案例45 我国榨油企业的套期保值采购
采购本身是一件很复杂、很艰难的技术性工作。由于企业的特点、采购对象、供应商规模、采购项目不尽相同，所以相应的采购技术也具有多种。
采购的技术很多，例如集中采购技术、套期保值采购技术和以租代买采购技术等，而且随着社会和生产的发展，新的采购技术形式也在涌现和发展。
采购人员应当掌握一定的采购原理，在实际工作中灵活地运用各种采购技术，通过各种采购技巧获得成本降低以及总成本优先，这是成功的采购者必须具备的素质。
据中国植物油协会提供的报告显示，2005年，我国现有大豆压榨能力是实际需求的2.6倍以上，大豆压榨业的年综合平均开工率不足40%，我国的大豆压榨能力严重过剩。报告内容显示出榨油企业的行业竞争是相当激烈的。
榨油企业是大豆采购、加工、产品销售一条龙的经营模式。榨油企业的经营活动是从采购原料大豆开始的，现货大豆近年来在国际、国内不确定因素的冲击下波动幅度巨大，这严重影响了榨油企业的正常经营。
榨油企业因原料和下游产品的价格波动而常常出现亏损或处于亏损边缘。当前，榨油企业怎样规避原料采购风险是亟待解决的问题之一。
一、我国的大豆期货市场的作用
从我国大豆产业的发展历程看，大豆是四大粮食品种中国家取消保护政策最早、市场化程度最高、受到国际冲击最大的品种，应该说大豆早在1996年就已提前加入了世贸组织。
目前我国大豆市场与国际市场充分融合，大豆生产在国际市场的冲击下保持稳健发展，榨油业则发展成为农产品加工行业中成长最迅速、风险管理意识最强、市场竞争力最强的行业之一，而其中大豆期货市场发挥了不可替代的积极作用。
（1）大豆期货市场为大豆生产流通提供科学的价格信号，合理引导大豆种植。
在大豆市场化、国际化的过程中，生产经营企业面临的风险也在不断加大。大连大豆期货市场作为一个日益成熟而有效的粮食期货市场，在指导大豆生产种植方面发挥了不可替代的作用。在期货市场价格的引导下，近年来，大豆生产较其他大的粮食品种，例如玉米，在产量与价格上始终比较稳定。从以往数据可以看出，大豆期货价格与现货价格的变化趋势基本一致，期货价格往往领先于现货价格一段时间，而在交割日期，期货价格自然回归到现货价格。这充分反映了在我国大豆现货价格波动较大的现实情况下大商所大豆期货价格走势仍能与现货价格保持紧密联系，所提供的价格信号具有合理性和有效性。
（2）大豆期货市场为相关的大豆加工企业提供了理想的避险工具。
大连大豆期货市场为大豆相关现货企业提供了有效的避险工具。随着市场的不断稳步发展，越来越多的油脂、饲料等大豆相关企业依靠自身特有的行业优势，通过各种形式广泛参与到大豆期货市场上来，回避大豆价格风险，改善企业经营。
以长期经营大豆相关产品的某公司为例，至今已经摸索出利用期货市场促进企业经营的有效途径。
首先，该公司常年通过期货市场收购大豆，改变了以往集中采购、全年加工的传统经营方式，大大降低了库存，提高了资金周转速度，同时保证了大豆原料的质量和采购资金的安全。其次，利用期货市场进行套期保值，避开价格变动风险，锁定正常利润。2002年，该公司由于担心价格上涨造成采购成本上升，择机买进5000吨大豆期货合约，三个月后，价格果然上涨，他们平掉期货市场的多单弥补了在现货市场采购产生的损失。该公司通过大连大豆期货市场采购现货、回避风险的同时，非常注重研究大豆期货价格的变化，使企业能够对市场变化做出及时反应，根据未来市场供求状况，适时调整经营策略，取得较为不错的经济效益。
目前，国内很多大型油脂加工企业和饲料企业都成为大商所的会员，利用大豆期货市场来降低企业生产经营成本，提高资金的使用效率。
同时，许多大型粮食进出口企业如中粮进出口总公司、中国饲料进出口总公司、中谷集团等也参与大豆期货套期保值交易，以现货托底，期货套利，不仅回避了价格风险，而且增强了企业的生存和发展的能力。可以说，大连大豆期货市场已经成为国内大豆相关企业经营中的得力助手。
（3）大豆期货市场为大豆订单农业提供了有效的风险出口。
在推行订单农业过程中，粮食流通企业与签约的农户在生产前按约定价格签订收购合同，农民将其价格风险转移给了粮食流通企业。但作为订单农业的重要组织者，企业仍然承担着巨大的价格风险，这种风险主要来自于订单价格是否合理，以及签约后粮价的波动。仅仅依靠单一的现货市场，粮食企业就只能被动地承受市场价格波动所带来的巨大风险，而这种风险极有可能转化为企业的巨额亏损。期货市场作为风险转移和风险再分配市场，为企业分散、转移粮食价格风险提供了有效的避险工具。黑龙江农垦集团根据大商所的大豆期货价格合理确定订单价格，同时通过开展大豆套期保值业务，锁定成本与利润，有效回避了订单农业中的价格风险。
