五、国企管理者要改善考核方法和制度
绩效考核体系本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法中才能发挥其效用。因此组织和管理者应做好工作分析，了解工作内容，并运用适当的考核评价方法和形式，如管理者记录工作上特别的事例和表现，要作周记和日记，要定期与员工商讨其表现，组织赋予管理者一定的奖惩和权利等。
通过工作分析，制定出切实可行的考核标准。许多国有企业尤其是一些高科技国有企业，对工程设计人员、研发人员、市场销售人员与售后服务人员以及管理人员的考评工作一直是考核的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比比较复杂，在把握对其考评的指标时有一定的难度。但他们也需要一种科学、合理、公正的评价和认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，企业也不能形成优胜劣汰的局面。为了保证对他们有一套科学、合理、公正的评价标准和进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考评指标，应该让员工对自己工作流程与职责有十分明确的认识，使员工从心理上进入状态去接受考评。
六、评价者要善于学习，避免在绩效考核中出现偏差
1.结合使用比较法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向
客观地讲，要通过评价者培训完全地解决各种评价者误区是不可能的。在一些情况下，为了做出某些管理决策，绩效评价的结果必须将员工分出所谓的“三六九等”。这时，在其他评价方法的基础上结合使用强制分配法能够达到这一目的，这样宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向也就不会发生了。
2.充分和准确地收集绩效评价资料，以避免评价误差
通过使评价者学习如何科学地收集评价中使用的事实依据来避免这些误差的产生。
3.清晰界定绩效评价指标以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的产生
在评价指标界定清晰的情况下，绩效评价者能够根据所要评价的指标的含义有针对性地进行评价，从而避免对被评价者某一方面绩效看法出现偏差而影响对企业评价指标的评价。另外，界定评价指标同时还包括界定各评价指标之间的“关系”——要避免因评价者主观臆断地找出所谓的逻辑关系而影响评价的准确性。
从国有企业员工绩效考核体系存在的问题中，我们可以看出实施绩效考核不是一蹴而就的，必须在建立有效的绩效考核体系后不断完善。因此必须坚持全面的、系统的、辩证的考核理念，切实把绩效考核落到实处。
管理者和员工都要清楚绩效考核的重要性和用途，即它并非是用来管束员工的，而是帮助员工发挥潜能的。让绩效考核思想深入人心，消除和澄清对绩效考核的错误和模糊的认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。考核不是为了制造员工的差距，而是实事求是地发现员工工作中的长处，以扬长避短，不断改进。绩效考核以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形式的一种纵向延伸的考核体系，但它也是一种双向的交汇沟通。通过沟通，考评者把工作目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识，而且借纵向延伸的考核体系在公司形成价值创造的传导和放大机制。
绩效考核促使国企充满活力
绩效考核是一个非常有趣的问题：一方面，每一家企业都在做考核，每一个人力资源工作者都在研究考核，有关绩效考核的书籍铺天盖地；另一方面，无数的研究成果告诉我们，绩效导向的文化对于企业的成功至关重要，而我们缺少的，恰恰是成功的实践。其中，考核指标的设计又是大家所最为关注的问题，究竟应该选择什么样的指标？选择多少？应当以定量还是定性为主？我们在实践中寻找着答案，也在盲目地跟着方法论的流行风跑来跑去。作为顾问，笔者近年来为几百家企业提供过绩效管理方面的咨询和培训，在此也谈谈个人的体会。
一、绩效考核使用一定的手段达成目标
我们常常看到如下两类不同的、处于极端状态的企业。
一类被称为“超级明星”。这样的企业，连续几年来业绩高速增长，快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来了人员数量的膨胀，也造成了管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜利果实。因此，笔者将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。
另一类则截然相反，被称为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是在此后的10多年间，企业主要还是依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经威胁到甚至已经拿走了他们的“奶酪”。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状，走出休眠状态，重新进入快速发展的轨道。
在两类企业之间，当然也存在着不同发展状态的企业，每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。
有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个《工资奖金管理办法》，也把考核说得清清楚楚、明明白白，而且还十分有效。
