四、设计人性化、具有弹性的福利制度
丰富而具有弹性的福利制度是激励性薪酬体系中不容忽视的重要组成部分。深得人心的福利，往往比高薪更能有效地激励员工。高薪虽然能够对吸引人才产生快速的冲击力，但只是短期内人才资源市场供求的体现，在留住人才、激励人才方面并不具有持久的优势。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。正是这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。
薪酬的满足是员工努力工作的源泉，由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个体差异，因此，同一种福利对不同的人所具有的吸引力也不尽相同。只有设置内容丰富且具有弹性的福利，才能最大限度地挖掘人的潜力，调动人的工作积极性，提高工作效率。传统的福利项目一般包括法定保险、带薪假期、免费班车、培训进修、疗休、住房补贴、例行体检等，在这些福利项目中多数是人人有份的福利，这样的福利只能发挥保健作用，并不能有效地激励员工。
重要提示
企业可充分利用福利这一有效的激励手段，在提高原有福利质量的基础上，根据员工需要增设新型的奖励性福利项目，如为员工提供住房贷款、企业付费旅游、关键岗位人才的奖励和商业保险等，通过满足员工深层次的需要，进而营造出企业持久的竞争优势。
案例 国企公开招聘高管的突破
广州市宣布了一个“重量级”的决定——由经委、组织部、人事局联合组织，向社会公开招聘30多家国有企业的高职管理人才。参加的单位几乎都是市工业系统的龙头老大，如广州轻工集团、广州汽车工业集团、广州机电工业资产经营有限公司、广州珠江钢琴集团、广州化工集团等，其中大多数公司的资产都超过100亿元人民币，招聘的61个职位也极具吸引力，从集团副老总、总经济师、总工程师到集团二级企业的老总、副老总等，无一不是企业核心的领导职位。承诺出的年薪也属于国有企业中“破天荒”的：从8万到20万元不等。
此事一经公布，立即获得了社会舆论的高度评价。可以说，这是国企用人机制的一大突破。
五、建立健全的奖惩制度，管理层要做到奖罚分明
制定明确的奖惩条例，对有特殊贡献的员工给予一定的奖励，同时也要对违反企业规章制度的员工给予相应的惩罚。惩罚与奖励是并存的，企业做到奖罚分明，在降低收入、失去工作的威胁面前，员工趋利避害的本能会使其将面临危机的压力转化为动力，更加发奋地工作。
一个有效的薪酬体系应对内具有公平性，对外具有市场竞争力。薪酬作为企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用。在市场经济下，精神激励仍然重要，但物质激励更为普遍。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，吸引并留住企业所需要的人才，提高他们的工作热情和责任心，使其安心工作并保持着较好的工作业绩。
激励是一个永恒的话题，并没有一种简单有效的激励措施，也不存在一种万能、绝对的激励措施。有效的激励机制是多元化的，是需要不断改进、不断完善的，对于企业激励机制的管理也应该是灵敏的、动态的。国企可以把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。因此，激励员工的基础在于把握员工的需要，企业只有深刻理解并把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可能激发出员工努力工作的热情。
薪酬激励的创新模式
长期以来，国有企业缺乏科学、高效的薪酬激励机制，国企高管人员的薪酬大多以基本工资、年度奖金为主要分配形式，薪酬结构单一，企业经营者的贡献、责任与其收入严重不符。企业内部存在精神激励多、物质激励少，短期激励多、长期激励少，灰色收入多、合法收入少的现象，这种既缺乏有效激励作用，也缺乏有效约束作用的薪酬制度，导致经营者激励约束机制失效，产生了“偷懒效应”，也导致了优秀人才的大量流失。
同时，单一的薪酬结构又促使经营者为了自身的利益采取短期行为，损害了企业的长远利益，影响了企业的发展。因此，为提升企业的竞争力，保持国有资产不流失，必须精心设计科学合理的薪酬激励机制，以制度的方式承认国企负责人的市场价值，激发高管人员的积极性。
一、薪酬激励创新机制都有哪些基本架构
1.基薪：是根据高管的岗位职责，参考市场上的可比类似岗位确定的年度相对的固定收入。它不因公司的表现而变化，是制定其他薪酬的基础，岗位越重要，基薪也越高，通常按月平均支付，一般以现金形式支付。在发达国家如美国大型公司的CEO中，基薪通常低于目标奖金和长期激励。基薪的高低与公司的规模具有高度相关性，确定基薪应以经营风险、经营难度、同行业市场价位及经营者承担的责任等实际情况为基本依据，同时要考虑本企业职工的工资水平。
