我和刘梧一起从总公司驾车回来，两个星期以来，我们每天都要跑一趟。我们的心情实在不太好。现在我们已经掌握了事业部现状的所有相关细节，而整个情况实在不怎么妙。唯一表现出色的是我们的工厂。不，我现在应该习惯把它看成唐纳凡的工厂，而且工厂的表现也不只出色而已，这样说实在太轻描淡写了，我们的工厂简直像是个救世主。
唐纳凡成功地在客户抱怨之前，就控制住整个局面。他还需要多花一点时间赢回业务员的信心，但是有我在旁边加一把劲，不必多久，就会万事OK。
这座工厂太出色了，结果有一段时间，害得我和刘梧都走错了方向。我们根据事业部的报告得到的印象是，情况还不错。但是当我们把唐纳凡的工厂剔除开来，深入分析事业部的情况时，真实的图像才浮现出来。这个图像一点也不美，简直就是大难临头。
“刘梧，我想我们做了我们都知道不该做的事情。”
他说：“你在说什么呀？你根本什么事情都还没做。”
“我收集了一大堆资料，上吨的数据。”
“对，而且这些资料都有一个问题。”他说，“老实说，我从来没有看过这么散漫的地方，每一份报告都漏掉具体的辅助性资料。你知道我今天还发现什么吗？他们甚至没有一份报告说明逾期的应收账款有多少。资料倒不是完全没有，但是你相信吗，资料居然散布在至少三个不同的地方。你怎么可能以这种方式营运呢？”“刘梧，这不是重点。”
“这样吗？你知道，只要留心一点，我们可以把逾期的应收账款期至少缩短四天！”
“这样就可以挽救事业部吗？”我嘲笑他。
“不行，但是会有一点帮助。”他微笑着说。
“这样吗？”刘梧没有搭腔，我继续说，“你真的相信这样就帮得上忙吗？刘梧，我们到目前为止，学到了什么？当你要求这个职位时，自己说过什么话，你还记得吗？”
他生气地说：“我不知道你在说什么，你难道不希望我把明显的错误改正过来吗？”
我要怎么解释给他听呢？我紧接着问：“刘梧，就算你成功地把逾期的应收账款缩短四天，但是有效产出、库存和营运费用又会因此改善多少呢？”
“只会有一点点改善。”他说，“但是最主要的效益还是在现金上，你不应该看轻四天的现金。除此之外，要改善整个事业部，必须要靠很多小小的步骤。假如每个人都尽到自己的责任，加起来的力量就足以成事。”
我默默地开车，刘梧说的话不无道理，但是不知怎么的，我认为他错了，绝对错了。
“刘梧，帮帮我。我知道改善事业部需要靠许多小小的改善集合而成，但是……”
“但是怎么样？”他说，“罗哥，你太没耐性了。你知道他们是怎么说的，罗马不是一天造成的。”
“我们没有几百年的时间。”
刘梧说得对，但是我不应该焦急吗？我们过去是靠耐性来挽救工厂的吗？然后我明白了。对，我们需要很多小小的改善措施，但是这并不表示我们可以就此满足。我们必须谨慎选择我们要专心致力的项目，否则……
“刘梧，我问你，如果单纯为了适应内部需要，必须改变我们衡量库存的方式，你需要花多少时间？”
“实际作业不是大问题，只要几天的工夫就够了，但是假如你指的是需要解释所有的细节，告诉主管改善措施会如何影响我们的日常决策，那又另当别论了。假如采取密集作业的话，大概几个星期吧。”
现在我可以理直气壮了：“你认为我们目前衡量库存的方式，对事业部现有的成品存量，冲击会有多大？”
“很大。”他说。
“多大呢？”我逼他，“可以给我一个数字吗？”
“恐怕不行，恐怕甚至连给你一个有意义的评估都办不到。”
“我们一起试试看。你有没有注意到事业部成品增加的情况？”我说。
“注意到了，但是何必大惊小怪呢？本来就会这样，销售量下降，利润压力越来越高，所以他们生产库存成品，制造虚假的库存利润。我明白你的意思了，我们可以把成品增加作为一个指标，借此衡量我们评估库存价值的方式会带来多大的冲击。”
“很好，拿这个和你应收账款缩短的四天相比，你应该专注在哪一项工作上？”我穷追猛打，“更重要的是，对有效产出会有什么影响？”
“看不出来。”他回答，“我可以很清楚地看到对现金、库存、营运费用的影响，但却看不出对有效产出的影响。”
“这样吗？为什么他们没有推出新产品？你还记得他们提出的理由吗？”
“记得。”他慢慢地说，“他们相信推出新产品会逼他们宣布目前库存的旧产品已经过时了，因此对他们的盈亏数字是致命的一击。”
“所以，我们就继续销售旧产品，而不是新产品。我们不断丢掉市场，但是这样做总比将旧产品在会计账上报销要好得多。你现在明白评估方式对有效产出的影响了吧？”