因此，在绩效考核的道与术上，笔者更希望人力资源工作者们能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”里。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。
二、绩效考核具有“三重身份”
1.企业战略落地的手段
从企业战略管理的角度看，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发。
基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚”，“跟业务结合不紧密”。
2.企业进行人才管理的手段
从传统人力资源管理的角度看，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造-价值评价-价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否很好地履行了职责。
基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析等。这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。
3.企业管理流程控制的手段
当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标来显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，企业的运行效率和效果自然可以大大提高，这就是流程考核的思想。
基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。
事实上，我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略，又要关注企业的运营现实，它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”，跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。
具体到一个企业而言，对于绩效考核的看法往往也不是一维的，而是多维的，只是各个维度在其中占有的比重有所不同。这些比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同，通常是几种方法的组合应用。
三、国企通过高绩效，保持快速发展
案例 高绩效的企业必须有科学的考核机制
某新兴房地产企业，成立时间6年，在最近的3年内，业绩连续增长，人员年递增40%左右，成为业内的明星。但企业的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明显偏大。在此前提下，企业需要解决的问题包括以下三方面。
（1）通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；
（2）带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；
（3）帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理者的使命与责任，满足企业跨区域发展的需要。
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将要做的工作分为以下四大步骤。
（1）根据战略目标，设立绩效考核目标；
（2）结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对考核指标进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书；
（4）以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。
在上述案例中，考虑到企业连续几年的快速发展，管理手段的滞后，以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过导入相关绩效考核基数，使得企业全面关注可持续发展的四个构成（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落地。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻管理者们理解了职责和考核的意义与方法，对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。
随后，在上述方案取得成效的基础上，我们又帮助企业建立了各职位的能力素质模型，引入了能力考核机制，逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。
四、通过绩效考核，激活老牌企业的冲劲
案例 没有科学的绩效管理，企业就如一盘散沙
广东某电器制造企业，成立12年，在开始的二到三年里迅速形成了品牌和业务规模，在此后的数年里，业绩增长率徘徊在5～10%之间，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散，效率不高，在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐减少，竞争压力巨大，而企业内部的压力不足，缺乏绩效导向的组织氛围。
在此状态下，企业需要解决的问题包括以下四个方面。
（1）建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破；