二、大豆价格下跌引发国内榨油企业大幅亏损
我国榨油企业的日子是艰难的。以2004年的市场形势为例，当年4、5月份，国际大豆价格从1064美分/蒲式耳的高点回落，在两个月的时间内下跌到800美分/蒲式耳附近，跌幅近25%。也正是在这一期间，有关国内榨油企业因原料价格高、经营亏损严重的消息不断传出。这让人感到不可理解，因为原料价格的下跌意味着生产成本的下降，也就意味着生产利润的相对增加。但原料大豆价格下跌为什么还会引发国内榨油企业的大幅亏损？
2003年北半球大豆收割以后，CBOT（美国芝加哥期货交易所）大豆期货价格曾在750～800美分/蒲式耳区间、国内大豆价格在3150～3350元/吨区间运行了两个多月的时间。当时，大榨油企业已经能够根据来年的生产计划，通过期货市场买进远期的大豆期货合约，来锁定生产成本，规避因未来大豆价格上涨而产生的经营风险。
从2003年年底到2004年4月份，国内大豆期货价格跟随CBOT大豆从3200点附近最高上涨到4100点，上涨幅度与CBOT大豆市场基本相当，国内的榨油企业也完全有可能通过在国内外期货市场的套期保值交易，以期货市场的赢利弥补现货市场的亏损，实现自己的生产计划和赢利目标，避免上述大幅亏损情况的出现。
再退一步，即使当时生产企业没有进行相应的套期保值操作，那么当国际国内大豆期货价格上涨到历史高位时，生产商、进口商根据已经签订的大豆购买合同和船期，也可以判断出进口大豆的到港时间和自己所面临的价格风险。
如果这时能根据合同时间和数量及时在国内期货市场上卖出相应的大豆期货进行套期保值，这些企业也完全可以在近期大豆期货价格近千元每吨的下跌行情中获利，从而弥补高价购买进口大豆所带来的损失，降低实际生产成本。
再进一步试想，如果一个经营规范的榨油企业既通过大豆期货市场的套期保值交易锁定了自己的生产成本，又通过豆粕期货市场的套期保值交易锁定了自己的经营利润，那么它不但不会在此次大豆的大涨大跌中发生亏损，反而会获得双重的回报。
但是，当时国内的榨油企业没有建立完善的风险控制机制，没有充分认识到套期保值交易在企业生产经营中的重要作用，或者虽然已经参与套期保值交易，但却假套保之名行投机之实，这些正是目前榨油企业出现大幅亏损可能的主要原因。榨油企业应认识到套期保值交易的本质是锁定成本、锁定利润而不是追求巨额利润，汲取以往的教训，根据自身的情况及时调整思路，通过相应的套期保值交易为今后的生产经营建立一道风险屏障，最大程度地减少原料或产成品价格的波动对生产经营活动所产生的影响。
三、榨油企业套期保值采购的过程
榨油企业在大豆期货市场上的套期保值应从采购大豆开始。由于榨油企业的经营能力、加工能力、财务安排、仓储能力等方面有局限性，通常在大豆原料有足够库存时，都需要库存有一定消化后才能进行采购。
1.采购前买入套期保值
当大豆原料库存足够时，大豆原料的采购不会马上进行，这就意味着榨油企业为了避免日后采购大豆原料时价格上涨，需要在大豆采购前及时将采购成本锁定在一定的价格水平。因此，这时榨油企业应采取买入套期保值的做法为后期采购锁定成本。
例如：某榨油企业仓储能力2万吨/月，每日生产消耗大豆原料500吨，以每月20个工作日计算，月消耗1万吨，该榨油企业需要下月初采购大豆原料1万吨补库。但是企业负责人担心一个月后采购大豆时现货价格上涨，一个月后若大豆价格上涨，则他的原料成本就会增加，为了回避价格可能上涨导致成本上升的风险，决定实施买入套期保值策略。如果届时大豆现货价格果然上涨了，根据期货价格和现货价格具有同向性的特点，期货价格也会上涨，他就可以卖出上涨后的期货合约，并从中赢利，因为这时期货价格也上涨了。这样，虽然在现货市场上因采购价较高而遭受了损失，但是这个损失可以用期货上的赢利加以弥补。结果大豆的成本就被控制、锁定在一定范围。
2.采购下跌时卖出套期保值业务