重要提示
目前我国国企高管人员的基薪一般是以企业平均工资的一定倍数计算的。实际上按照倍数计算存在很大的随意性，它只是将企业规模与报酬联系起来，没有真正体现经营风险、经营难度、责任与经营业绩挂钩；另外倍数的确定也存在随意性。
2.绩效年薪：主要以年终业绩考核为标准，也称“绩效奖金”。绩效年薪根据年终业绩考核结果确定为基薪的若干倍，年终考核结果出来即以兑现，但应将兑现的一部分（通常为40%）作为风险抵押金，至任期届满时根据任期考核情况或企业的经营情况兑现，可兑现金，也可兑本企业股权期权。
3.股票奖励（中长期激励）：是通过基于股权、基于业绩的股权和现金激励，与公司的长期业绩成长与被激励人的收入相结合，与股东和公司的长期业绩相结合。它是制定其他薪酬构成的基础，岗位越重要，长期激励在薪酬总额的比重越高，通常每年生效一部分或几年生效一次。长期激励通常通过合同（长期激励计划）的形式约定公司与长期激励被授予人之间的权利和义务。
通常长期激励计划需要得到股东会的批准，接受董事会薪酬委员会的管理与考核。长期激励计划与公司所在行业的相关性更强。长期激励的主要形式有以下四种。
（1）股票期权，是最主要的长期激励形式，它使激励动态化、长期化，有利于保持管理层的稳定性，但是由于行权价格受股市波动的影响，有时不能完全反映经营者的贡献；
（2）股票增值权，是股票期权的现金形式；
（3）限制性股票；
（4）绩效股票/绩效单元。
案例 高管薪酬状况剖析
2008年中，平安保险董事长马明哲获得的高达6616万元的年薪（2007年），引起了社会公众的广泛质疑。姑且不论其该不该拿如此高薪，但至少，这一前所未有的薪酬数字进一步为近年不断走高的上市公司高管，尤其是金融业高管的薪酬打开了足够的想象空间和参照系。
2008年，石油、电力、有色、证券等行业业绩大幅下降，但其高管薪酬反而在增长。而银行、通信、煤炭行业净利大幅增加，但其高管薪酬小于净利润增长。总体而言，2007年的高管薪酬前十名的平均年薪是2658万元，2008年下降到1000万元，降幅达62%。
2008年的高管薪酬前十名中，金融行业包揽前三甲，金融行业占5席，地产行业占2席，电子电器占2席，制造业占1席。深发展董事长法兰克·纽曼以1598万元年薪高居榜首，较2007年的2285万元下降30%，不过相对应的是，深发展2008年业绩下滑了七成多。
由于我国公司治理结构不够完善、资本市场不够发达、法律法规不相适应等原因，国企高管人员的长期激励在许多公司尚未进行。据有关资料统计，2002年19家在香港上市的大型国有企业中，有近50%的公司没有披露长期激励。只有为数不多的大型上市公司按国际上通行的做法制定了长期激励，因此这一块是高管薪酬改革的难点。
二、国有企业薪酬激励的模式
1.“期股”奖励计划
在这一“期股”奖励计划中，国企管理者每年在获得基薪收入的同时，若有创造性工作、做出重大贡献或实现重大突破，则可获得以股票形式发放的“特殊奖励”，但不能立即变现。“特殊奖励”的具体处理方法是：上市公司按照奖励的额度，从二级市场购入本企业股票，存入公司的特定账户。获奖人员不能立即拿到股票，但享有分红和配股权，获奖人任期期满后，可兑现期股得到的收益，也可以继续持有股票。
2.“虚拟股票”奖励计划
从企业每年税后利润中提取一定额度作为“奖励基金”，根据企业管理者的业绩和贡献确定奖励额度，并依据当时该企业股票市值折算为股票股数，由个人“虚拟持有”。如果实施送转股，则同步增加“虚拟持有”的股数，个人所持“虚拟股票”参与企业利润分配和债权债务。任期期满后，可将“虚拟持有”的股票额度按当时市值折为现金，兑付个人；连续任职的应有70%以上的额度继续作为虚拟股票持有。
案例 上市公司的股权激励
柏明顿在深圳有一个客户，该电子股份有限公司是我国数字电视龙头企业，致力于数字电视机顶盒、交互数字电视系统、集成电路、核心软件、卫星通讯设备等数字视讯产品的研制、生产、销售。公司成立于1994年。2001年，公司改制为管理规范的股份企业。2006年，公司在深圳证券交易所成功上市。
2007年，公司推出股权激励方案。目的是在公司内部倡导以价值创造为导向的绩效文化，建立有效的激励与约束机制；平衡企业短期目标与长期目标，将高级管理人员和主要技术骨干的长期利益与公司的长期业绩发展和股东价值紧密连接起来；有效地吸引与保留优秀管理人才和技术骨干。
该方案的激励对象为本公司的高级管理人员、中层管理人员、主要技术骨干和其他长期贡献的人员，共244人。上述人员需在公司全职工作并在公司领取薪酬。监事会须对激励对象名单进行核实并在计划有效期内于每年年度股东大会上就核实情况予以说明。
股票期权激励计划拟授予激励对象的股票期权数量为1739万份，首次实际授予激励对象1539万份。
3.专项奖励
