目前，组织研究专家一再强调，在信息时代，员工的知识和经验将成为组织的核心资产。组织竞争成功的真正基础将不再只是组织的基本财力或是质优的产品，而是杰出的员工。随着HRD从业者对变革管理、组织发展、通信和信息管理等具有更大价值的活动的关注，员工的潜力将得到进一步挖掘。HRD从业者被认为是劳动力的设计师和营养师，越来越被组织有效地加以利用，发挥出越来越强大的影响力和战略作用。将员工发展与组织战略联系起来的重要性已成功地体现在Amoco公司中（Anderson，1997：36）。HRD战略能够支持组织的战略。Amoco公司的高级副总裁R.温妮·安德森认为，良好的组织发展策略除了弄清组织所需要的具体能力外，还要能将人力策略运用于组织能力的发展中。安德森认为，组织必须先要界定核心的具体业务能力，而后才是运用人力工程、项目及实践来促成组织能力的形成。
但是，HRD战略作用的日益增加，并不意味着所有组织设计HRD功能的方式都是一致的。许多组织正在不断调整HRD的功能及组织结构，以便更符合自身的独特个性，反映组织的高层管理理念。
在实施新战略的组织中，HRD正获得越来越多的关注。陈旧的、有较大局限性的观点已被新的组织理念，如领导发展和文化建构等所代替。
在寻求HRD与组织战略相结合的过程中，组织正在采取许多不同的方法，但是不管选择何种方式和路径，组织都会把组织的人力和物力集中于实现更高的目标上。
这样既扩大了HRD的应用范围，HRD与组织战略的结合也更加紧密，并贯穿到整个组织的管理中。
需求分析
正规的需求分析是评估业务、工作环境、绩效和培训需求的系统方法。需求分析的目的不是解决问题，而是明确区分和界定需求的含义。最常用的需求分析方法是调查及访谈。尽管这些方法通常能得到有用的数据，但是其他的方法也能得到额外的信息，还能和组织的其他方面取得联系。下面讨论一下确定需求的十种方式。
组织的战略规划
HRD专家首先应弄清一个问题，即要使培训能帮助组织达成战略目标，就必须制订组织的战略规划。若组织没有任何战略规划，总裁就应该能够明确地阐述组织的远景。需求分析专家应不断地预设如下的问题：正在发生什么样的文化变革？组织是否越来越全球化？团队工作是否有进步？组织是正在重构，重新策划，还是在裁员？过去几年里，在竞争方面发生了什么变化？有没有质量改进？这些问题的答案毫无疑问将引导出培训及需要HRD干预的问题。需求分析专家应定位为组织实现目标的战略伙伴。管理变革、解决矛盾及建立团队只是员工面临组织文化变革时所需的技能。
组织的营销规划
营销规划应为组织根据客户作出正确的定位提供依据。在进行营销规划时应考虑如下问题：组织如何区分客户？组织计划如何为客户服务？从这些问题的答案，我们就能确定产品、售后服务管理及服务培训等方面的要求。
员工关系问题
组织会遇到什么样的员工关系？员工关系信息将有助于我们判定正在困扰员工的各种工作场所问题。在冲突管理、绩效管理、训练和反馈等方面进行培训或干预，对解决这些问题是有效的。
纪律问题
这类似于对员工关系的调查，不过此条着重指管理者如何处理纪律问题。如果组织有渐进的处理程序（典型的如口头警告、书面警告、最后通牒及开除），那么书面警告会比较有效。但要注意的是：那些执行书面警告的人是否真正遵守纪律处理程序？警告是否需要提交口头讨论？此种警告是否会让组织陷入法律纠纷？
离职面谈
那些想离开组织的人的头脑中究竟在想什么呢？若许多人离开组织是出于同一个原因的话，那么，需求分析师就要调查一下是否可通过培训来找出原因。比方说，若员工不断抱怨缺少对绩效的反馈，那么就有开展绩效管理培训的需要。