采购价格在下跌趋势中就不用套期保值了，因为价格每日都呈现出一定的下跌幅度，迟一天采购就能买到更便宜现货。可是库存就不一样了，因为在价格下跌过程中，库存的价格以被锁定在高位。这时库存的高价位大豆原料用于生产，生产出的产品成本会高于目前低价位采购的原料生产出的产品成本。由于目前原料的降低，产品销售价格也会不断地降低，这时同类产品成本高的就不能适应市场的需求，企业竞争力会明显下降。针对这一情况，榨油企业可以通过大豆期货市场开展卖出套期保值业务，为库存降低风险，为后期生产降低成本。
例如：上述的某榨油企业仓储能力2万吨/月，每日生产消耗大豆原料500吨，以每月20个工作日计算，月消耗1万吨。如果在大豆原料消耗了5000吨，大豆现货、期货就形成了下跌趋势，这时就可以在大豆期货市场上卖出开仓1500手期货合约，对库存15000吨现货实施套期保值以降低生产成本。可以根据现货每日的出库情况在期货市场上平掉相应的头寸，也可以等库存消耗结束再全部平仓，或者当套期保值的库存消耗了一部分，但还没有全部消耗，有证据能证明下跌已结束而出现反弹时将套保持仓全部平掉，将在大豆期货市场上的赢利补到库存现货上，这样不仅能达到保值的作用，还可获得额外的利润。
3.采购上涨时利用库存
但是，当现货价格不断上涨时，库存就不用做套期保值，因为现货价格不断上涨，库存的现货是价格上涨前入库的，用库存的原料生产，成本相对来讲也是比较低的，在市场上的竞争力也会很强。
以上是榨油企业控制生产成本的套期保值过程，生产成本得到有效控制后，生产就会顺利进行。
榨油企业参与套期保值是要分阶段的，不同的阶段针对不同的现货品种进行。当然，榨油企业不论是买入套期保值，还是卖出套期保值，介入时机是套保成败的关键，是一项非常专业的工作，需要认真、客观的论证，更需要严谨、科学的套保介入方案。
案例46 戴尔采取的“buy-and-sell”采购模式
根据市场调查公司DisplayBank的数据，美国戴尔公司是2005年最大的LCD显示器厂商，其出货量为2000万台，在全球LCD显示器需求市场中占据20%的份额。中国台湾Acer排第四位，占7.2%全球市场份额，而联想排在第六位。
中国台湾LCD显示器制造商明基、建兴和冠捷科技是戴尔公司主要的OEM制造商，中国台湾OEM厂商指出，戴尔开始其LCD显示器的buy-and-sell商业模式后，其他领先的LCD厂商如Acer、优派和联想也紧跟其后实施，优派和联想在2006年二季度也开始在中国台湾生产显示器。
由于戴尔、Acer、优派和联想等品牌LCD显示器厂商收回采购权，显示器代工厂的收益被压榨了不少。
一、buy-and-sell采购模式
戴尔公司凭借其笔记本电脑及液晶显示器雄厚的出货实力，对代工厂采取“buy-and-sell”面板采购模式。由于戴尔公司以笔记本电脑及显示器面板需求总量向面板业者议价，因此，通常能拿到较代工厂更好的面板价格，戴尔公司遂要求配合的显示器代工厂在承接订单时必须向戴尔公司采购面板。
在buy-and-sell模式中，戴尔公司自己采购LCD显示器面板，通过优化组合其笔记本电脑和台式机显示器的需求，可以得到更便宜的报价，然后把这些面板卖给那些愿意接受这种商业模式的显示器OEM厂家。
有消息指出，在该商业模式下，厂商限制了系统制造商面板采购的利润，将其毛利润从10%降至3%，以前中国台湾显示器OEM厂家可以根据客户要求自行采购LCD面板，因而可以从面板厂商处获得少许利润。
二、品牌厂受益
buy-and-sell采购模式对于品牌大厂有相当多好处，不仅能帮助海外采购单位（或分公司）成长，加上支付款票期天数不同，例如，代工厂给予品牌业者的付款天数为30天，但品牌业者给予面板厂的付款天数却高达60天，一来一回将让品牌业者赚到30天利息收入，有助于提升获利。此外，由于面板库存仍需由代工厂背负，品牌业者以此模式采购面板可说是尽获其利。
三、代工厂叫苦
在戴尔公司率先采取“buy-and-sell”面板采购模式后，包括Acer、优派（ViewSonic）、联想等显示器品牌业者也跟进，使得显示器代工厂几乎已完全失去面板采购主导权，让原本还能从面板采购中挤出的一些利润遭到阻断，进而造成代工厂毛利率下滑至仅剩约3%，在获利大幅缩水情况下，恐将引发显示器代工厂相继退出，甚至出现新一波整合并购潮。