在许多情况下，企业的投入不能立刻见效，例如，有些国企在建设上的投入很大，有些国企在技术改造上的投入很大，但这些投入要若干年以后才能产生效益，这对当时的企业领导人员的考核很不利。因此，对这些长期性的投入及特殊贡献，应给予专项奖励，以鼓励国企管理者的长期行为。有以下贡献之一者，可给予专项奖励。
（1）树立良好的企业形象，企业知名度得到大幅度提高。
（2）培育出质量高、知名度大的品牌产品，或开发出科技含量高、附加值大、获利能力强、在市场竞争中长期具有自然垄断地位的新产品。
（3）企业组织结构得到创新，企业科学化管理水平得到大幅度提高。
（4）企业规模得到迅速壮大，企业生产经营得到超常规发展，实现利润大幅增长。
（5）对企业在提供就业机会、上交税金方面做出重大贡献。
三、国企可以导入柏明顿9D股权激励模式
股权激励实践中，经常会有这样的困惑：有的企业准备进行股权激励，却不知股权怎么给；有的企业给了股权，却没有留住人才；有的留住了人，却没有真正形成一条心；甚至有的企业准备实施股权激励，员工却不愿意接受。
为什么会有如此多这样那样的问题呢？原因是股权激励是一项系统的工程，如果只是简单的给股权，而忽略给股权之前的设计和给股权之后的沟通，股权激励是难以达到预期目的的。因此，为了确保股权激励的作用，首先应该设计出一个科学、合理的股权激励计划，在这方面，9D模型就显得尤为重要了。
股权激励9D模型，是设计股权激励计划的一套十分简洁、实用的方法，其核心内容就是确定激励计划中的9个关键要素。
要素1：定目的
实施股权激励，是为了吸引并留住优秀员工，还是为了调动员工的工作积极性，抑或是为了“换血”求平衡，这个必须弄清楚。只有明确了实施激励计划的目的，才能够做到有的放矢，才能够去确定合适的激励模式和激励对象等因素，进而保障股权激励计划的顺利实施和效果。
要素2：定对象
“定对象”即确定股权的激励对象。
要素3：定模式
股权激励的模式和方法多种多样，且每种模式的作用机理和激励效果、适用性也各不相同，这在前面我们已经讲到过。所以在具体的应用中，企业应根据自身的客观情况和实际需求，选择适合的、有效的股权激励方法。
要素4：定数量
“定数量”即确定授予股权的数量，它包括股权总量和个量。
要素5：定价格
“定价格”就是指确定股权的行权价格，这个价格不宜过高和过低，一般等于、低于或高于授予日当天股票的市价，但差额不是很大，通常在10%以内。
要素6：定时间
定时间，就是确定激励计划中的时间安排，包括：股权授予日、有效期、等待期、可行权日及禁售期等。通常，股权授予日与获授股权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年，并且需要分期行权；期权的有效期一般在5-10年之内；等待期一般在3年以上。
要素7：定来源
所谓的“定来源”，指的就是确定股票的来源和购买股票的资金的来源。
用于激励的股票，其来源一般有3种：发行股票、回购本公司股票以及采取法律、行政法规允许的其他方式。
资金的来源，一般有这么几种：激励对象直接出资、激励对象工资/奖金/分红抵扣、企业资助等。
要素8：定条件
这里所说的“定条件”，是指确定股权的授予条件和行权条件。
要素9：定机制
股权激励计划的设计实施是一个系统性的工程，在设计好以上要素后，还应制定一系列与之配套的管理机制，包括：激励计划的管理机制、计划的调整机制、计划的修改与终止机制等等，以确保股权激励计划的顺利实施。
薪酬激励非常重要，但不是唯一的。对工作认同、满意度、自豪感、职业前景、挑战性等也是激励因素。国企尤其是大型国企，企业薪酬比较与企业文化、员工的心理强度、企业的组织坚强度等有一定相关性。高管薪酬创新激励制度构成也要强调企业文化竞争，强调员工心理强度和组织强度，要在兼顾公平、合理、合法的前提条件下，加大薪酬的可变性，尤其是高弹性部分，充分体现按贡献分配的原则，激发企业高管人员工作激情、内在潜力，创造良好的竞争环境，以保证国有资产的保值、增值。
柏明顿咨询案例
某建筑设计研究院管理咨询项目
【客户背景】
我们的客户是一家区域性的建筑设计研究院，前身为事业单位，迄今已有50余年历史，具有国家建筑甲级设计资质，在所在地域内具有较强的品牌效应，参与设计了当地的多项工程。
2005年，该建筑设计院实施体制改革，并实行了员工股权激励计划，形成高层管理人员、中层管理人员及技术骨干、持股会成员分别持有35%、35%、30%股权的股权结构，对于其实施的员工股权激励，笔者从以下几个要素进行一下简单介绍。
1.持股范围：全院持股，持股员工全部为2004年参加改制前的员工，凡是改制前参加工作的员工无论什么岗位都持有股份；凡是改制后参加工作的员工无论什么岗位都没有股份。
2.持股数量标准：以人员身份、在岗年限为股份分配数量的主要衡量标准。
3.持股方式及股权类型：采用职工会持股，并实行单一的实股持有方式。
