正视国企人力资源管理危机
正视国企人力资源管理危机
“官本位”与“市场本位”
因地制宜，进行企业培训创新
国企绩效管理体系的诊断与提升
国企薪酬制度的弊端和革新思路
战略转型，从企业文化开始
古代战争中，各诸侯国为了取胜，对人才的争夺十分激烈。正所谓：得人才者得天下。而当今的企业参与市场竞争的核心也是人才竞争。由于大多数国有企业长期受到政府的大力扶持，导致部分国企缺乏竞争意识和创新精神，对人力资源管理过于粗放，对自主品牌建设不够重视，严重影响了国企品牌的发展。
国有企业作为我国国民经济中的中流砥柱，在中国加入WTO以后，面临更加惨烈的市场竞争。国有企业为了突围出去，也开始打出了“人才是第一资源”的口号。但是，国企在人力资源的激烈竞争中，还是暴露出它自身的弱点，优秀人才频繁跳槽，严重制约了国企的正常生产和战略发展。国企的人力资源管理敲响了警钟，这是我们必须严肃和认真正视的危机。
一、人力资源在国企的主导地位和重要作用
国有企业的人力资源管理，首先要正确看待人才。国企必须认识到培养、选拔和管理好企业人才的重要性，通过采取科学、有效的措施，促进国企人力资源开发，促使企业人力资源向人力资本转变，逐步实现人才的人力资本化。同时，也要提升优秀人才在企业中的地位，保障他们的权益，这对留住优秀人才将起到十分重要的作用。
经济全球化的结果，就是人才争夺战更加白热化。在这场激烈的人才争夺战中，中国人才大量流向国外，国企人才流向非国有企业，已经凸显出严重化的局势。大量骨干人才频繁跳槽，导致企业运营障碍，甚至发生企业破产的事件等。因此，国有企业必须对人力资源管理体制进行积极的反思，对各种层次人才进行合理配置，通过有效的培训，不断提高国企员工的素质，促使员工发挥最大的潜能，更好地适应现代国有企业发展的需要。
二、国企在发展中遭遇的人力资源瓶颈
1.国企人力资源的整体素质还需提高
改革开放以来，国有企业开始重视人力资源管理，使员工的总体素质提高了很多。但与国际知名企业相比，不论是在技术创新上，还是在知识结构上，都存在一定的差距。再加上体制、薪酬激励等原因导致人才流失，企业经营管理者的理念过于保守，管理模式落后等，使得国有企业人才的素质难以得到全面的改变，也使国有企业难以参与更广泛的国际市场竞争。
（1）有些国企滥用人才，没有给人才创造良好的条件
有些国有企业管理者过于爱面子，觉得招来几个博士，就可以装点门面，提升企业的学历结构。还有些管理人员学历与素质较低，却通过关系进入了国企，导致有才能的人得不到合理配置，庸才却管理着优秀人才的现象。更重要的是，优秀人才的分布很不合理，优秀人才一般集中在沿海地区、中东部发达地区、重工业部门和大中型企业，而落后地区和小企业却严重缺乏优秀的管理者。这就产生了矛盾，沿海地区人才饱和，落后地区人才匮乏。加上有些国企管理者视野狭隘，管理理念落后，难以为优秀人才创造发挥才干的条件。
（2）员工缺乏培训机会，缺乏创新能力
在国有企业的人力资源管理中，每年只有六分之一的人员可以参加各类培训。国有企业在人才的培训教育方面投入不足，使得员工的素质能力难以得到提升，创新能力更是跟不上现代化发展的步伐。
国有企业是国民经济的重要支柱，要想在激烈的市场竞争中谋求生存与发展，在国际竞争中立于不败之地，所需要的一个非常重要的因素，就是必须培养并拥有一支创新能力强、文化素质高的人才队伍。但是，目前国有企业传统的人力资源管理与现代化的人力资源管理模式之间还有一定的差距，由此造成的人力资源危机，极大地制约着国企的发展和壮大。
2.人力资源危机和缺乏危机意识
（1）国企人力资源危机的根源
市场竞争的激烈导致了高级管理人才流动的加剧，很多企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况最为严峻，特别是高学历层次的管理人才流失占有很大的比例。大量科技人才的流失，将会导致技术与市场的整体流失。