显示器代工厂却为此叫苦连连。代工厂表示，过去虽然品牌业者可以指定面板来源，或者直接与面板厂议定价格后，再要求代工厂负责采购，但由于代工厂仍有机会直接面对面板厂进行采购协调，因此，往往还能从面板采购中挤出些微利润。如今，随着愈来愈多品牌业者采用buy-and-sell采购模式，无疑让原本还能掌握面板采购权的显示器代工厂在获利上面临更加严峻的挑战。
事实上，过去显示器代工厂获利主要来自于面板采购、关键零组件采购，以及模具与制造费用等三大项，当初在代工厂毛利率仍维持在10%左右时，该三大项分别对代工业者的获利贡献约为3%，然而，在代工微利化的趋势下，显示器代工厂毛利率每况愈下，如今连面板采购利润来源亦遭到完全阻断，更让代工厂毛利率下滑至仅剩约3%，运营危机四伏。
显示器代工厂不仅无法再从面板采购中挤出利润空间，近期，随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断提升，代工业者欲从垂直结构链整合及关键零组件掌握等环节来赚取材料成本价差的空间受到挤压。若代工厂想要朝上游整合，却又必须承担初期因与上游供应商竞争而陷入要不到货的风险，种种不利因素让显示器代工厂面临进退两难困境。
显示器业者感叹地表示，中国台湾厂商IT制造规模不断扩大、实力不断提升，整个电子产业正处于过度竞争的环境中，许多厂商不仅为利润快速下滑所苦，在竞争洪流中遭到淘汰者更是不计其数。如今显示器代工厂已逐渐在整个产业垂直链中找不到挤出利润的地方，除非业者口袋够深、规模够大，否则在获利来源仅剩下微薄的代工利润情况下，新一波淘汰、整并及退出风潮来临恐将难以避免。
案例47 医院医疗设备的“以租代买”采购
随着公众对医疗服务的需求不断提升、国内医疗市场的逐步放开，以及医疗体制改革的持续进行，医院之间的竞争也在逐渐形成。增加精细高端的医疗设备被认为是提升医院整体竞争力必不可少的因素之一，它不仅可以提高医院的医术水平，拓宽医院医疗服务的范围，而且可以吸引专家，提高医院的知名度。
目前中国许多医院的医疗器械急需更换，但多数乡镇卫生院、县医院资金短缺、经营困难，无力购买价格高昂的新设备。医院要想获得高端的医疗设备，资金成为最大的瓶颈之一，医疗行业对资金的膨胀式需求也促使了医疗设备“以租代买”采购方式的逐渐加温。县级医院一般由于资金短缺，考虑租赁医疗设备；大医院并非是资金短缺，而是出于更好地进行财务管理的考虑。
一、医疗设备租赁采购的特点
医疗设备租赁采购的优点很多，可以缓解医院采购资金短缺的问题，可保证医院维持设备的更新，使医务人员掌握最佳的物质手段，提升医院竞争能力，扩大医院知名度，其特点可归纳为如下几点。
（1）能使采购急需医疗设备的手续更简便，还款方式更具灵活性。租赁采购有所有权与使用权、经营权、收益权相分离的特点，具备信用风险小、租期及租赁物最终处置方式灵活多样的优势。
（2）能使医院扩大服务量，赢得更多的医疗市场份额。医院运用租赁方式采购高端设备，如CT、MRl、DSA、直线加速器、PET-CT等，使得医院在支付能力不变的情况下，同时占有、使用更多的先进医疗设备，从而达到扩大服务量、赢得更多医疗市场份额的目的。
（3）能够边创造利润边付租金，不必等待资金积累到所需要的数目再购进设备。分期支付租金取得大型设备使用权的融资租赁，可解决医院资金短缺的问题。
（4）租赁公司能为医院提供多种服务和支持。目前不少租赁公司不但提供租赁业务，而且还利用自身医院客户的网络优势，以及与国际设备生产商的合作优势，为医院提供包括医疗设备进口清关、运输安排、保险安排、科室管理、设备再处理等增值服务，为医院获取国内外先进的管理知识提供支持。
（5）医疗机构过剩的、过时的或不符合临床需要的医疗器械可以委托租赁公司将其出租给需要的地区或医院，最大限度地盘活医院存量资产、取得流动资金，同时避免了重复添置设备和资源浪费，使医疗设备配置达到最优化。
以上可以看出，医院采用租赁方式采购医疗设备最大的特点，就是医院可以用较少的采购资金启动设备引进，医院有权选定设备的型号规格，自行办理相关的审批手续，并自主决定设备的经营使用。
二、医疗器械租赁采购的方法
医疗设备租赁采购，首先需要医院确定相应的医疗设备供应商或生产商及相应的医疗设备，并在有关部门办妥相关医疗设备引进审批手续；然后，租赁公司便可根据医院的要求，购进选定的医疗设备，然后再交付给医院使用；医院在使用期内，分期支付一定金额的租金，以取得设备的使用权和收益权；在租期结束时，医院仅支付较低的设备残值后，即可获得设备所有权。