4.收入分红：该单位改制后，于2006年集中进行了分红，由于税收优惠等原因，分红量很大，平均到每年投资回报率超过了100%。
5.股权流动：简单规定了“股随岗走”的大原则，未设定预留股份蓄水池。
【现状分析】
完成了体制改革后的2006～2008年，得益于整体的宏观投资环境，这3年间该企业取得了突破性的发展，产值规模增长率达到50%以上，人均产值50万以上。
但在发展的同时，内部由于股权分配而产生的问题也开始显现出来，主要体现在以下这些问题上。
问题一：“同岗不同酬”——由于身份因素在员工持股设定时起到的决定性作用，造成不同体制身份的员工，承担同样的岗位责任，却不能获得同等水平的收入报酬，这使2004年后入职的新员工产生了极大的不公平感。
问题二：新骨干为老骨干“打工”——股份的分配设置客观上使新员工与老员工形成了“劳资双方”的关系，这种关系严重挫伤了新员工积极性，造成了新近骨干人员的流失。
问题三：股权性收入＞工资性收入——对于拥有股份的老员工来说，由于股权分红过高，导致老员工对于工资、奖金的重视度降低，坐等分红，并未真正发挥出股权的激励作用，反倒限制了员工效率的提升，而且员工很快收回原始投资后很难建立股东的风险意识，也无从建立“利益共享、风险共担”的机制。
问题四：股份的灵活变通机制缺失——缺乏预留股的设置，企业就缺少了“股票与资金的蓄水池”，在股权的适时流动上存在操作性障碍；更为重要的是，缺乏预留股的设置，企业的股权调整将一直局限于对历史遗留问题的解决（比如本次提及的新员工加入持股范围问题），但是也会一直陷入“老问题解决，新问题又出现”的循环往复之中。
当然，除了以上的四大问题，该企业的员工股权激励也存在着其他一些需要完善的内容，例如持股方式的单一、股权管理机构的缺失、法律文本的不完善等。
【解决方案】
柏明顿公司项目组进驻该企业之后，通过访谈、问卷调研、同行调研、与企业高层人员的沟通探讨等一系列工作之后，总结和归纳出了该企业现有股权体系存在的问题，并结合该企业所处行业的分析及与标杆案例的比较，以企业未来发展为主要的目标为导向，开展了以下一系列的工作。
第一步：以贡献为核心，重塑企业的价值导向。
现代企业一切利益的分配都是基于企业创造的价值，有价值创造才可能有实际意义上的各种利益分配。设计院的价值创造不同于一般的企业，主要元素是“人”而不是“资”，企业的发展与价值创造更主要的是以“人”为决定因素。
通过与客户经营层及中层的多次沟通，达成了一个共识，即：对于“人力资源”的价值评估，贡献是唯一标准，并且对于人员的贡献应从横向与纵向两个角度加以衡量。
横向角度：不同岗位类型之间创造的价值高低——同一级别岗位由于工作性质的不同给企业创造了不同的价值，应加以区分。
纵向角度：历史贡献与未来贡献的价值高低——历史创造的贡献与未来能够创造贡献的潜力，应全盘考虑。
第二步：在确定以“贡献”为核心标准的价值导向下，对现有的股权结构体系进行全面调整。
1.“重新评估”的人力资本价值——以岗位为标准重新界定员工持股范围，明确持股层次和比例。
员工持股范围界定中存在的不公平现象是核心问题，必须予以解决，因此以岗位为标准重新界定了员工持股范围。在重新界定员工持股范围后，以岗位为标准对于持股层次和比例进行梳理，明确不同层次、不同岗位的持股标准，并以此作为员工股权体系调整的最终目标。
2.“虚实结合”的持股方式——对于新加入的股东，在兼顾现有股东利益条件下，初始时以分红权为主要激励方式，条件成熟后逐步转为实股。
由于按照新标准重新界定持股范围后，肯定会有新的员工持股，而新持股人员的股份来源无外乎现有“股东转让”、“增资扩股”、“设立分红股”三种方式。
公司的注册资本金经增资扩股后现在已高达1500万元以上，对于设计企业，从实际情况和行业经验来说，完全不需要如此高的资本金规模，过高的资本金会造成资金的闲置及使用效率降低，影响股东的资本收益率；另外，现有股东出让股份，也会存在相当大的问题，实际操作中会比较困难。
3.使股份“活起来”的灵活流动机制——完善和细化“股随岗走”的内涵，形成股份流动规则。
该机制对于股份的新持、转让价格、受让方条件、操作步骤、红利归属等因素进行了详尽的规定，考虑到了各种可能的情况，使未来股份“能进能出，能上能下”。
作为股份流动的载体，项目组也为该企业设定了预留股，便于当期股权的流动操作并为企业长期发展做好储备。
4.“张弛有度”的科学分红比例——调整现有的分红比例和分红方式。
根据了解的行业普遍数字，一般设计的单位员工投资以2～4年收回为宜，投资回报率在30%～50%左右，我们对客户目前的分红水平进行了调整，减少了分红比例、对每年定期分红等方式进行了调剂。
第三步：辅以行业标杆案例的比较研究等，协助客户对员工进行普遍的宣传工作，以保证新的股权体系顺利实施。
对现有股权体系进行导向上的调整，是一件艰难的工作，对于这个问题的解决，我们主要从两个方面加以辅助。