我们知道，高层次的管理人才在企业中起到支柱作用。而高层管理人才的流失，直接导致了国有企业人力资源的危机。高层管理人才的高流失率，说明国企的管理机制不够完善，企业的发展战略不切合实际，企业文化缺乏吸引力，薪酬设计缺乏竞争力，也没有科学、有效的绩效考核，很难真正实现按经营业绩来对他们支付报酬。在激励机制上，无法设计高效的股权激励等。这一系列问题，是国企人力资源危机的根源，严重阻碍着国企的发展。
大量优秀人才的流失，对国有企业来说，危害性极大，后果极其严重。不仅使前期人才培养投入得不到回报，以后的人才置换成本也会相当较高。所以，高级管理人才的流失和低效益的回报，是削弱国有企业竞争力的重要因素。
（2）国有企业普遍缺乏危机意识
有些国企之前没有遭遇过激烈的竞争，或者习惯了四平八稳的经营状态，对外界的竞争缺乏危机意识。凡是危机，在爆发前都会出现预警信号，可惜这些并没有引起他们足够的重视。
在危机全面爆发前，企业管理者能否敏锐地发现潜在危机，采取有效措施化解危机，这是企业能否避免遭受惨重损失的关键。所以，国有企业要健全危机管理系统和危机管理能力和管理人员的危机识别能力。
（3）国企缺乏人力资源危机应对能力
企业的危机预防，是避免爆发严重危机的关键因素。可当危机发生以后，就要采取及时有效的应对措施，把危机产生的损失降到最低。由于一些国有企业缺乏应对危机能力，当危机出现的时候，他们采取的措施一般是临时性的应急行为。在外企中，由于企业比较注重接班人的培养，一旦重要管理者意外离职，就能够很快找到合适的接任者，企业的生产运营一般不会受到影响。但在国企中，一些国企管理者对员工离职持不在意态度，并且一些部门负责人都是由上级指派，无论是新任管理者对工作环境的适应期，还是员工对新任上司的磨合期，都使企业战略的连续性难以得到有效的保障。
国有企业出现的高级人才流失危机，危机意识的缺乏，低效应对危机的能力，这些都是急需解决的问题。在知识经济时代，科技和知识更新换代加快，企业为了生存，也加快了发展速度。在这一人才争夺战的过程中，人才的正常流动是很难控制的。而人才的正常流动，能够激活企业的竞争意识。关键在于，这些流失的人才是否是企业急需的人才，如果是中高级管理人才流失，因为他们管理经验丰富，是国企里宝贵的无形资产，所以这类人才的流失，必须引起国企领导足够的重视。
因此，国有企业必须要站在发展战略的高度上，把人力资源作为企业资产和企业竞争力的重要组成部分，建立有效的人才激励和约束机制，才能缓解和破解国企的人力资源危机。
“官本位”与“市场本位”
国有企业员工的官本位思想之所以根深蒂固，主要是受到传统文化的深远影响。国企员工往往把“升官”当作实现人生价值的最重要目标，更注重自身价值的实现，却忽视团队价值和集体利益。在国有企业里，员工的官本位思想严重抑制了企业改革创新的活力，导致企业里人际关系复杂化，也阻碍了人力资源管理的现代化。如何进行有效的引导，使“官本位”转化为“市场本位”，是国企改革过程中要深入思考的问题。
案例 耍大牌引起别人的反感
某国企新来了一位总经理助理，工作了一段时间后，就有一些同事在总经理面前对其发出诸多抱怨：“他开会的样子非常过分，翘着二郎腿，很大款、很大牌”、“他经常不把我们放在眼里，工作中和他配合很辛苦”。总经理对这些员工说：“你们放心，不到两个月就会叫他走路。”
果然如总经理所言，这位总经理助理没到一个月就“走路”了。
其实案例中的结果并不是总经理的先见之明，而是这位助理官本位作风的必然结果。企业讲求的是效率，而不是邀请别人来耍大牌。
案例评点
克服官本位还要去除面子观念，很多公司管理者总是保护资深员工的面子，结果越保护，面子思想越重，最后形成恶性循环。经常去维护有些人的面子，最后这个部门就会产生面子越来越大的人。要用市场本位克服面子观念，以工作为重，个人的面子与公司的利益相比当然是微不足道的。