“对，我明白了。你说得对，但是罗哥，你知道吗？只要花一点点额外的力气，我想我们可以鱼与熊掌兼得。我可以研究我们评估库存价值的方式，同时也要他们多花一点心思在应收账款上。”
他还是不明白，但是我想我现在知道该怎么应付了。
“工厂的指标又要怎么办呢？”我问他。
“那才真是大麻烦。”他叹了口气。
“这件事会造成什么损害呢？比四天稍微严重一点吗？至于业务部还是根据正式的‘产品成本’和理想利润来判断市场机会，又怎么说呢？更糟糕的是，他们会寻找任何能以高于变动成本的价格卖出去的东西，这里又会带来什么损失呢？而我们和其他事业部之间的移转价格（transfer price）又怎么说呢？那才是真正的致命伤。你还想再多听一些吗？”
“停，停，停！”他举手投降，“你说得够清楚了。我一直想解决应收账款的问题，只不过是因为关于这个问题，我很清楚该怎么办，而其他的问题……”
“害怕吗？”我问。
“老实说，的确有点害怕。”
“我也害怕，我也害怕。”我嘀咕着，“我们应该从哪里着手？接下来该怎么办？应该把哪件事列为优先，哪件事第二？简直是吓坏人了。”
他说：“很明显，我们需要有个流程。真糟糕，我们开发出来的那五个步骤结果居然不对。不……等一等，罗哥，不是这样。到最后，问题不是出在到处乱跑的瓶颈，而是我们对现存的瓶颈没有足够的保护措施。或许我们还是可以利用那五个步骤？”
“我不觉得可以，不过还是不妨试试。我们应该回工厂去试试看吗？”
“当然。我需要打几次电话，不过没什么问题。”
我说：“不行，今天晚上我有事情。”
“你说得对。这件事很重要，但是不紧急。我们可以等到明天再做。”
刘梧读出白板上写的字。“找出系统的制约因素。要把这个当做第一步吗？”“我不知道。先考虑一下这个步骤原本的逻辑吧。你还记得当初是怎么得出这个步骤的吗？”
他说：“大概记得。好像和我们把有效产出当成最重要的衡量指标有关。”
“我想这样还不够，至少就这初步的分析而言，还不够。我们再试试看，从基本原则开始想起。”
“我举双手赞成。”他唉声叹气，“但是你说的基本原则是什么东西呢？”
“我不知道，大概是我们毫不犹豫就接受的道理吧。”
“好，我想到一个了。每个组织都为了某个目的而创办，我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。”
“对。”我大笑，“尽管我认识一些人，他们似乎完全忘掉了这点。”
“你是说华盛顿那些人？”
“他们也是。不过我刚刚想到的是我们公司，但是管他呢，我们继续讨论。另外一个基本事实是，任何一个组织都是由一群人组成的，否则就不能称为组织了。”
“对。”刘梧说，“但是，我不明白像这样的讨论有什么用处。我可以列出很多关于组织的正确叙述。”
“没错，你或许可以这么做，但是看看我们已经得出的结论。假如任何组织都有它最初创办的目的，而且任何组织都是由一群人组成的，那么我们可以推论，必须综合众人的努力来达到组织的目的。”
“这么说有几分道理。”刘梧说，“否则我们就不需要创办组织了，单靠个人的努力就足够了。然后呢？”
我继续说：“假如我们需要综合众人之力，那么任何个人对组织目的的贡献有多大，有很大部分要视其他人的表现而定。”
“对，这点很明显。”然后他苦笑了一下，“对每个人而言都很明显，但是我们的衡量系统除外。”
尽管我完全认同他的意见，我还是不理会他的最后一句评论。“假如需要综合众人之力，而且一个环的贡献要依赖其他环的表现，我们就不能忽视一个事实，组织不只是把一连串的环堆在一起，而且应该把组织看成一个环链（chain）。”
“或至少是个网。”
“对，但是你看，我们可以把每个网看成由多条各自独立的环链组成。组织越复杂，也就是各个环之间的相互依存度越高，各自独立的环链数目就越少。”
刘梧不想在这上面花太多时间：“你说是，就是吧。但是这点不那么重要，重要的是，你刚刚证明了我们应该把组织看成环链。我可以从这里引申，既然环链的强度是由最弱的一环来决定的，那么改善组织的第一步，就要从最弱的一环开始做起。”
我纠正他：“或是最弱的那几个环开始做起。别忘了，组织可能是由好几个各自独立的环链所组成的。”
他很不耐烦地表示同意：“对。但是正如你刚才所说，在复杂的组织里，各自独立的环链不会太多。好吧，罗哥，你想拿衡量指标怎么办？”
“衡量指标？”我惊讶地说，“你怎么会突然提到衡量指标？”
“我们昨天不是都同意，错误的衡量指标是事业部最大的制约因素吗？”
唐纳凡说得对，刘梧对衡量指标简直有一种偏执。
