，一旦员工有了一些成功的评估，他们就会感到评估是一件令人高兴的事。因为对熟练的员工来说，他们每天都在这样做，多一个评估的过程，更能增强他们的成就感。这样，意义重大的员工自我提高过程就开始了。
在本案例中，大部分工作场所评估者是根据事件的常规发展过程来进行评估的。
偶尔，有些评估者了解整个工作流程，在一天之内就完成了相当数量的评估。但评估者遇到的另一个困难是，尽管他们非常愿意和管理者沟通，但还是感到被忽略了。因为根据80%的民意，即使所有的评估没有在1997年1月1日前完成，昆士兰铁路公司还是会实行新的薪水制度。
昆士兰铁路公司的工作场所评估者通过改变了一下策略，使评估获得了一项显着的成果。根据这个成果，员工按个人具备并表现出的能力获得报酬，不管在那一天他们有没有使用这种能力。工作场所评估者的评估方法为昆士兰铁路公司提供了一套管理国内基础设施的程序，这个程序体现了职业途径和工作场所的灵活性——这些都是现代企业取得竞争优势的重要因素。
昆士兰铁路公司下一个主要挑战是为管理者制定一套以能力为基础的薪水和职位体系。在该体系中，决定薪水和职位的高低，除了要求高水平的能力外，还包括对国家一线管理能力系统的运用（Karpin，1995）。