转变国有企业员工的官本位思想，是不可能一蹴而就的，必须通过一系列制度的改革，使企业人力资源管理规范化、科学化，形成一套现代化的企业制度，能够有效抑制员工的“官本位”思想，增强国有企业活力，提高企业的效率和竞争力。一、把脉“官本位”思想，找准解决之道我国几千年的封建制度导致了“官本位”思想在社会活动中的蔓延。在古代的专制制度下，任何大事都是专权者一个人说了算，当权者决定大多数人的命运。而且缺乏必要的监督机制，官员们往往是“三年清知府，十万雪花银”，于是当官就能发财，成为很多人的潜意识中的认知。于是，学而优则仕、望子成龙、望女成凤的“官本位”思想自然衍生，而且这种思想贯穿于很多人的意识观念中。
如何杜绝官本位思想在国企中的蔓延呢？笔者认为，国企应该建立完善的绩效考核体系和监督机制，消灭不正之风，提升高层管理人员的义务和责任，淡化企业的政治氛围，突出企业的市场定位角色。实施这些措施，能够增强员工的经济意识、效益意识和竞争意识，促使员工由渴望“当官”转化为渴望提高本领，从而提升企业效益。
案例 领导的官本位阻碍企业的发展
据《科学》杂志披露，三鹿奶粉在三聚氰胺丑闻曝光之前，曾获得2007年度国家科技进步二等奖，但其第一获奖人并非企业的科研人员，而是企业领导。类似把行政领导作为“第一发明人”的做法，恰好是企业研发遭遇官本位毒害的典型案例，更是影响企业科技创新和生存发展的最大障碍。因为企业中的官本位，使一些企业领导利用权力，轻松地谋取个人利益，生生剥离了企业发展所必须的、起码的科学精神。
二、导入现代化的绩效考核技术，打破铁饭碗
在管理咨询中，常遇到一些国有企业搞管理目标承包制、末位淘汰制，但执行起来却困难重重。这其中的原因是什么呢？是由于国有企业缺乏一套科学的绩效考核技术，更没有建立完善的绩效考核体系。即使一些企业导入绩效考核体系，但没有一个科学的、合理的考核标准，也会导致绩效考核区别不明显，很难保证管理队伍整体素质的提高。在日常员工考核中，干多干少、干好干坏都一样，工资照样发，员工的工资没有与业绩挂钩，自然挫伤了员工的工作积极性和创造性。
国企只有导入现代化的绩效考核技术，才能使得如滥竽充数的南郭先生一样的员工没有了市场，也才能形成“能者上，无能者下”的任人机制，从而让存有“多年的媳妇熬成婆”的官本位思想的员工再也不敢消极怠工，不得不加紧学习技术，提升自身竞争力。
重要提示
建立科学、有效、完善的业绩考核体系，不但可以满足国企长期发展的需要，而且对淡化某些员工强烈的官本位思想、增强企业活力也将起到重要的作用。
案例 权力来自于工作
麦先生在某国有企业的时候，该企业只有一个执行副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，麦先生就去向这位执行副总主动请缨：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定。”但当时麦先生的请求没有被接受。
10年以后，回想起那件事，麦先生才意识到自己当时那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能把这个分厂搞定”，实际上应该反过来说，应该是“你能把这个分厂搞定我才会给你权力”。
当初认为我们的权力是上级某个领导给的，然而实际上我们的权力真正来自于工作，来自于做事。
三、企业的重大决策要极有透明度，并形成监督机制
国有企业通过建立现代企业制度，向股份制过渡，将有力地促进企业的技术创新和实力的不断发展。对于传统的官本位思想，由于决策领导和企业管理还没有完全脱离，限制了国企的改革步伐，与现代企业经营理念也是格格不入的。
所以国有企业要增加决策透明度，特别是在人力资源管理中，必须加强民主管理，建立监督和约束机制，将会起到防腐倡廉和调动群众积极性的作用。
国企破除了官本位思想，导入现代企业管理理念，可以增强员工凝聚力，减少决策的失误，让企业的各项决策透明化，有利于纠正不正之风、排除暗箱操作，有利于企业建立公开、公正、公平的企业文化。