一是股权优化体系方案的再沟通与调整。通过对客户各层员工的思想摸底工作，我们对新的股权分配方案进行了调整，以保证其可实施性。
二是协助客户从行业的角度开拓员工视野，灌输新的观念与思想。
【实施效果】
客户采用了更加科学，同时兼具现实性的调整方案，并顺利推进实施，于2007年完成了二次改制，即股权体系的调整，并设定了专门的股权管理机构，便于今后工作顺利开展。调整后的客户股权结构为董事长28%，4名董事23%，骨干员工34%，预留股15%，此外还有少量新进员工的分红股。各层级之间进一步拉开了持股层级，解决了上文中提到的重要问题，员工的积极性和工作效率得到了显著的提升，老员工对于所持股份的责任感增强，新员工由于分红股的取得，以及考虑到规定年限后，其所持股份可以转为实股的制度，也大大提高了工作的主动性和积极性。
【案例启示】
无论国内国外，员工股权激励向来是一把“双刃剑”，做得好了，皆大欢喜，员工团结奋战；做得不好，则有可能给企业带来混乱。想通过股份的下放和重新分配达到提高人员凝聚力、积极性的效果，事实上并非易事。
俗话说“一碗水要端平”，听起来容易，做起来则相当困难。它需要企业具有明确清晰的价值导向、科学完备的股权管理机制、工资性收入和股份收入之间的艺术性平衡以及老人历史贡献与新人未来潜力的轻重抉择。
约束与激励永远处于天平的两端，对于企业的员工来说，只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才能够忠诚、主动地为企业贡献出最大的价值。
垄断国企如何给高管定薪酬
垄断国企的薪酬福利问题，一直以来就引起舆论的热议，尤其是对垄断国企高管的超高薪酬的批评更是不时见诸报端。因此，改进垄断国企的薪酬制度已刻不容缓。尽管利益的调整会比较艰难，但改革的紧迫性已形成倒逼，建立以价值创造为分配依据的薪酬体系，是进一步推进国企改革的关键之举。
一、薪酬激励失去有效控制，引发不公
垄断国企的薪酬制度关乎社会分配和国民利益，合理的薪酬激励制度是企业发展的助推器，但如果薪酬激励过度失控，就会失去其公平公正性，将侵蚀股东和民众的利益。因此，对微观层面反映出的问题，应从社会公平、管理体制、宏观政策、股权管理、公司治理及外部监管上进行积极的反思。
政府在资源配置和政策上的倾斜性，决定了国有控股企业在薪酬制度及标准上，并不具备与发达国家接轨的土壤。尽管政府过多的政策和资源倾斜，使计算国企盈利能力及合理薪酬较为复杂，但这不能成为分配不公的理由，更不能成为政策、制度缺陷和监管漏洞的借口。
重要提示
当前，社会贫富差距过于悬殊，这已经成为我国社会的主要矛盾之一，利益均衡化原则成为社会关注的焦点，亦应作为深化改革及政府制定政策并进行监管的重中之重。
案例 传统的薪酬模式制约企业发展
某啤酒集团有限公司是以啤酒产业为核心，多元化经营的大型集团化公司，是国家大型一档企业，国家二级企业。近年来，该集团不断壮大，经济效益连年增长，对国家和社会贡献显著。但是有一个不容忽视的问题正摆在面前：公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。
长期以来，集团公司一直执行的是传统的岗级工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”、“另立门户”。一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性就成为了一个老大难的问题。
二、做好薪酬激励的关键因素
透过一些垄断国企的过高薪酬和福利现象，应着力研究解决在我国经济转轨、市场化改革尚未完成的情况下，如何建立起兼顾社会公平、又有利于提升企业竞争力的国企薪酬体系，并且确实能够有效发挥激励作用的机制，改变在薪酬激励中存在的失衡和大锅饭等各种问题。积极应对全球经济一体化挑战，增强企业竞争力，离不开薪酬激励，这无可非议，但作为一项重要制度、体系和机制，关键要明确和把控以下几个关键点。
1.国有企业要担负起应有的社会责任
国企的国有性质是制定薪酬政策的前提，国企或国有控股企业最大的利益相关者就是提供资源的全体国民。政府应通过强化税收、上缴红利、薪酬政策等调控手段，平衡垄断国企与一般国企、国企与国民的收入分配差距。比如，将上缴红利企业的范围扩大至金融企业；提高国企上缴红利比例；对红利征收及监管立法规范；细化、公开资本预算，征收红利纳入公共预算由民众分享等。
重要提示
国企则应立足国情、承担起国企的责任和义务，练好内功，增强竞争实力，在不断提高对国民回报能力中改善社会形象。如果不改变贡献给国民的收益不及分摊给社会成本、与民争利的情况而自肥过度，难免被公众舆论诟病。
2.适当引进优秀的职业经理人