绩效评估
另一个确定需求的方法是对组织的绩效进行评估或回顾。这里，第一个问题是：绩效评估工作是否将要完成？如果组织规定每位员工一年要进行一次绩效评估，那么需求分析师就要调查一下抱怨率。若没完成，是什么原因？对于许多管理者而言，写评估是件令人厌恶的事，特别是当被评估者全年都没有好的绩效时。第二个问题是如何写评估才算好？通过与人力资源部的沟通，我们知道，大部分的管理者写的评估，仅仅是围绕数据来展开的，而不是提供具体的行为反馈。诸如“他态度不好”或“她是个团队工作者”之类的评估就表明需要绩效评估小组提供行为反馈。
客户满意度调查
这也可能是区分需求的丰富来源。“客户满意度”这种反馈不仅能提供与客户服务直接相关的需求，而且能提供额外的信息。比方说，一个经常要对病人的满意度进行调查的诊所，发现病人不满意挂号费时太多。调查表明，这是因为最近安装了一套电脑系统，由于最初的培训不充分，诊所的操作人员使用时不熟练，结果是病人要花更多的时间挂号。答案就是要继续培训。
匿名消费者反馈
匿名消费者反馈是零售业中普遍使用的数据收集方法，在其他行业它也受到青睐。一般情况下，组织雇用外部人员作为消费者，对组织员工进行评价。比如，匿名的购物者可以对购物场所提供的客户服务水平作出评估：相关的销售人员是否令我满意？他是否提供了产品的相关信息？他建议购买其他东西了吗？推销的效率和速度如何？等等。在医疗卫生行业中，匿名消费者们已习惯于去评估他们所得到的服务水平：咨询电话是否得到流利的回答？服务提供者是否熟知挂号程序？我是否得到就诊指南？匿名消费者的报告能为组织有效地提供一段时间内可信的数据，这些数据有助于人力资源专家确定组织的工作绩效及培训需求。
立法及政府政策
政府的立法和政策会经常性地提供一些新的培训主题。过去几年里，在美国，性骚扰意识方面的培训大大增加。《美国残疾人法案》在1990年促进了许多组织的培训。此法案中的一条条款规定，禁止雇主、州及地方政府和其他人员在雇佣条款、条件及雇佣特权等方面歧视那些有工作资格和能力但身体残疾的人。为努力使资方能在招聘、选拔和管理实践中与此法案相一致，就需要展开培训。
1984年，澳大利亚修订了《公共服务法案》。根据该法案，澳大利亚公共服务机构的领导者有义务发展和实施平等就业机会（EEO）计划，各公共服务部门的最高长官每年要向总理汇报EEO情况。在20世纪90年代中期，澳洲政府开始把工作场所多样化视为公共部门改革的目标之一。这被认为已包括在（或已超越了）公平就业机会和肯定行动的概念中。
观察
人力资源专家不应低估观察在确定需求中的价值。如在行为频率计算中，观察是很重要的，当然，观察也可能只是一名员工将自己视为一名内部客户的意识。
通过使用传统方法和上述的需求分析方法，需求分析师们在组织内部能收集到不同来源、不同价值的数据。这些数据会使我们对组织、工作环境、绩效和培训需求的认识更具有战略性。
需求类型
当需求分析师们收集信息时，他／她也必须同时判断信息所表达的需求是否就是组织、工作环境、绩效或培训的需求。
企业需求
在战略层次或组织层次上，企业需求提出了问题，也提供了良机。这也是分析师首先要注意的两个需求层面。因为只有通过发现企业需求，HRD专家才能成为战略伙伴，需求分析师才能认识工作环境、绩效、培训需求，如果这些需求与企业需求无任何联系，则不会有太大价值。
企业需求可通过询问以下问题获得：今年你所面临的首要的企业问题及机会是什么？若你成功地解决了企业问题或你抓住了机会，请描述一下工作场所将会是何种情况，人们的行为是如何的不同？什么系统及步骤会出现不同？这些问题的答案将有助于需求分析师们决定最适合企业需求的培训，技术开发或是对工作系统及步骤的变革。