案例 让员工有话语权
与柏明顿合作的客户中，有这样一家国有企业——一家机械集团，该集团每年都要制定一个全年的员工参与计划，动员员工参与企业管理。此举使员工的责任感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大降低。
该集团推行民主管理，使广大职工有话敢说、有意见敢提，只要有知识、有能力就都有得到重用的机会，都能有机会实现自身价值，积极有效地淡化了员工的官本位思想。
四、加强员工的岗位意识，转变身份观念
在一些国有企业中，员工普遍缺乏岗位意识。虽然很多员工的福利待遇相差无几，但大多数员工还是希望在企业里“当官”，因为“当官”以后，手里就有了权力，自然就能为自己谋取更多的个人利益。
大多数员工之所以喜欢“当官”，归根结底，还是根深蒂固的官本位思想在起作用。从社会发展趋势这个角度来看，打破传统的官本位思想能够顺应时代潮流，也能够加强员工的岗位意识，提升员工的责任感和自豪感。
国企员工转变身份观念，最重要的是国企的经营思想、理念也要及时转变，企业经营应以经济效益为中心。有些国企也认识到官本位思想对企业的弊害，逐步开展了工人技师，主任、副主任工程师的聘用及管理。只要在专业技术岗位做出突出贡献的员工，都有被聘为技师，主任、副主任工程师的机会。对于具有突出贡献的员工，企业将组织他们到发达国家考察和学习，开阔员工的视野，提升技术人才在企业中的地位，这将调动专业技术人员钻研技术的积极性和主动性，引导他们把主要精力放在技术钻研上，而不是一味追求“升官发财”。
案例 即使是领导，该处分也得处分
柏明顿的客户中，有一家空调集团。有一次，这个集团的一个中层干部带着客户去参观厂区，忽然发现厂区的一个公告栏上有一个批评他的条目。遇到这种情况，一般人都会觉得很尴尬，本来是带客人来参观的，结果却在公告栏里发现了有关自己的批评条目，尽管是一个小小的处分，还是会令许多人觉得面上无光。但是，这位干部并没有因为遇到这种情况而尴尬，他彬彬有礼地对客人说：“不好意思了，我们公司就这个习惯。”
案例评点
只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公司才会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，真正明白“权力是做事得来的”这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立事本位才能让企业与人才双方获利。
五、帮助员工进行职业生涯设计，实现规范的人力资源管理我们每个人都希望在企业中有所发展，尽早得到重用和提拔。但在国企单一的晋升模式中，高层次的岗位是很有限的。从目前国外大型企业的发展情况来看，他们的组织结构逐步趋于扁平化，导致生产人员、中高层行政管理人员所占的比例越来越少，而从事市场营销、产品开发、技术研究的人员所占的比例却越来越多。
可是我们的国企，体制上的弊端导致管理者人数众多，管理机构膨胀而显得臃肿。因此，国有企业要结合内部的实际情况，有针对性地设置管理岗位，给职工提供更多的晋升空间，帮助员工进行职业生涯设计，员工可以根据自身兴趣，确定自己的发展方向，选择自己未来的职业道路。只要努力工作，在各自的岗位上都有晋升的空间，员工也有了奋斗的目标，不至于感到前途渺茫。国企采用这种方式，将有效起到淡化员工的官本位思想的作用，也能够留住优秀人才，调动员工的工作积极性和主动性。
案例 “人才价值本位”替代“官本位”
柏明顿的合作客户中，有一家这样的大型国企，这家企业十分看重“人岗配置”是否科学合理。与一般企业不同，公司将员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、技能人才和辅助人才等5类，并相应地把岗位序列划分为高层管理、组织管理、专业技术、技能和辅助5个系列，而每个系列又被分成若干层次和等级，形成各自的岗位序列，实行岗位分类分层管理。