（2）通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度；
（3）改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体；
（4）提高绩效考核的科学性，避免流于形式，或者主观臆断。
为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。
在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将要做的工作分为以下四大步骤。
（1）应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库；
（2）结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库进行完善；
（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书；
（4）以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础，推行目标管理，将目标考核与部门日常管理相结合。
在上述案例中，考虑到企业的“假休克状态”，我们在考核中运用了“8+1绩效量化技术”，这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加，促使被考核者关注有限的领域，集中资源在有限的领域取得突破。
对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，因此，我们采用目标管理的方式，强调部门负责人在业绩考核中的责任，强调负责人与员工双方的协商和员工的主动参与。
在结果的处理上，为了打破平衡，我们采用了强制分布的方法。
通过上述绩效考核方案的推进，配合企业其他方面的改善与革新，企业当年的业绩实现增长了35%，在多个产品领域取得了良好的业绩。
绩效考核在手段与目标之间，我们永远应当关注目标，关注企业当前对于绩效考核的现实需求（战略落地、人才管理、流程控制），关注以何种手段能够有效地满足上述需求，在此基础上才是掌握方法、理解方法、灵活地组合和应用方法的问题。
战略绩效管理如何实施
当今，国有企业越来越重视发展战略的重要性，纷纷制定五年、十年发展规划，可是，不少企业苦于对战略实施无从下手，华丽的战略报告在资料库沉睡，战略实施成了纸上谈兵。而战略绩效管理则是战略落地、实施的重要举措和工具之一，它帮助企业成功实施发展战略。
战略绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，它是绩效管理的重要部分，也是传统绩效管理的进一步升华。与普通的绩效管理不同，它以企业战略为轴心，对分、子公司和部门负责人进行绩效管理，通过激励手段，明确工作努力方向，进而实现企业战略。
要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标，还要能够激发员工的潜能，帮助他们拓展自身的能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。权威机构研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。
一、企业要有魄力，制定高要求的绩效目标
案例 高绩效推动员工的挑战性
在宝洁公司，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考如何应对挑战，这使得宝洁公司成为有名的“创新中心”。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣，因为在这种充满“刺激”的环境里，他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题，这样才能够发挥他们最大的潜力。因此，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。
在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的环境格格不入。
为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好很多。”这种不可能的目标，就是韦尔奇提出的延展目标。在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。
高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其要改变高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。
二、用战略性的绩效考核，激发员工潜能
案例 什么样的绩效要求，造就什么样的员工
英国维珍集团的董事长理查德·布兰森认为，维珍集团成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是作为业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。
根据一项调查显示，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置——他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的“执行者”。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不需要做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。