医院向租赁公司申请租赁采购的操作程序大致分以下7个步骤。
（1）提出申请，递交“承租医院推荐表”或“承租医院申请表”；
（2）提交必要的资料；
（3）租赁公司评估：自医院递交申请表及所需资料之日起7个工作日内完成；
（4）采购条件；
（5）签订合同阶段：签订租赁合同、购货合同等法律文本；
（6）履行合同：向租赁公司支付租赁保证金、手续费，设备发货、安装并验收，医院定期向租赁公司支付租金；
（7）转让设备所有权，租赁项目终止。
案例48 萨莉的集中采购
萨利·牛顿，24岁，结束了在奥斯汀一所大学心理学课程之后，她加入了美好生活俱乐部，成为一名采购人员。她的工作包括对采购的管理和对库存的控制。在上大学之前，她曾经有过几年的工作经历。尽管她做过多种不同的工作，但是没有一种与采购或库存控制有直接联系。正如她所说的，“这是我在这一领域从事的第一份工作”。
萨莉是美好生活俱乐部唯一的采购员。这家俱乐部是一家健身俱乐部，在得克萨斯有19家分部。她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中化采购计划。现在，她正在考虑如何应对来自一些经理（特别是达拉斯的三家健身中心“联盟”的经理）的阻力。
一、美好生活俱乐部之前的采购体系
美好生活俱乐部10年前由吉姆·斯图尔特创办并所有。吉姆是来自奥斯汀的一名商学院的毕业生。25岁时，他在奥斯汀开办了第一家健身中心。经过10年的苦心经营，中心逐渐发展壮大，目前在得克萨斯一共有19家健身中心。总部目前仍设在奥斯汀。
萨莉·牛顿来之前，美好生活俱乐部的采购体系存在着问题。对这一问题，一名员工是这样评价的：“如果说在萨莉·牛顿来之前美好生活俱乐部真有什么采购体系的话，我只能说它是非常松散的。”
为了维持各健身中心的运作，美好生活俱乐部需要很多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。萨莉进入美好生活俱乐部之前，每一家健身中心负责自己的采购事项。绝大多数的中心不保持库存而是随需随买（例如，有什么需求就到附近的商店购买）。在总部，曾经有一个兼职人员负责采购和库存控制。不过她只负责总部的工作，不负责其他18家健身中心的物品采购，仅仅是进行记录。
二、萨利推行集中化采购体系
到美好生活俱乐部的第一个星期，萨莉查阅了她所接替的那名兼职工作人员留下的两本记录。她对于俱乐部所采用以健身中心为主、随需随买的采购体系感到诧异，认为这种情况下使用集中化采购会更有效。她向老板谈了想法，老板鼓励她深入地调查研究。
于是，她就着手对这一问题进行调查研究，结果发现，集中化采购系统确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，她找到一家供应商，如果俱乐部向其批量购买卫生用品，那么该供应商可以把价格降低一半左右。于是，在寻找更多提供不同物品的供应商的同时，萨莉开始制定集中化采购体系的细节。
萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需要的物品。如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期一的下午17：00。在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。萨姆发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。不过，每一个中心有100美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。
萨莉的这一计划立即得到了老板的同意。接着，她以备忘录的形式向所有的19个中心解释了新采购体系的实施原因和具体细节。
三、新的采购体系遭到抵制
在新计划实施一个月之后，萨莉受到了挫折，因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。最棘手的是达拉斯的三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系。