同时，企业还做到“纵向畅通”，公司以原有的专业技术岗位序列为基础，增设了一些技术专家岗位序列。由此，最高级别的技术专家可享受与分公司总经理同等的薪酬待遇。技术专家岗位的建立，为专业技术人才打通了敞亮的“第二条通道”，让高层次专业技术人才持续发展并且后劲十足。
该公司进行的员工调查问卷显示，当面临职业发展方向选择时，27.5%的人倾向于放弃技术或技能岗位，转向组织管理岗位；72.5%的人倾向于放弃组织管理岗位，继续向技术或技能职系的更高岗位努力。
一方面，公司通过纵向鼓励员工晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；另一方面，也鼓励员工交流互通，促使一部分人成为复合型人才。企业的发展目标就是要以“人才价值本位”替代“官本位”，为5类人才拓宽发展通道，调动各类人才发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥最大作用。
六、设计合理的薪酬制度，提高技术人才的地位
一个缺乏先进技术的企业，是很难在激烈的竞争中脱颖而出的。国企要把技术人才当作重要资源，如果失去了人才优势，企业也将缺乏竞争力。
在一些国有企业中，优秀的创新型技术人才并没有得到足够重视，主要体现在技术人才的待遇上，他们的待遇水平难以提升到管理者的水平。一个技术人员的创新成果产生的效益可能远非一个中层管理人员的作用所能比，但技术人员的待遇却远不如一个中层管理人员。这就给人造成企业轻技术重管理的感觉，促使员工产生“官本位”思想，难以调动起技术人才的积极性。
重要提示
国有企业提高工程技术人员的待遇，不但可以有效地提高其积极性，而且对于淡化员工的官本位思想会起到很好的效果。
中国加入WTO，面临最大的挑战就是文化挑战，这其中就包括对官本位思想的冲击。国企最根本的目的是实现效益最大化和利润最大化，市场经济文化与计划经济模式下形成的计划经济文化，是有着根本区别的。因此，我们也可以说，官本位思想严重阻碍了国企的创新机制和人力资源现代化，我们必须采取有效措施，逐步淡化官本位思想对国企的危害性。
因地制宜，进行企业培训创新
知识经济时代，国有企业将面临激烈的全球化竞争。培训作为国有企业培养人才的主要手段，已成为增强企业核心竞争力的重要方式。通过培训的有效管理与创新，为员工提供高效的技能培训，让每一位员工拥有“终身就业的能力”，同时也为国有企业的发展插上飞翔的翅膀。
案例 杜邦公司：独特的培训方法
杜邦公司作为知名大公司，其企业理念的第一条就是重视人才，也很重视人才的培训工作。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特。
首先，杜邦公司具有系统的培训方案，还有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
其次，给予每一位员工平等的培训机会。公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。
最后，聘请优秀的培训教员。杜邦公司的培训教员，一部分聘请的是专业培训公司的顾问或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为培训师，都有资格给学员讲授相关的业务知识。
案例评点
杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见。
国有企业面临的竞争越大，越要注重提升自身的实力，作为国企的基石——员工，将决定国企的发展潜力和未来。因此，国企构建规范、系统化的培训体系，具有十分重要的意义。
一、当前国企培训体系现状