三、对员工的绩效评估，要客观贴切
有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好，也不是最差的”员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的、能够评价员工贡献并且激励他们的业绩的评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。
案例 贴切的评价增强员工的认同感
一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后，这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气，甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为，有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系，取消了“C”等评价，还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称：表现卓越（授予那些有突破性贡献的员工）、表现优秀（授予那些业绩稳定的员工）、继续努力（授予那些有潜质但仍需努力的员工）。这些名称向大部分员工（获得中等评价，即表现优秀者）传递了一个信息：他们对企业的成功有着重要贡献，是不可或缺的。
四、对绩效优秀的员工，要进行及时的激励
激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。
另外，很多企业的补助政策都没有将薪酬与绩效充分挂钩。在预算约束的限制下，企业往往觉得要想在不同业绩的员工之间拉开薪酬差距的空间并不大。但是薪酬的差距对于持续创造较好的业绩却是非常必要的，因为这种差距可以激发员工的内在潜力。
五、在高绩效考核下，企业管理者要善于引导员工的积极性
如今，扁平化的企业结构使得很多人自身的成长和为企业创造的价值并不能增加其职位晋升的必然性。所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间，引导员工将注意力集中在各种工作及经历中拓展自身能力，并为企业创造更大的价值。
高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会，并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。我们的一个客户设计了专门的表格，清晰地说明了企业的商业战略应当如何调整，以适应关键职位的技能要求，并为员工描绘了日益重要技能蓝图，以促使员工培养这些技能。
此外，管理者在帮助员工实现成长和发展的同时，还必须经常思考以下问题，以做出适时的调整。
这项工作是否具备足够的综合性和完整性？从事它的人能否在一定时期内看到工作成果？这项工作是否有顾客？除了管理者之外，是否还有其他个人或组织应被视为从事这项工作的员工的顾客？
员工在工作中或从顾客那里是否能够得到工作质量的直接反馈，从而及时改正和完善？这项工作是否为员工提供了足够的决策权，使员工能够选择完成工作和应对复杂情况的最佳方式？
六、管理者与员工之间必须建立良好的信任关系
在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种开放的、互相信任的关系。这种关系的建立没有捷径，信任是建立高绩效组织的关键和基础。不过，通过如下方法可以帮助建立这种关系。
（1）清晰，能够明确、清楚地预期未来将发生的事情，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。
（2）真诚，直接与人分享自己的所思所想，不要暗地里搞小动作。
（3）承诺，要履行自己的诺言。
（4）关切，要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要分心做其他的事情。
（5）交流，要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。比如，在AES公司内部，财务和战略信息是可以自由共享的，而且公司鼓励员工提出自己的看法。
案例 谷歌企业与员工的互动，增进信任
谷歌经常邀请员工参加每周的“感谢周末光临”（TGIF）会议，企业的创立者会与员工分享一切信息，包括财务、营销以及产品开发等；员工还通过博客记录工作活动，讨论相关议题，分享各类信息。
另外，国企进行战略绩效管理，还要进行如下措施。
首先，必须明确战略实施的关键举措，找准战略实施的合理路径。一个具有实际操作性的发展战略，必须明确企业的各类业务在市场中的定位和本企业应当培育的核心竞争力，并明确目前自身与战略要求的差距，而这些则是战略实施中最关键的要素，也是战略绩效管理最重要的要素。值得注意的是，战略绩效管理是针对具有“可操作性战略”的落地监控，而本身存在问题的战略，不仅无法实现战略落地，还会重创企业领导团队的斗志和士气。
案例 百事公司战略性绩效
“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误，我们必须坚持‘目的性绩效’。”2009年7月，百事公司海外首家“绿色”工厂在重庆落户，百事饮料食品公司董事长兼CEO卢英德到访中国时曾这样说。
卢英德出生在印度南部城市马蒂拉斯，1994年，卢英德加盟百事公司并担任首席战略官。“公司高管应该走到市场一线，而不只是坐在办公室里数钱。”卢英德注重调研并制定务实的策略，对百事公司的战略变革起到了重要的推动作用。