“衡量指标绝对是个大问题，但是我还不认为它是制约因素。”我心平气和地说。
“这样吗？”刘梧大吃一惊。
我肯定地说：“对。我们大部分的产品都已经落后于竞争者了，这难道不算大问题吗？工程部门把计划永远不可能准时完成看成天经地义的事情，这种态度难道不是更严重的问题吗？而营销部门又怎么说呢，你看到了任何一份足以扭转乾坤的营销计划吗？”
“没有。”他笑着说，“事实上，我所看过的所有长期计划，都是一派胡言。”
我滔滔不绝，今天和我谈问题，简直就像打开了水坝的闸门一样。“等一等，刘梧，我还没说完。总公司到处弥漫的心态，又要怎么说呢，就是自以为是，委过于人的心态。你有没有发现，每次我们问到不太妙的状况时，每个人几乎都立刻责怪别人？”
“怎么会没有注意到，罗哥，我明白你的意思。到处都是严重的问题，我们的事业部似乎充斥着一堆制约因素，而不是只有几个制约因素。”
“我还是认为只有少数几个制约因素。刘梧，你难道不明白，我们提到的每件事情之间都有紧密的关联吗？缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、推卸责任的心态、冷漠，所有这些都彼此相关。我们必须从核心问题着手，找出所有问题的根源，找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来，而是要找出所有问题的根源。”
“我们该怎么做呢？我们要怎样找出事业部的制约因素呢？”
我说：“我不晓得，但是如果我们在工厂办得到，我们在事业部一定也办得到。”
他思索了一会儿，然后说：“我不这么认为。我们在这里很幸运，面对的是实物上的制约因素，是生产瓶颈，情况很简单。但是到了事业部，我们必须面对的是衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。”
我不赞成他的话：“我不觉得有什么不同。我们在工厂里也需要面对你说的这些问题。想想看，即使在工厂里，制约因素从来都不是机器。对，我们到现在还是称锅炉和NCX—10为瓶颈，但是假如它们真的是瓶颈的话，我们怎么可能使它们的生产量倍增呢？我们怎么可能在不投资扩充产能的情况下，就提高了有效产出呢？”
“但是我们几乎改变了这两个设备所有相关的作业方式。”
我说：“我就是这个意思。我们改变了哪些作业方式呢？”我学他说话的腔调，“衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。刘梧，你不明白吗？即使在工厂里，真正的制约因素都不是机器，而是政策。”
“对，我明白，但是还是不太一样。”他固执地说。
“有什么不一样？举个例子。”
“罗哥，你一直把我逼到死角，又有什么用呢？你难道看不出其中一定有很大的差别吗？假如没有的话，究竟什么是事业部制约因素的本质，我们怎么会毫无头绪呢？”
他的话使我哑口无言。“对不起，你说得对。你知道吗，也许我们真的很幸运。实物的制约因素帮助我们把注意力集中在真正的政策制约因素上。事业部的情况就完全不同了。在那里，我们有多余的产能，我们有多余的工程资源，却完全被浪费掉了，而且我相信市场需求一定也很充分。我们只是不晓得该如何整合我们的行动，好好利用所有的资源。”
平静下来以后，刘梧说：“这就把我们带到真正的问题上了，我们该如何找出系统的制约因素？我们要如何针对最严重的错误政策开刀？或是用你的话来说，我们该如何找出核心问题，也就是找出带来所有恶果的唯一根源呢？”
我同意：“没错，就是这个问题。”
我看着白板，补充了一句：“这里写的东西还是有效。第一步是找出系统的制约因素。我们现在所了解的是，我们也必须晓得找寻制约因素的技巧。就是这个，我们找到了。”
我兴奋地站了起来：“要回答钟纳问的问题，这就是答案。我现在就要打电话给他。你可以想象我的第一句话就是：钟纳，我想请你教我找出核心问题的方法。”我正准备转身离开，刘梧说：“罗哥，我恐怕你还是高兴得太早了一点。”
“为什么？”我问，我的手已经放在门把上了，“还有什么好怀疑的，你觉得这不该是我第一个要学的事情吗？”
他说：“不，这点我倒是相信。我只是觉得，你可能应该多问他一些问题。只了解核心问题，可能根本不够。”
我冷静下来：“你又说对了。只是我找答案找得太久了，所以一下昏了头。”
“我明白，相信我，我明白。”他微笑着说。
我坐下来：“好，刘梧，你觉得我还应该请教钟纳什么？”