1.对员工培训没有引起足够的重视
尽管很多国企开始重视知识与人才，注重对员工技能的培训工作，但在实际操作中，仍然难以脱离自身体制的制约，没有把人力资源管理置于战略性的位置，更没有设立规范化的专门培训机构及人员。总体来说，没有将培训提升到企业发展战略的高度。
另外，有一些国企管理者思想观念没有转变，对人才的管理和认识，仅仅停留在追求员工的学历，而忽视员工的能力素质的提升的层面上。有些企业领导对培训的认识存在误区，以为企业培训就是政治理论学习，这严重影响了员工参与培训的积极性。
2.培训工作缺乏资金投入
国企员工培训方面的投资，在企业的开支中，仍然占有较低的比例。据有关调查显示：20%的国企的培训费为人均10元～30元；30%的企业人均不足10元；其余的就是一些亏损的国企，基本停止了员工培训。
国企之所以对培训投入不足，主要有以下原因。
（1）管理者保守的人力资源观念
一些国企管理者认为培训员工，只是为他人做嫁衣，没有从长远的角度去认识培训工作。培训不仅可以提升员工的工作技能，还可以加强员工的向心力和忠诚度，促使企业有实力参与更激烈的竞争。
（2）员工流动频繁，导致企业不愿投入
员工跳槽频繁，导致企业管理者不愿对员工实行培训。有些国企管理不善，导致员工流失率居高不下，这是国企投资培训最头疼的事。
（3）企业经济效益降低
随着国企体制改革的深入，有些企业短时期难以适应激烈的竞争，导致企业效益下降，这将严重阻碍企业的培训工作。
3.缺乏完善的培训机制
国企在培训评估机制方面，仍然有着很多需要提升的地方。首先，培训与企业实际情况、员工的培训需求相脱节。其次，考评方法较为单一，难以吸引员工的兴趣。第三，评估机制缺乏专业管理。
4.在职培训与学历教育混淆
国有企业更倾向于学习MBA的课程和聘请专业的管理顾问师讲课。作为一种综合的素质教育，进行MBA学习有着系统性、规范化的优势，但企业的在职培训，与企业进步、个人职业发展有更为直接的联系，它是通过培训改变员工的技能，从而提升业绩的。企业在职培训，必须经过严格的需求分析、针对性的课程设计、及时的评估反馈和有效的辅导才能取得良好效果。
二、国企员工培训的创新措施
1.学习崭新的培训理念
要想达到预期的培训目的，国企必须转变传统的培训观念，经营管理者必须认识到，培训是企业的一种投资行为，是提升企业竞争力和增强企业效益的措施。尽管国企对员工进行培训，很难在短时间内起到立竿见影的效果，但可以通过潜移默化的授课和技能培训，增强员工对企业的归属感，增强凝聚力及团结精神。
2.尝试采用现代化的培训方式
大多数国企由于培训观念的落后，仍然采取的是面对面授课、课后考试的传统培训模式，这种模式很难提高学员的技能水平。另外，落后的培训方式，也容易使员工对培训产生反感，使培训难以取得良好效果。因此，国企进行员工培训方式的创新，应根据员工的培训需求，同时也分析不同层次的员工特点，采取不同的培训方式，使培训方式具有灵活性与挑战性，从而增强团队协作能力。同时，可以适当聘请外部专家进行培训，这样可以开拓员工的视野，从而提高企业培训的质量与水平。
国企在培训创新中，可以采用如下方法。
（1）操作演示法。在进行技能培训的时候，采取分节操作演示的方法，保证演示的细节能让员工深入学习和体会到，通过多次重复的操作，使员工对培训内容具有深刻的印象。同时，演示也可采取互动方式，既能及时发现员工的错误，也能强化员工的记忆。
（2）头脑风暴法。为提高员工的创新思维，促使员工积极思考问题，培训师可以设定一个讨论的主题，让培训的员工进行分组讨论，然后培训师对各组发表的观点进行分析和总结，得出最终的结论。这种汇集各种观点、促使员工思维对抗的培训方式，能够提高员工的创新意识，培养员工的团队精神。
（3）案例学习法。对于文化层次较高、工作能力较强的员工，可以采取案例学习的培训模式。通过对典型案例的分析、总结，让员工发表个人见解，促使员工跳出定势思维，营造学习型的企业文化。