萨莉认为，在她发出备忘录之后，这三家达拉斯健身中心的经理就会决定在达拉斯联合起来采购其所需的物品，而不采用萨莉的集中采购体系。她的这一猜测没有证据证明，但她确实也没有从达拉斯的任何一家健身中心接到过采购申请。
至于其他的健身中心，萨莉不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。可是，她为所有的采购申请所设的一个星期的周转期在实际当中也不是都能达到。为了满足所收到的各种不同的采购申请，她常常忙得焦头烂额。因此也就没时间去静下心来评判一下集中化采购体系的运营效果。
案例49 重庆汽摩配套企业的捆绑采购
重庆是我国汽车、摩托车的集中生产基地，按重庆市政府规划，2010年重庆的汽车年产量要突破150万辆，摩托车产销量要达到700万辆。这使得重庆成为一个庞大的汽车、摩托车原材料供应市场。
事实上，钢铁在汽车、摩托车所需的原材料中，占了80%以上的比例，随着钢材价格的上涨，企业的采购成本压力增大，于是如何降低成本成为了重庆现有的汽摩配套企业所思考的一个问题。
一、采购成本上升，不得不限产
2004年，我国的钢材价格持续上涨。调查资料显示，2004年1～3月，重庆市黑色金属冶炼及压延加工业出厂价格上涨25.17%。钢材涨价对以钢材为主要原材料的钢压延加工、机械加工企业带来了巨大的影响，合结钢每吨涨价3000元，翻了一倍；碳结钢每吨涨价1800元，上涨67%；气阀钢每吨涨价1500元，上涨20%。
嘉陵、力帆、宗申、隆鑫等大型整车生产厂家面对钢铁价格持续攀登、配套产品价格不变的危急情况，不得不采取限产的措施来应对。
2004年，重庆市摩托车生产企业（包括配套厂家和整车生产厂家）中，接近80%都悄悄地采取了限产或者减产的措施，90%左右的汽摩配套企业采取了限产措施。更严重的是，限产的范围在逐渐扩大。2004年2月，重庆摩托车企业减产幅度达到10%。与摩托车行业一样，重庆汽车企业的限产也在悄然进行。
二、捆绑采购应运而生
钢材涨价带来的成本猛增无法转嫁，汽摩配套企业走向联合采购是降低成本的唯一出路。为帮助重庆汽摩配套企业控制居高不下的成本，重庆市委在2004年就计划组织汽摩配套企业实行原材料（主要是钢铁）捆绑采购。在汽摩行业实行原材料捆绑采购，管理部门将在重庆寻找两家大的原材料生产商，作为重庆汽摩配套企业原材料主要提供商，初步选定为重钢和西铝，原则上不再到外地采购。据称，此次采购不仅仅是钢铁，也包括铝材、橡胶以及塑料等。
钢铁在汽车和摩托车原材料中的比重占了85%左右，钢铁的采购将占重庆市汽摩配套企业对外采购总量的一半以上。在采购之后，按照各厂家所申报的需求量再进行分配。
三、捆绑采购使本地供应商获益
以重庆民发汽车配件公司为例，该公司年产值在5000万元左右，其中钢铁年需求量为800～900吨之间，成本为3000万元左右。目前，重庆已经拥有汽、摩零部件生产企业437家，2003年，工业总产值达到209.67亿元。如果按照这个产值与钢材需求量来计算，重庆的汽摩配套企业每年钢材需求量将达到56万吨左右，即使刨去塑料和橡胶原材料的需求，仅钢铁的需求大概在50万吨左右，相当于当地的重钢目前生产能力的1/4，这么大数量的采购利润自然相当可观。
重钢和西铝对捆绑采购表现出了极大兴趣，它们也不愿意将货卖给中间商，希望能够找到固定的采购方。重钢销售基本上集中在云、贵、川、渝等周边地区，本地企业采购量非常少。如果能够获得这个捆绑采购订单，在运输成本上也将大大降低。
西铝对捆绑采购更是连声叫好。虽然目前重庆汽摩配套企业，每年在该公司的采购不过100吨左右，但只要捆绑采购的订单拿过去，它们也将按照采购量，在价格上给予相应的优惠。
案例50 胜在采购谈判，日航低价购买麦道客机
日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。
一、日航先赢一招
日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天，3位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，还在缓解时差的不适。狡猾而又注重实效的麦道方主谈，把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅速把谈判转入主题。