在卢英德加盟百事公司的15年中，百事公司从纯粹的可乐生产商逐渐向产品合理布局的健康性饮料和食品提供商转变。1994年，百事公司净利润是17.5亿美元，2008年，这个数字上升到56亿美元。
自2006年10月出任百事公司董事长兼CEO以来，卢英德积极推行“目的性绩效”策略。使百事公司通过均衡化、健康化和更智慧性的产品结构，实现与人类、环境和人才等要素的可持续发展。
其次，合理设计战略绩效指标。考核指标的选择以及目标值的确定则是合理的指标体系的基础。考核指标的选择重在着眼于关键举措的实施以及目前本部门或公司的短板的考虑，一方面对基础总体目标进行分解，另一方面，使部门或公司明确应当提升的方向，从而围绕企业战略落实各项指标。考核指标值不能定得过高，也不可定得过低，指标值要让被考核者能够有信心达到，但又不能轻易达到。战略绩效指标可以首先着眼于总体目标，自上而下，逐步分解，逐级上报，反复研讨、修订，确保战略指标和目标值的可操作性。
战略绩效管理是一个新兴的管理理念，在它引入时要避免管理者对其产生误解。有些人认为，战略绩效是战略落地的唯一手段，这是不对的。绩效管理是员工行为的指挥棒，战略绩效管理只是激励、引导员工产生企业战略实施所需要的行为，但是它的作用是有限的，它只能对某些核心、重要的里程碑事件或关键要素进行考核，并不意味着战略绩效考核过了，战略就肯定实现了，因此战略的落地是一个系统工作，必须建立切实可行的公司战略、业务战略和职能战略，各公司和职能部门以此为基础制定行之有效的工作计划，并付诸实施。有些人认为战略绩效管理是绩效管理的另一个系统，这也是不对的。战略绩效管理是绩效管理的一部分，企业在进行绩效管理时应注重战略的引导性，设计的指标与战略落地相关性要更强。
战略重要，实施更重要，充分运用好战略绩效管理，会有效地帮助企业实现战略。
8+1绩效考核量化技术与案例
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。在此，我们介绍一下绩效考核量化的“8+1”技术的基本概念，关于具体而详细的阐述，感兴趣的读者可以阅读笔者所著的《8+1绩效量化工具与应用》这本书。
一、绩效量化的八因素
绩效考核要避免传统考核的不足，就必须走定型化走向定量化。具体来讲，绩效量化主要有以下八个因素。
1.归纳考核项目；
2.列出计算方式；
3.界定项目内涵；
4.确定项目目标；
5.权重项目配分；
6.制定评分规则；
7.定位数据来源；
8.区分考核周期。
二、绩效计划表
（1）绩效计划表是什么
任何岗位都有完成绩效的标准，但由于绩效标准是建立在事前的，属于计划性的，所以把它称为“绩效计划”更为合适。但有一点却是要强调的，这里所说的绩效计划不只是一个数据或描述性的界定，而是一份完整的计划表格，这份表格应该包括以下八个方面。
1.考核项目；
2.项目的计算公式或统计规则；
3.项目内涵的界定；
4.绩效指标；
5.项目权重分配；
6.评分规则；
7.项目数据的来源；
8.考评周期。
这八个方面对于量化的绩效计划而言，少了其中的任何一方面，后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是难以操作的。
（2）如何制定绩效计划表
如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析，将这八个步骤串联成一体，就会制定出一个完整的绩效计划表。
三、8+1绩效量化案例精选
某机械公司绩效考核案例
【客户背景】
某机械公司为中日合资企业，目前是全国规模最大的电阻焊生产基地，专门研制生产全系列电阻焊机及自动焊接专用设备。该公司主要高层管理人员均具有日资企业工作背景，主要管理制度基本上是从公司总经理以前工作过的日资企业照搬过来的。后来发现很多制度不符合公司的实际情况，尤其在人力资源管理方面更是如此。
【现状分析】
我公司顾问团队深入调查后发现了以下三个问题。
1.该公司没有专职的人力资源管理工作人员，绩效管理制度严重脱离公司实际，因此，绩效管理制度基本上只是一个形式。
2.公司的生产方式为个性化产品订单式生产，但是研发和销售脱节，经常会出现接单后不能按时研发、制造和出货的现象，导致客户极为不满。而对此情况，各部门谁也不愿意承担责任，因此需要建立一个保证其产、销、研流程均能健康运转的绩效考核机制。
3.公司的产品还经常出现质量问题，返修率较高。而研发人员认为这是材料采购的问题；采购人员则认为是工艺设计的问题；客户也经常抱怨返修的效率和返修的质量。
【解决方案】
通过组织跨部门的讨论，我们的顾问团队为该公司制定了如下绩效管理体系改善策略。
1.建立符合公司实际的绩效管理制度，为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理方案。
2.在制定各单位的绩效考核指标体系时，尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见，并在职责界定和项目定义上展开充分的讨论。
3.在讨论过程中，我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念，树立“一荣俱荣，一损俱损”的团队绩效意识。
【实施效果】
引入和试行新的绩效考核体系之后，该公司人员逐步认可了新的绩效管理体系，互相扯皮推诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，全公司的研发水平、生产效率和产品质量稳步提升。
某汽车制造公司绩效考核案例
【客户背景】