（4）角色演练法。这种生动活泼的培训模式，能够引发员工的兴趣，让员工在演练中自由发挥，获得实战经验和工作技巧。通过角色演练，也能够发挥员工的主观能动性，发掘员工的潜力。
案例 农夫山泉的培训模式
在农夫山泉的销售团队中，形成了一种独具特色的基层内部轮训制度。在各个销售大区，城市经理给业务主管培训，业务主管给业务员培训，通过这样的基层培训，吸收优秀员工的工作经验，选拔优秀的基层培训师，也向全国的销售部门推广优秀的培训教案。
农夫山泉的培训理念中，首先必须建立行之有效的培训体系，根据不同的培训目的和要求，让在岗位表现出色的员工担任内部培训师。通过他们给相关岗位的员工进行培训指导，效果比职业培训师还要好。
农夫山泉还比较倾向于拓展培训，已经先后与北京、杭州等城市的几家拓展培训公司建立了业务系。
3.选拔优秀的培训师或与培训机构合作
国企的培训，可以由各部门主管或技术人员兼任培训师，这些从岗位上走出来的培训师对知识点比较了解，能够传授给学员较为直接的工作经验。不过，由于企业内部培训师受到知识结构的限制，视野也不够广阔，因此，国有企业也应加强专职培训师的培养和选拔。而对于本企业员工不擅长的知识学科，则可邀请外部职业培训师来对某一专业领域进行培训，让员工学习更加先进的知识及理念。
在知识经济时代，国企因地制宜，对企业培训的理念和模式进行创新，将具有十分重要的意义。现代企业的竞争是人才的竞争、知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新，是国企壮大实力、提升竞争力的关键因素。
国企绩效管理体系的诊断与提升
随着国企改革的深化、管理理念的转变和水平的提升，国企越来越重视绩效管理。国有企业逐步由传统的人事管理向人力资源管理转变，绩效考核在企业管理中的地位和作用显得至关重要。但由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，大多数企业的绩效考核还存在一些问题。而国企如何使绩效考核达到预期的目的，如何将绩效考核理论实践化，在发展中达到协调关系，是一个需要积极探索研究的课题。
一、国企绩效考核的诊断
1.考核标准不明确、缺乏科学性
企业应该根据员工的工作任务设定考核标准。如果考核项目设置不严谨，考核标准又含糊不清，就只能加大考核的随意性。笼统的评价标准，容易使考核者在打分时存在一定的随意性，人为操纵的可能性增强，这样可能会引起管理者与员工的争议，很难令员工信服，使考核流于形式。
国有企业在实施绩效考核过程中，由于员工的部分工作内容难以量化，比如工作态度、协作关系、事业心等，使得绩效考核标准不够清楚，考核标准脱离岗位职责和工作任务，使得考核结果可比性较差，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。
案例 绩效考核流于形式
与柏明顿合作的客户中，有一家实力雄厚的国有企业。作为大型国有企业，在管理上，该公司具有国有体制的常见管理绩效问题。虽然已经实行了三年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理起不到有效的激励约束作用，基本上流于形式，企业的人员散漫，绩效管理落后。
由于该企业领导对于员工的考评，主要以“平衡”为主。这样一来就出现了状况：高分数的成绩部分被调低，低分数的成绩部分被调高，最终成绩都趋于平衡。由此这种绩效考核方案成了员工心中一个摆设。
另外，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其他利益相关主体没有评价的机会。当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为如果自己考核得严格，下属的成绩就低，而如果其他领导的下属成绩高，就会觉得对不住自己的下属。因此，企业中形成一种事不关已、“大家好才是真的好”的集体老好人观念。