职业经理人是市场上的稀缺资源，是决定企业竞争力的核心因素。纳税人为国企改革支付了巨额成本，理应由最具价值创造能力和企业管理经验的职业经理人担任。因此，国企体制改革关键是要政资分开，不能任命行政官员管理国有资产，应聘用职业经理人，用现代企业的办法管理企业。
但是职业经理人配置机制改革滞后，导致现实中一些国企管理者的思想理念、业务水准和管理能力都无法适应企业发展要求，有些国企管理者并未真正脱离公务员身份，干不好还可另有任用。
因此，政府安排、调动的官员“企业家”，不应享受市场化薪酬制度，政府部门应制定明确而具体的薪酬政策，使准公务员性质的“企业家”不能好处两头占；同时，股权管理单位对国企或国有控股企业高管获得超高薪酬的现象应加以抑制，按照市场竞争原则，优化对国企高管的人力资本配置，这对提升国企全球竞争力至关重要。
案例 从两则新闻带来的思考
一则新闻是，广州市20家大型国有企业面向全国招聘61位高级管理人才，开出了8万～20万的年薪，但组织者预期的“趋之若鹜”的场面并未出现，“高薪”没有引来足够的“高就者”，令人十分尴尬。
另一则新闻是，今年1～2月份，我国工业企业利润普遍下降，特别是国有及国有控股企业，实现利润170亿元，同比下降了36.1%。降幅之大，实属罕见。
对这两则新闻的各种分析与解释已经很充分了。而所有的分析与解释最终都不约而同地归结到一个字上，那就是——人，更直白地说，就是国有企业的经营者。广州市高薪礼聘国有企业的高级经营管理者，是要给国企找到会当家的能人；国有企业的效益如何，国有资产能否保值增值，能否继续为国民经济贡献出与其战略地位相称的利润，依然离不开当家能人的全身心的工作投入。
3.国企实施绩效工资，提升员工的积极性
反思我国经济运行多年来存在的突出问题，短期行为无疑是顽症之一，由此导致的资源损失和浪费，足以提升贫困阶层的收入。我们知道，那些拥有百年历史的国际知名企业，CEO和员工换了一代又一代，但其企业名声和品牌之所以能够延续下来根本原因在于企业不变的核心价值观和高效运转的机制。
文化与机制是企业竞争力的源泉，国企的缺陷不仅在于缺乏使全体员工自觉奉献的企业价值观，也缺失科学有效的激励与约束机制，更缺乏追逐长期利益最大化的理念和机制。很多国企领导者的观念，始终是“今朝有酒今朝醉”，只顾自身任期内的业绩，不惜损害国企的长远利益。在经营规划和薪酬发放中，短期行为都十分突出。
重要提示
治理短期行为，必须从完善法规制度和具体措施入手，对绩效奖金实施递延发放，不失为防范后续风险及潜在损失的好办法，应不断加以完善。
案例 国企改制薪酬管理
B报社是某部委直属事业单位，随着国家报社改制要求的最后期限即2015年的临近，该报社将于2012年完成全面改制工作。
该报社全体职位评级为2～19级，其中一些负责档案保管、数据更新的内勤人员，年度薪酬总额为28万余元，负责人力资源工作的专员（报社共70人，人力资源相关工作的职位有人力资源总监和人力资源专员）年度薪酬总额为21万元，而这两个职位任职者的专业与从事的工作没有直接联系，由于来报社工作时间均超过了10年，在薪酬普涨中年年受益。
在薪酬改革方案中，通过职位价值评估的结果与职位价值等级搭建了报社职位薪酬与行业市场比对的桥梁，根据报社的薪酬总体定位，构建了核心人才（管理层和编辑群体）按市场90分位水平定位，支持人才（内勤/行政/人力资源/排版）按市场50分位水平定位。
结合报社成本控制及改革平稳过渡需要，对“该升”及“该降”员工，执行过渡方案，即“该升”员工执行上一年度薪酬涨10%处理，“该降”员工，则薪酬不变。
国有企业进行收入分配调整，并非简单地进行重新切分蛋糕即可。经过三十年的改革实践，阻碍改革与发展的深层次矛盾如浮在水面的冰山，因此，国企必须要有足够的决心和魄力去攻克分配格局改革这一难关，才能有效解决财富分配不公的问题。
薪酬设计要与战略相契合
国有企业进行战略性薪酬设计，能够整合各种资源，从而有助于形成企业的核心能力，而其本身也就成为企业的一种独特能力，能够帮助企业获取竞争优势。
薪酬关系到组织目标和个人目标的实现及统一性，企业必须从战略的角度看待它，在进行薪酬决策时，必须与企业的战略目标相适应，在进行薪酬设计时，必须从战略的层面分析和思考。
目前很多国有企业的薪酬制度存在许多弊端，包括薪酬制度缺乏统一的指导思想和设计基础，没有考虑薪酬方案要实现什么目的、指导政策是什么，较少考虑企业的自身特点、发展目标、经济实力和市场地位等问题，更谈不上制定企业薪酬战略或者薪酬战略与企业战略相匹配，且不同的人考虑不同的薪酬方案，有时薪酬设计的实行只是基于员工的抱怨，而不是整体性地去设计薪酬体系，导致企业薪酬制度系统性低。
