一般情况下，人才大体可分为三种类型：一是“再现型”人才。他们能运用已有知识，努力完成本职工作，大量的基础性工作也都是由他们来完成。二是“创造型”人才。他们的特点是思维能力强，善于综合，在专业研究上有所创造、有所突破。他们是企业的中坚，是使企业实现创新和发展的重要力量。三是“领导型”人才。他们具有一定的组织领导能力，是人才中最优秀的部分，对企业未来发展起着决定性的作用。
正因为人才的巨大作用，长期以来，一些企业大肆招揽人才，还美其名曰是人才储备。这是两个活生生的例子：上世纪90年代初，某国有企业在全国各地招进了大批人才进行“人才储备”，相当长一段时间让绝大多数人才干学非所用的工作。还有一个民营企业，不惜重金聘任了一大批既有学位、又懂管理、技术、销售等人才，对外号称有多少多少博士、硕士、学士，企业人才储备充分，生产、科研能力强等等，使企业一下子增加了知名度，提升了形象。但在实际工作中，真正用上这些博士、硕士、学士的没多少，只有一小部分人的一小部分才能得以施展，没多久，不仅被“闲置”的人有意见，被使用的人也有意见，结果这些“储备”的人才一周之内全部离去。
企业对待人才，一定要改变重储备、轻培养的传统做法，笔者的观点是，使用比储备要好。如果要储备，不是储备人才，而是要储备人才的才能和技术。因为，人才只有在使用中才能更好地发挥作用，即使在使用中暴露一些缺点和毛病，也可以在使用中纠正和改正，并在实践中不断完善和提高。而储备，仅仅视其为静态的人才，不去或没有从根本上发挥其作用，尤其是不主动开发和挖掘其内在蕴藏的巨大潜能，结果，时间一长，要么是形势变化使原来的人才不成其为人才了，要么是人才的才能得不到施展而另寻他路了。
企业为了发展的需要进行适量的“人才储备”不是坏事，但过量盲目地储备人才，必定会带来严重的后果。人才不是金钱，不可以随意存取。人才的理想实现感很强，如果被无端闲置或另做他用，必会适得其反。因此，企业发展没有人才不行，但大量的“人才储备”也并非企业发展的妙策。在这一点上，我建议一些企业好好学习微软的用人之道，被称为“精英俱乐部”的微软公司信奉并一贯坚持的是“宁缺毋滥”的人才管理原则，即使某个重要职位暂时空缺，虽然一定时间里给企业生产经营带来一定困难，但他们始终坚持做到不急不躁，把空缺的位置留给最合适的人才。
在矛盾中诠释用人之道
企业是什么？企业是围绕着一个目标组合起来、自主经营、自负盈亏、独立承担法律责任的经济组织。印刷企业与其他行业企业一样，其主体除了用于生产的器材和设备，最为重要的是人。但印刷业又因其产业特 点在许多问题上具有自己的特点。作为印刷企业的经营者，调理好这支印刷经营的队伍，让每一个员工发挥出自己的潜能，并且能在繁忙机械的劳动环境中有舒畅的劳动环境，这关系到企业的用人之道。
印刷企业经理人的责任就是打造这支员工团队，选好人、用好人、培育好人、留住印企所需要的人。
用人基础：选可用之人
选可用之人对印刷企业来说是用人的基础。选可用之人是指企业应根据实际需要录用人员，冗员与缺员都会影响企业的正常工作。冗员轻则人浮于事，随着人力成本的不断提高，无谓的运营成本将使本已处于微利的印刷企业雪上加霜；更为甚者，人浮于事必定导致效率低下，人际矛盾增多。缺员导致人力配备不敷生产需要，以至设备开工不足，经常出现的突击性生产任务难以完成；更为甚者，缺员将直接导致员工队伍培训、提升的困难，一旦出现人员意外流动，势必影响生产，给印刷企业带来严重后果。正因为如此，当好一名人力资源经理，恰到好处地安排人员、组织生产，对企业来说十分重要、同时也颇费心力。
选可用之人是指企业应根据实际需要选择人员，低用高学历人才与高用低学历人才都会对企业工作带来负面影响。低用高学历人才是对人力资源的浪费，高学历人才相对用工成本较高，他们屈就于低岗位工作，不能发挥聪明才智，不能运用学到的知识，客观上也难以留住这些对象。高用低学历人才，想把现有工作再提升一个台阶就十分困难，企业的工作也就难有进步。
选称职的员工难，选能够担当印企领导的管理者更难，这也是当前选人工作中存在的另一突出问题。目前，不少民营印刷企业这些年的发展，到了需要选择接班人或准备聘请职业印刷经理人加强企业管理的阶段，但实际情况是能胜任这份工作的对象有限，不少印企感到难以招聘到满意的职业印刷经理人。为此，这些印企焦虑万分，因为领导人的水准关系到企业的长远发展。
用人根本：用人之所长
选人的目的自然是为了用人，在实践中考察人、使用人，让人尽其才也就成了用人的根本。
就像人的五指有长短一样，由来自社会方方面面的人员构成的印刷企业，其员工队伍同样存在素质上的参差不齐、技能上的高低、工作态度上的差异，这些对象在学习上的悟性也大相径庭。用人的最高境界就是要做到人尽其才，让个人的长处得到充分发挥，个人的短处能够通过团队合作的方式得到有效弥补，让印企的生产工人充分发挥自己的潜能，心情愉悦地参加劳动。
有这样一则故事，说的是庙宇内佛祖把笑脸常开的弥勒与严肃认真的韦驮放在一起就是优化组合的典范。弥勒的热情快乐，充当着公关的角色，笑迎八方来客；铁面无私的韦驮则负责严格把关，两人的分工合作引得了庙宇欣欣向荣的景象。生活中的所谓男女搭配、干活不累，说的也是合理组合的意思。
作为一名印企的经营者和人力资源部经理，他们的责任就在于通过实践活动，清楚地了解自己的员工，知道每位员工技术特长、性格特点，并根据各自的特长把他们安排在相应的工作岗位上，为他们制定合适的培训计划，为他们的提升与发展创造必要的条件。
在印刷企业集团常可看到这样的情况：有的人是帅才，善于思考，有较强的大局意识，但工作相对超脱，也缺乏与基层印刷工人打交道的本领；有的人是将才，他工作务实，善于组织员工落实上级决定，但宏观判断能力相对较差。如果不是根据他们的特长安排工作，可能两个人都事倍功半；但如若用人所长，两个人工作都显得得心应手，则能事半功倍。对生产一线的人员安排也如此，把那些按部就班、认真工作的与好动脑筋、好找窍门的对象结合在一起，会创造出想象不到的效果。反之，劳动力组合中的短版将最终制约着这个班组的工作效率。这几年，不少外资印刷企业在管理人员的选择上已经更多地走本土化道路，这除了劳动力成本因素外，有助于改善人际关系、有助于团队建设也是一个十分重要的因素。