从早上9：00到中午11：30，3架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。麦道欲使对方仿佛置身于迪斯尼乐园的神奇之中，会不由自主地相信麦道飞机性能和定价都是无可挑剔的。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。麦道的领队大惑不解地问：“你们难道不明白？你们不明白什么？”日航领队笑了笑，回答：“这一切。”
麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始不明白的？”
日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞许同伴的说法。
“笨蛋！”麦道领队差一点脱口骂出声来，泄气地待在门边，松了松领带后气馁地呻吟道：“那么，你们希望我们再做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那2小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。是日本人开了美国佬的玩笑吗？不是，他们只是不想在谈判开始阶段表明自己的理解力，不想用买方一上来就合作使卖方产生误解，以为买方在迎合、讨好对方。谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已输了一盘。
二、获得主动权
谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不敏、反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司代表十分恼火，觉得自己在跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理根本没用，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦燥不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”
此时日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第——第——第——”，“请慢慢说。”麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却不由得又恨又痒。“第——第——第——”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么？”麦道主谈急切地问。“价——价——价——”“是价格吗？”麦进主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性——性——性——”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。
至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面的话，就不假思索地匆忙做出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给了对方。
三、乘胜追击
麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航的助谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价20%。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5%”。
双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈述大堆理由，第一轮交锋在激烈的交锋中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18%，麦道方还价是6%，于是又唇枪舌战，辩驳对方，尽管口干舌燥，可谁也没有说服谁。麦道公司的主谈此时对成交已不抱太大希望，开始失去耐心，提出休会：“我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。你们如果同意，两天后双方再谈一次”。