企业需求举例：
通过增加至少10个新的客户来增加400万美元的收入
今年打入欧洲市场
今年要开发5个新项目来扩大业务
降低产品耗费及出错率
提高客户满意度
工作环境需求
在工作环境中也存在着各种各样会引起问题的系统及步骤，对它们进行描述就是要确定工作环境需求。如“我们公司正在快速收购另外的公司，相互之间却没有快速而有效的交流方式”。这番话就表明了一种要求改进各分支公司之间进行交流的系统需求和过程需求。例如：
改进交流实践
建立跨公司的诚信评价和改进程序
明确投资回报过程
绩效需求
这是描述个体在工作中应做什么的需求，是以行为为基础的。如：
1.我需要我的员工能提供更好的客户服务。他们应能更迅捷地对客户投诉作出反应。
2.我的经营管理人员不会使下属员工得到发展。他们需要花更多的时间来培训员工，与员工共同规划。
培训需求
当需求分析师们听到“我需要召开如何管理冲突的研讨会”或“我的员工应加速这项软件程序的开发和应用”时，它们表达了一种培训需求。个体正在描述学习的需求。
可以使用10种方法来解决先前讨论过的需求，让我们来看一下怎样区分不同类型的需求。
不同类型的需求间有着清晰的联系。然而这可能是也可能不是一直如此。也就是说，一个企业需求并不总是与工作环境、绩效和培训需求相对应的。例如，要求增加产量的企业需求可能是低效工作流程造成的结果。员工可能具备和使用了某项工作所需要的所有知识、技能和能力，但是如果流程不够有效，那么，只有当改进流程后，企业问题才能解决。试图将企业问题视作培训需求或绩效需求，而不考虑先进工作流程的核心需求，是不会有永久价值的。
如，一项绩效需求可能是要求经理能够写出有效的绩效评估。这是否也暗示着一种培训需求呢？这需要视情况而定。如果根据进一步的调查，绩效评估显然写得不力，那么就必须进行培训。然而，如果有证据表明知道该怎么写绩效评估而不愿写时，这并不产生培训需求。如经理有知识却并不用，这时，首先要做深入的调查来找出症结所在：可能是经理在写绩效评估时不负责任，或觉得没必要这么做，这就要求系统中有一个能使经理对绩效评估报告负责的工作环境；或许管理者是因为不喜欢而不写此类评估的，那就表明管理者有绩效问题而他们的上司也需要注意这些问题。
如果知识、技术及能力上有差距时，培训将有所帮助。如没有差距，需求分析师们就应进一步找到满足企业需求的障碍。分析师们可以与资方协商建立战略伙伴关系，帮助资方发现需求。发现合适的干预手段是需求分析师对组织的贡献。
明确绩效差距
一个组织必须通过员工已有的技能及需要掌握的技能来了解自身。确认绩效差距的一条标准包括确定员工能发挥什么关键作用，以及明确发挥这类功能所必需的技能、发展技能所必需的发展性工具。
随着企业需求的变化，技能需求也变化了，这种模式可用以评价组织及个人所具备的技能及其所需的发展。将此与组织的战略结合起来能够提供及时的策略，同时也可提供员工及组织正在发展的情况。
个案分析：管理发展项目
项目设计
以下的案例分析，展现了管理发展项目的发展过程。它始于对主要技能的调查，终于在变革的工作场所中提高技能。它展现了项目发展是如何与组织战略联系在一起的。
这些案例描述了发生在美国一家地区医学中心附属的私立医学机构的情况。该中心有将近2200名非教学人员及950名专职教学人员。大部分的员工在医学中心工作，而其他的人则分布在全市及全州的42个地区。
中心面临的独特挑战有：将近70%的人不在雇主的工作场所工作。雇主掌管中心一个部门。雇员则在独立于组织管理的其他健康机构中工作。