某汽车股份有限公司是安徽省高新技术企业、国家火炬计划重点高新技术企业。公司主营业务范围包括：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售；汽车（包含小轿车）开发、制造、销售；汽车修理；新技术开发、新产品研制；本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。
近几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了“全向”的市场战略，积极参与并融入到国内国际经济、技术交流合作中。另一方面在公司董事长的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，这标志着该企业汽车国际化战略的进一步成熟。为了更好地实现公司的战略发展目标，提升公司内部的人力资源管理水平，公司特聘请柏明顿管理咨询公司为其进行人力资源管理改革。
【现状分析】
通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题。
1.现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效、实现员工与企业共同发展之目的。
2.考核指标不够量化，以致上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。
3.考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以致出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担责任的现象。
4.绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。
【柏明顿解决方案】
通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，我们的顾问团队为该企业制定了如下绩效管理方案。
1.在“8+1绩效考核量化技术”的基础上，重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估和反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥改善员工绩效的作用。
2.基于公司的发展战略，完善各部门的绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。
3.把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。
【实施效果】
新的绩效管理方案实施后，公司领导和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过10000辆，比上一年同期增长149%，销售收入同比上升201%。公司在国际市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的东南亚、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。
某自来水公司绩效管理咨询案例
【客户背景】
该公司是一家国有自来水公司，目前有员工500多人，总公司下辖若干分公司和子公司，主营业务是制水、供水，同时开展多种经营业务创收。该公司沿袭老的国有企业文化，平均主义比较明显，除了少数骨干，其他人干好干坏没什么差别。公司高层感觉到在绩效管理体系建设方面力不从心，故特聘请柏明顿公司管理咨询师为其进行绩效管理咨询工作。
【现状分析】
通过深入调查，我们发现该公司在绩效管理方面主要存在如下问题。
1.绩效管理体系高度不够，具体表现为绩效考评没有与总公司的绩效挂钩，缺乏总揽全局的高度。
2.绩效管理体系宽度不够，具体表现为经营单位的量化考核相对较好，而科室的量化考核不够；
3.绩效管理体系深度不够，具体表现为缺乏对员工个人的考评区分；
4.绩效考评结果与薪酬挂钩的方式不科学，具体表现为简单的倒扣，全表现为负激励且没有系统性；
【解决方案】
1.根据总公司的发展战略，运用BSC建立总公司的KPI绩效考核指标，并进一步分解到各个单位；
2.建立科室的量化考核指标；
3.根据各个单位的绩效等级进一步对单位内部员工进行考评区分，确定各人的绩效等级；
4.根据绩效考评分数，用绝对标杆法确定经营单位的绩效等级，用强迫分布法确定科室的绩效等级，单位内员工的绩效等级适用强迫分布法。不同的绩效等级计发绩效工资的系数不同，有奖有罚。
【方案实施】
在方案制订后，我们带领有关人员进行了实际操作演练，让大家了解并熟悉整个绩效考评的工作流程和要求，并启用《绩效管理体系改善记录清单》教练大家如何持续改善绩效管理体系。经过上述教练过程，客户已能独立运行整个新的绩效管理体系。
【实施效果】
该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。方案实施后，员工的收入与绩效水平挂钩，解决了“干好干坏一个样”的问题，公司内部员工的工作热情明显增强了。
某省级电视台人力资源咨询案例
【客户背景】
某电视台成立于1995年，是湖南广电集团下的一个省级地面电视台，该电视台自成立之初就“自主经营、自负盈亏”，积极寻求创新与突破，从电视频道的内容产品、市场定位、品牌推广到内部管理上都走在了全国省级地面电视台的前列。电视剧《还珠格格》、《还珠格格Ⅱ》就是由该台拍摄制作的，很多全国著名栏目比如《超级女生》等，最初也出自于该电视台的创意与策划。该电视台被誉为“中国电视省级地面频道四小龙”之一。
2006年，该电视台在收视率、广告收入、新业务开展等方面均取得了重大成绩，但是，由于地处内地薪酬水平不高等原因，该电视台也面临人心不稳、人才流失的管理困境。
【现状分析】