有的企业的薪酬制度与基本的企业战略脱钩或错位，着重于奖励短期经营业绩，放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术的研发、经营创新与管理变革等。一些企业过分强调员工的个人业绩考核与激励，没有注重企业整体业绩、团队协作，影响到员工之间的协作精神，从而影响了组织的整体运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；一些企业过分强调团队的利益，使员工产生吃大锅饭的思想，影响了员工个体的积极性和主动性。
重要提示
企业战略定义了其核心竞争力，薪酬设计必须以之为依据。薪酬战略必须与企业战略相匹配，面对企业外部不断变化的社会和商业环境，企业分配制定必须积极去适应，比如关注竞争对手的薪酬动向，以确保自身薪酬体系的外部公平性和竞急性。
战略性薪酬的目标是吸引、保留和激励优秀员工，实现组织目标与个人目标的协调发展。薪酬管理的核心机构是董事会领导下的薪酬管理委员会；设计依据是企业的目标和战略计划；设计方法是弹性设计，适应经营重点的变化；特点是激励和奖励关键性行为，强调贡献，公开交流共同的价值观、绩效期望和成功。
战略性薪酬的成功离不开对绩效的科学管理，量化的绩效计酬方法等措施可平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。
企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，企业的薪酬定位既要适应员工上升的欲求，又要满足企业的人工成本控制。运用薪酬杠杆调控人员流动，一是要明确薪酬定位，二是要建立薪酬激励、成长空间、自我实现等综合激励体系。薪酬水平决策的目标是确定合理的薪酬水平，吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本和塑造组织形象。
要增加企业薪酬体系的透明度。在薪酬体系的制订、绩效考评和薪酬发放的全过程中都要让员工感受到公平和公正，注意倾听员工对薪酬制度的意见，让员工参与薪酬体系的制订，在绩效考评与薪酬发放中都要及时与员工沟通，要把每一次薪酬发放都当作是企业管理者与员工进行对话、交流的机会，帮助员工制订绩效改进计划，消除员工中可能存在的抵触心理。
在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬激励的目的是充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。薪酬系统的效力取决于薪酬系统的激励时间和激励力度。保持薪酬激励的公平性，激励效力才能更加持久。
一些企业中技术人员和管理人员的薪酬水平相差比较大，在工资分配中“承认学历不承认实际能力”的问题仍普遍存在，这种薪酬错位导致专业技术人才缺乏，而管理职位挤破头的现象。而且国企中分配方式单一，长期激励不足，未建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。这些薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式的重视与使用不够。
因此，国有企业必须科学地进行薪酬体系设计，提升国企的核心竞争力。
一、设计薪酬体系，建立多元化分配机制
一些国企管理环节多，涉及的岗位多，单一的工资制度不能符合所有岗位的特点和要求，不能合理拉开收入差距，因此在实行岗位工资的基础上，应根据岗位的特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。岗位绩效工资制是适用于管理人员和工人的薪酬制度，可以解决“对内公平性”；年薪制适用于企业高层管理人员，通过激励和约束功能，充分激发高层的积极性，并推进其他各层人员的行为与工作；谈判工资制适用于重点岗位的技术管理人才和短缺人员。
二、建立有竞争力的薪酬机制
在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬管理体系设计的一个重要因素。企业要想提高薪酬管理体系的合理性及外部竞争力，有必要通过市场调查获取准确而全面的劳动力市场薪酬信息，如行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期激励等。
三、建立量化的绩效考核体系
通过目标管理、岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标，使员工收入与贡献大小挂钩，强化激励约束机制。
四、建立现代人力资源管理体系
薪酬体系作为企业激励的重要组成部分，应该在企业战略发展规划的基础上，体现企业对人才使用的价值取向，在保证那些对于形成企业核心竞争力有重要作用的员工的利益的基础上，确立企业的人才竞争优势，进行卓有成效的薪酬管理，以实施人才战略，建立培养、吸引、用好和留住人才的机制，打造企业的核心竞争力。
五、导入三三制薪酬设计技术