休会原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司注入了“最后通牒的意味”，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不慎重地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅丧失主动权，而且连到手的6%让价也捞不到。倘若空着两手回日本，怎么向公司交待呢？他们决定适可而止。
四、最低价钱采购成功
重新开始谈列，日航一下子降了6%，要求削价12%；麦道公司增加1%，只同意削价7%，谈判又形成僵局。沉默，长时间的沉默。麦进公司的主谈终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵挡，如果同意降价8%，我们现在就起草购买11架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界上最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。
案例51 激烈竞争下新华书店教辅材料的采购
曾几何时，国营新华书店以垄断的发行权，主导着全国书业近百个亿元的利润空间。可近年来，民营书业异军突起，在一些地方和一些书业门类上已追上甚至超过国营书店。特别是2003年9月1日后，国家正式允许民营进入批发领域，这种博弈已经由地下转向公开。
新华书店遭受的另一个沉重打击是中小学教材垄断的锁链被逐渐解开。一项调查显示，新华书店利润的70%来自中小学教材，教材和教辅类书籍的销售利润为全行业平均利润的520%，被列入国内十大暴利行业。
教辅图书的进货并不是简单地在订单上大笔一挥，其背后有着总量控制、货源分配、挖掘新书、到货控制和降低成本等诸多需要考虑的因素。
在得政策之势的民营企业面前，在新的竞争环境下，新华书店是如何采购教辅材料的呢？如何在控制采购进货和库存总量的同时，优化结构、保证供应、发现新的畅销品种、减少退货和成本损耗、实现利润最大化呢？
一、采购进货总量控制
采购进货品种和数量不能无限放大，通过对学生人数和上期销售的分析，可以适度地控制采购进货量。控制采购进货总量，是综合考虑各项采购进货指标的过程，主要有各出版社或供应商的进货额分配，品牌图书和新书的比例，控制进货时间等。
由于库房容量的限制，各书店对图书的总体库存都有明确的要求，并把这一项指标分解到各业务人员的头上。在学校采用新课标教材后，教辅图书的品种急剧增加，各品种的销售趋向平均，市场集中度下降，难以出现单品种销量上千册的局面。
1.参考学生人数的变化和上期销售量
各书店在长期工作中积累了一整套经验，主要的参考指标是学生人数的变化和上期销售量。学生是教辅图书的使用者，是销售的对象，学生人数的增减变化是业务人员首先考虑的要素。上期的图书销售量是另外一个进货时参考的指标，主要是去年同期的销售额和目前市场整体走势。具体而言，就是以去年同期的销售额为基数，参考当前市场状况，预测教辅图书可能出现的走势，打出一定退货量后，确定一个合适的采购进货总量。例如河北省石家庄市图书批销中心在确定每年的教辅图书进货总量时，相关的业务人员都要了解全市各中小学学生人数的变化情况，然后根据去年同期的市场销售确定本期教辅图书的进货总量。实际上，其他各家新华书店也都是采取了上述方式来控制总体进货。
2.采购以快制胜
教辅图书有其特殊性，掌握正确的时间十分重要。寒暑假的后期进货，开学前三周为购书高峰，学期中间要清理库存，等等。
教辅图书的市场热点转移比较快，去年销售好的图书今年不一定热销，全品种大量进货无疑是场灾难，因此提前预判有相当的难度。各书店都采取快进快出的模式应对，即市场热销时快速采购进货，争取一步到位；销售转冷时，及时退货，避免形成库存积压。
在书店以快制胜的同时，也有一些其他因素影响着进货工作。例如现在教辅图书的退货率在上升，各出版社在发货时有时不严格按照书店的订量发货，而是参考书店去年的进、退货量，减少首次发货的数量，现在的部分品牌图书尤其明显。首批到货量不足，各门市为保证销售，纷纷抢货，容易造成库存数量不足的假象。