“创新”一直是该电视台的核心能力。经过十余年的发展，该台已经形成了独具特色的创新机制，组建了稳定的制片人、主持人、编导、核心记者等关键人才队伍。之所以出现人心不稳的情况，柏明顿经过调查发现，主要是因为两大原因。
一是薪酬水平不具外部竞争力。
由于地处内地，该电视台的薪酬水平与经济发达省份的同行相比一直处于中等偏下的水平，但在湖南本地的广电系统中，该电视台的薪酬水平较高，2005年前湖南卫视的整体薪酬水平都不如该电视台，所以当时人们对薪酬的满意度较高；但是，近年来同属湖南广电集团、同在一个办公大楼的“老大哥”湖南卫视在全国的迅速崛起，湖南卫视所有岗位的薪酬水平在一两年内大幅提升，致使该电视台的薪酬水平优势不再。
二是绩效管理没有形成系统。
由于该台目前下辖三个频道，每个频道的历史不同，绩效考核方式不同，就局部而言，每个频道、每个栏目组的考核体系是有效、公平的，但是不同的频道、不同的部门进行绩效考核的方式、考核标准有所不同，经常出现“在这个频道或部门虽然做出了成绩，绩效排名却较差；在另一个频道没做出什么成绩，绩效排名却靠前”的情况，由此也导致了收入不平衡的状况。这种内部的“局部公平、整体不公平”的情况，也导致了普通员工人心不稳、人员流失的现象，只是对核心人员的流失影响不大。
【解决方案】
经过调查分析，柏明顿发现，该电视台高层对企业组织架构和核心业务流程能否有效支持该台战略发展的意见尚未统一，部门职能与岗位职责界定也有很多不清晰之处，如果这两个问题不能有效解决，将会对绩效、薪酬体系的实施效果造成消极影响。经过充分研讨，柏明顿形成了分三步走的解决绩效、薪酬问题的思路。
第一步，做好相关基础工作，包括组织架构和核心业务流程的优化、部门职能与岗位职责的界定等工作。
柏明顿组织该电视台领导层进行了组织架构、核心业务流程研讨会议，部分调整了该电视台的总体架构，形成了真正的“频道责任制”，使高层对各个频道组织架构达成了共识；柏明顿进行了部门职能和岗位职责的培训，最终形成了所有岗位的岗位说明书，界定了所有岗位的岗位职责，为下一步的绩效管理体系、薪酬管理体系打下了良好的基础。
第二步，设计了适合该电视台的薪酬管理体系、绩效管理体系。
这一步工作首先要解决的是外部薪酬的公平问题，避免核心人才的流失。经过和该电视台人力资源部门共同努力，2008年该台薪酬预算总额比2007年可能会增加一定的比例，把这部分薪酬增量增加到核心岗位上。同时，进行岗位评价，明确岗位价值，把原来分配到非核心岗位上的过多资源尽量转移到核心岗位上，最终形成一套科学的薪酬管理体系。在此过程中项目组也指导该电视台进行了定岗定编工作，适当地精简岗位和人员。其次，要解决内部绩效考核系统化的问题。柏明顿进行了深入的调查，进行了有效的绩效梳理工作，建立了统一的绩效考核标准，形成了规范的绩效考核体系。
第三步，进行试运行阶段。
在相关方案完成和提交后，柏明顿指导该电视台进行了方案的试运行。在组织架构、业务流程、绩效管理体系、薪酬管理体系等方案上，均进行了3-4个月的试运行，并在此过程中发现问题，调整方案。
在以上每个方案的设计过程中，柏明顿均提供了大量的培训，包括相关技术培训和管理技能提升培训等，这些培训取得了良好的效果，树立了柏明顿顾问在该电视台的权威地位，为方案的实施起到了有效的促进作用。
【实施效果】
目前，各个模块方案的实施效果如下。
1.真正形成了“频道制”的组织架构
原来组织架构中，该电视台的三个频道中只有一个频道是以真正的频道制进行运行的，其余两个频道是以“职能制”的形式运行的。现在，三个频道均形成了“频道制”的运作方式，与之匹配的业务流程也已经运行畅通。
2.薪酬体系完成了对套
在试运行阶段，柏明顿将新旧两套薪酬体系进行了有效地对接，目前对接已经完成，所有人员已经接受新的薪酬体系，核心人员对新的薪酬感到满意。
3.绩效体系梳理已经取得显著成效
在绩效管理上对该电视台的三个频道均实行“频道责任制”，对单个栏目均实行“节目承包制”的方式。以某个频道为例，在实行“频道责任制”和“节目承包制”前后，人员和制作成本不变的情况下，其自制节目的时长从2007年上半年的142分钟/天，增加到了225分钟/天。
某移动通信有限责任公司人力资源案例绩效管理
【客户背景】
某移动通信有限责任公司主要负责其所在地区移动电话的网络建设和服务运营。现己建成数百个基站，网络容量近百万，形成了一个先进的移动电话网络和完善的客户服务体系。该移动公司人员结构年轻，管理理念较新，有较好的管理基础和较为完备的人力资源管理体系，随着业务的进一步发展和管理理念的不断提升，该移动公司对公司内部人力资源管理工作的精细化和专业化水准要求越来越高。
【现状分析】
通过调查，我们发现该公司存在如下问题。
1.原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式，未与公司总体目标和部门目标挂钩。
2.考核标准不一致，管理人员不能准确把握考核标准。考核评价时不愿拉开差距，同部门人员的分数相差无几。
3.考核结果没有充分利用起来，只把考核作为控制手段来使用，却忽略了考核的其他功能。
4.员工对考核不能充分理解，管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。
【解决方案】
1.通过系统的方法来评定和衡量员工在其职位上的工作表现和工作成果。
2.促使员工了解绩效管理，协助经理人员掌握绩效管理的方法和技巧，促进企业管理干部与员工之间的有效沟通。
3.充分利用绩效管理的方法，全面改善人力资源管理水平，将绩效管理应用到人力资源开发、薪酬调整、奖金发放、培训需求分析、人员调整、人力需求规划及职务升降等诸多方面。
【实施效果】
优秀人才的离职率达到了历史最低点；员工的满意度上升了50%；工作效率以及员工的精神状态明显提高。