柏明顿公司也与很多大型国企有项目合作。在咨询实践中，我们运用这一套非常具有实际操作性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术，结合国有企业的实际情况，帮助这些国有企业建立了卓有成效的薪酬制度。
三三制薪酬设计技术涉及到“三大价值导向”、“三大基础工程”、“三大设计技术”。在这里，还要特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定员工的去留；而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的，这会决定员工的工作努力程度。如何在付出相同金额的前提下对员工更具有激励作用呢？运用三三制薪酬设计技术，就能够很好地解决国有企业的这一问题。这些内容在《三三制薪酬设计与应用方案》和《三三制薪酬设计案例精选》两书中都有具体的阐述，在本书中就不再详细阐述了。
柏明顿咨询案例
某化工股份有限公司人力资源咨询
【客户背景】
某化工股份有限公司是由某化工集团有限责任公司独家发起，采用社会募集方式设立的股份有限公司。该公司后来在上海证券交易所挂牌上市，拥有总资产15.56亿元，净资产11.14亿元，实现利润总额超过2亿元。在沪深两市上市公司经营业绩综合排序中排名第36位，被《上市公司》杂志被选为上市公司50强之一。
【现状分析】
由于企业发展迅速，内部人力资源管理处于传统的人事管理向现代化人力资源管理转型的阶段，小变小革不断，但是没有从根本上系统地解决历史遗留问题，更多的是在问题出现时“打补丁”，未形成系统的管理模式。目前急待解决的问题是调整不合理的薪酬结构。
【解决方案】
柏明顿从引导公司从岗位规范设置入手，引入岗位价值由市场客观评价决定的观念，并以此贯穿绩效与薪酬体系设计的始终，帮助企业构建人力资源系统管理的模式。具体内容包括：建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系，以岗位技能为核心的多层面多渠道的员工培训体系，体现“以人为本、引入激励”理论建立基本福利、自助福利和激励福利等多元化福利共存福利体系，以岗位价值为核心的岗位绩效工资制取代了“论资排辈”问题突出的工资结构。
【实施效果】
新流程实施很顺利，部门之间需配合的事项得以及时完成；通过岗位评价，员工感觉薪酬水平比以前公平多了，工作积极性和热情有了很大的提升，公司的管理和服务水平上了一个新的台阶。
某大型石化企业人力资源管理咨询项目
【客户背景】
A公司为中国解放时期成立的企业，某年组建为A石油集团，其后，分别在纽约、中国香港、伦敦交易所发行了H股，在上海交易所发行了A股并成功上市。A公司主要经营石油产品，主要的市场区域是河北省，主要面向石油消费者，包括厂矿用油大户、汽车用油客户等。全省正式员工共6385人，临时员工8226人，合计员工14611人，某年利润总额23988万元，净利润12674万元。其组织结构为直线职能制，管理层素质较高，管理制度较为完善，领导风格极为民主，任何重大决策都必须高层集体讨论通过。
【现状分析】
客户存在的突出问题是组织结构设置不合理，部门之间职责划分不能完全满足业务流程和行业特点的需要；没有一个有效运作的考核体系，使得激励缺乏客观的标准；薪酬体系不合理，不能够真实反映岗位和业绩的价值；客户的会议过多，沟通效率不高，这也是一个系统性的问题，和本系统单位整体管理效率不高有关。同时，由于集团公司整个系统正在进行工资制度改革，客户本身受经验和专业素质的限制，缺乏系统科学的改变现状的能力，希望借助咨询建立一个科学合理高效的组织架构，在新架构的基础上明确部门和岗位的职责（包括岗位说明书的编写），并进行薪酬与考核制度的建设，完善人力资源管理体系。
【解决方案】
项目组针对企业的现有问题和业务特点提供了新的组织结构建议，同时在公司现状下重新设计了考核和薪酬方案，但由于要考虑到未来的组织变化的要求，对于现状和未来科学的组织结构我们都进行了岗位的描述，并进行分析对比，还真正地解决了他们过去一直不能解决的考核问题。
【实施效果】
项目组不仅提供了未来组织结构设计方案，并提交了未来组织结构下和目前组织结构下的两套岗位说明书。在明确岗位职责的基础上，根据企业的业务特点设计了考核和薪酬方案，在设计考核管理办法和考核指标体系的过程中，通过大量的沟通和研讨，充分考虑了不同层级、不同部门、不同岗位的因素，充分保证了方案的有效性和可操作性。
在考核方面的方案设计也取得了客户的极大认可，过去客户的考核指标往往因为难以量化和衡量而导致最后考核的失败，对此次设计的考核方案，客户认为很好的解决了这些问题。通过反复和不断地进行沟通确认，客户不仅认可了我们的方案，而且也极大地扫清了实施方案的障碍，取得了很好的效果。通过后期实施辅导，我们和客户保持着密切的长期联系，不断提供跟踪服务，成为了长期的战略合作伙伴。