他回答：“我不知道，但是假如这五个步骤还有效的话，也许你应该请他教我们实现这五个步骤的技巧。我们已经发现我们需要其中一个技巧，何不继续讨论其他四个步骤呢？”
“好主意。”我兴致勃勃地说，“我们继续讨论下去。下一步是，”我读着白板上的字，“‘决定如何挖尽制约因素的潜能’听起来没什么道理，为什么要试图挖尽一个错误政策的潜能呢？”
“假如制约因素是一件实物的话，就有道理，但是既然我们也处理过政策上的制约因素，我们最好继续往下看。”刘梧同意我的话。
“其他的一切迁就上述决定。”我一个字一个字念出来，“我对这点也有保留。假如制约因素不是实物的话，这个步骤也毫无意义。第四个步骤是：‘给制约因素松绑’。嗯，我们该拿这个步骤怎么办？”
刘梧问：“有什么问题呢？假如我们找到了错误的政策，我们就应该改变政策。”
“多棒啊，你说得倒简单。”我冷嘲热讽，“改变政策！改成什么政策？要找到适当的替代方案真那么容易吗？也许对你来说是如此，对我来说可不是。”
他笑着说：“对我来说，也不容易。我知道成本会计是错误的，但是这并不表示我现在很清楚该用什么方法来代替成本会计。罗哥，我们应该如何改正错误的衡量指标或政策？”
“首先，我想你需要灵感，有一些突破性的想法。钟纳谈到的管理技巧，一定就包括了激发这种灵感的能力。否则这些技巧不可能为凡人所用。你知道吗，刘梧，茱莉说我慢慢会发现我面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程。”
刘梧同意：“现在的确越来越像是如此。但是单单能提出创意本身还不够，更大的阻碍是要证明这个想法真的能解决所有的问题。”
“而且没有制造出新的问题。”
“真的有可能吗？”刘梧很怀疑。
“一定有可能，假如我们希望能事事都预先规划，而不是只等到出事的时候才被动地反应的话。”我一面说，一面想到了更好的答案，“对，刘梧，一定有可能。看看我们争取销售量的解决方案吧，结果如何呢？由于那笔法国来的订单，我们让整个工厂有两个星期没有好日子过，而且扼杀或至少延迟了两个很好的促销计划。假如我们在执行计划以前，就先有系统地思考，而不是只靠事后之明的话，我们就可以避免很多问题。不要告诉我这是不可能的。我们其实已经掌握了所有的事实，我们需要的只是有个思考过程逼迫我们，同时引导我们去预先研究我们的做法。”
“我们要朝什么方向改变呢？”刘梧说。
这句话让我险些坐不稳：“对不起，你说什么？”
“假如第一个思考过程能让我们回答这个问题：‘应该改变哪些事情？’第二个思考过程就应该让我们回答：‘要朝什么方向改变？’我已经知道第三个思考过程应该是什么了。”
“对，我也知道了。‘应该如何改变？’”我指着第五个步骤，又加了一句，“由于我们可以预期事业部的惰性一定很强，最后一个步骤可能是最重要的步骤。”
“对。”刘梧说。
我站起来，开始踱步。“你明白我们现在要求的是什么吗？”我兴奋得不得了，“我们要求的是最根本的事情，但同时我们要求的几乎是整个世界。”
“我听不懂。”刘梧静静地说。
我停下脚步，看着他说：“我们要的是什么？我们要的其实就是能回答下面三个问题的能力——‘应该改变哪些事情？’‘要朝什么方向改变？’‘要如何改变？’根本上，我们要的是经理人最基本的几项能力。想想看，假如一个主管不知道该如何回答这三个问题，他还能被称做主管吗？”
刘梧的表情显示他明白了。
我继续说：“同时，你能想象即使在非常复杂的环境里，都有能力一针见血地指出核心问题，代表什么意义吗？能够拟订能真正解决所有问题的解决方案，并总结分析，而不会制造出新的问题，代表什么意义？更重要的是，能平稳地进行像这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情？你能想象拥有这种能力，会是什么景象吗？”
“罗哥，你已经做到了，你在我们工厂已经都做到了。”
“你的话可以说对，也可以说不对。”我回答，“对，我们都做到了。不对，刘梧，假如没有钟纳的指导，我们今天可能都得另外找工作了。现在我明白为什么他不愿继续当我们的顾问。钟纳明白地告诉我，我们应该学会在没有外力协助的情况下，自己具备这样的能力。我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”
“我们可以，也应该当自己的钟纳。”刘梧一面说，一面站起来，然后这个自制力很强的人吓了我一大跳，他以双臂环住我的肩膀，然后说，“能为你工作，我感到十分荣幸。”