这样，集体的整体效益、企业的文化氛围和员工的工作激情等，都处于一个以“和”为上的环境中。久而久之，企业效率低下，万一遇到经济形势不好的情况，企业利益必会受损。
2.评价目标模糊化
企业之所以实施绩效考核，主要期望达到两个目的：一是促使员工提升业绩，转变沉迷不前的状态；二是为人力资源管理和企业决策提供科学的依据。一般来说，绩效考核的结果将影响企业的薪酬设计和人员流动等人事决策。
但在国企的实际操作中，绩效考评的结果和人力资源决策缺乏关联度，企业进行改革和战略规划，没有很好地与绩效考核的结果结合起来，因此，绩效考核的作用就大打折扣。而且现实情况是，国企在提拔管理者时，并没有完全参照绩效考核的结果，还有其他因素对人事决策起到指挥作用。因此国企员工都在抱怨绩效考核就是走过场，时间长了，员工对绩效考核就会松懈和怠慢了。
3.对绩效考核存在认识上的误区
很多国企员工对绩效考核产生抵触情绪，那是因为他们对绩效考核存在认识上的误区。他们否认绩效考核既是对工作的评价和肯定，又可指出不足之处，为改进工作方法提供依据。反而认为绩效考核就是一个“紧箍咒”，是领导控制自己的一种手段。
另外，企业管理者也对绩效考核认识不足，他们觉得考核下属是卖力不讨好的事情，绩效分数打高了，觉得自己缺乏责任感；绩效分数打低了，又对不起下属。一些管理者也不知道如何进行绩效沟通和反馈，管理者的职能难以得到充分发挥，因此，他们对绩效考核持一种应付的态度。
4.考核指标过于单一
有些国企管理者认为，绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对几个业绩指标的考评。我们要知道，绩效考核并不是指业绩指标的完成情况，它包括业绩、工作态度和能力等方面的评价指标。只有考核指标全面了，才能全面地评价员工的贡献和价值。
5.考核标准的内容不够完整
国企管理者在设计考核内容时，没有涵盖全部的工作内容，因此，难以正确评价员工的真实工作绩效。另外，一些国企的考核标准千篇一律，没有体现出不同部门考核标准的差异性，也没有针对性地对不同层次的员工进行考核，这严重影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
6.领导的主观看法决定考核的结果
一些国企的权力过于集中，领导的主观看法也影响了绩效考核结果。有些部门主管不是根据客观事实进行评价，而是以自己的好恶作为标准来评价。这将导致对员工业绩或潜力的误判，也使考核难以形成规范化、程序化的操作，最终只是以领导的评定为准。
7.考评者面临的压力
国企中的考评者经常面临两大压力源：上级领导和下属员工。由于绩效考核的结果与员工的晋升、薪酬等紧密关联，因此，对于绩效考核的结果，员工是十分重视的。当员工感到考核的结果不公正时，有的会找考评者理论，这也给考评者造成评估上的压力，这些压力极有可能导致考核结果失真，有的甚至会造成极坏的影响。
案例 谁动了员工的绩效
深圳某公司人力资源经理袁小姐看着摆在办公桌上的几份绩效考核结果发愣。事情的原委是这样的：市场部的一名主管过去五个月的绩效考核结果都是优秀的，他被视为市场部的明星员工，公司已经私下将其列入市场部经理的接班人培养名单。但上个月原市场部经理离职后，在由新任的市场部经理主持的绩效考核中，他却只得到了一个仅略高于合格的评价。而这位市场主管也在员工意见栏中签字并认同了上司的考核结果。
这与他过去半年来的绩效评估结果极不相衬，“我不知道作为HR是否应该质疑这样的考核结果。”袁小姐非常为难地说：“按理说，这位员工过去一个月都没有请过假，没有理由出现起伏如此大的绩效考核结果。如果我质疑并介入，肯定会引起新任市场部经理的不满；如果不介入，万一这中间有一些误会或什么特别的原因，如市场部经理有意打压等，公司的损失就大了。”