在用人问题上值得推崇雅昌公司的万捷董事长，他不仅善用国内的人才，且善用国外的技术人员为自己的企业服务，正是这些海外的专业管理人才，帮助“雅昌”建立起规范、完善的技术、设备管理制度。
放水养鱼胜过炒鱿鱼
为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外企通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有什么打算，一年之内要达到什么目标。三年之内要达到什么目标。为了实现目标，除个人努力之外，需要公司提供什么帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展制度，每到年末部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
虽然加盟外企就意味着迎接更多的挑战，但在辞退员工的问题上，众多外企持谨慎态度，帮助员工成长，给下属改正错误的机会，是外企的凝聚力所在。外企不吃大锅饭，解雇员工不可避免，但炒鱿鱼却不是道家常菜。 尊重比赏识更重要
如何选用人才，如何对待人才，一些企业所持有的一些不正确观念，所运用的一些不正确方法，影响了人才的脱颖而出，造成了人才浪费，实在令人痛心。
眼下，在一些人才市场上，一些企业的“考官”对求职者发问这样一些问题：“你能喝多少酒？”“上司冤枉了你，你会不会反驳？”“老板叫你跳楼，你跳不跳？”而对一些女性发问：“你会不会跳舞？”“你准备何时结婚？”，还有问什么“是先有鸡？还是先有蛋”的无聊问题，诸如此类一些偏题怪题和无聊乏味之题，哪一题能与知识、技术、专业有关？怎能应答如此怪僻的考题？不问知识，不问题技术，不问专业特长，而发问一些怪题、偏题，足见一些企业歪曲了人才标准，违背了人才市场的规则。其结果，因变相拒绝人才，使企业蒙受损失之外，严重影响了人才的脱颖而出，造成了人才的极大闲置和浪费。特别是把人才标准引向异化，误导人才走向歧途，无异是操着看不见的软刀，凶残剃向求职者的心灵。大有故意刁难人的感觉。面前这些问题，面对这样一些考官，你说不伤广大有识之士的心那是假话。
与此相反，在什么是人才，如何对待人才的问题上，比尔-盖茨的母亲采取却是由衷地赏识。1975年母亲节时，正在哈佛大学读二年级比尔-盖茨在寄给他妈妈玛丽-盖茨的贺卡上，用斜体英文写着这么一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。” 从这张问候卡上，我们可以清楚地看到这位独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西——赏识。正是这份宝贵的赏识，使他大学未毕业就去创业，并在短短20年的时间里，聚集私人财富，超过世界上多个国家加在一起的国民生产总值，成为了世界首富。不难想象，如果当初没有得到母亲的赏识，而是遭到了母亲的极力反对或者是百般刁难，哪还会有现在的这位举世闻名旷世奇才。
人才，是德才兼备的人，是有专业特长的人，或者说就是那些“有金刚钻敢揽瓷器活”的人。人才在成长过程中得到赏识，在社会实践中得到锻炼，赏识和实践是发现和识别人才的根本途径。一些求职的大学毕业生，当年经过了无数人的赏识和层层的严格选拔考试，又经过了高校系统、严格的学习，他们中完全拥有社会所需要的党政人才、经营管理人才、技术人才。一个单位部门若想真心挑选人才，应该首先报着赏识的眼光，然后再去考查求职者的思想品德，知识及技术能力，最终选拔出自己需要的真正人才。如果，该问的不问，不该问的连连发问，本末倒置，吹毛求疵，缺乏赏识的诚意，那么即使是“千里马”也会从你眼皮底下溜过，因为你不是伯乐，没有赏识人才的慧眼。
由此可见，是否赏识人才，是否真正尊重人才，是关系到能否提供人才保证和智力支持的大问题。但愿我们大家都能够学学比尔-盖茨的母亲玛丽·盖茨，诚心诚意地赏识人才，重视人才，营造良好的人才环境，让更多的人才为社会和人民做出更大的贡献。
领导者的用人艺术
在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于企业的持续发展是至关重要的。本文通过对用人艺术的两个方面 — 择人艺术与人才管理的具体分析，阐明了领导者如何运用娴熟的用人艺术来实现整合企业稀缺的人才资源、提升企业的竞争力的目的。
随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的时代 — 知识经济时代。任何企业都有可能比过去任何时候以更低的成本、更快的速度获取和利用新技术及所积累的知识，知识经济时代的特征就是知识在企业竞争中占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。在知识经济时代，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为企业的当务之急。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才；如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长；如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。
领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术最终落脚点。要用好人才，就必须“择人任势”。一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
