此外，还有一些学者从历史和经验方面做了进一步的阐述。例如，有人统计，美国在20世纪60年代初，20家最大的工业企业承担了一半以上的研究与开发工作。45支持以上观点一个雄辩的实例是美国的贝尔电话实验室。这个巨大的研究组织的经营得到世界上最大的垄断组织——美国电话电报公司的支持。在贝尔公司体系解散前的40年内，贝尔实验室发明了晶体管和半导体；微电磁波与光导纤维；泡沫记忆和程序语言；卫星和电子导航等。在70年代，在美国全部工业基础研究中整整10%是由贝尔实验室进行的。此外，贝尔实验室研究与开发的外在效益也很明显。当贝尔实验室发明晶体管时，所产生的利益扩散到了整个世界，日本的电视，德国的汽车，美国的计算机等许多产品都从晶体管和半导体中得到了巨大的好处。所以实践上，要求产业组织理论对企业规模和垄断要进行再认识。
所以美国在20世纪80年代以来又掀起一个企业合并浪潮，使得一大批大型企业集团、跨国公司迅速成长起来。应该指出的是，尽管西方经济学对市场结构与创新关系的研究有较多的探讨，但这方面的研究还很不足，需要在理论和实证上做进一步的探索。但是西方学者对垄断的看法，已由过去的完全否定和极度排斥转向比较客观的态度，认为一定程度的垄断既有可能影响竞争活力，也有助于技术创新和提高国家竞争力。
3.5.3企业战略联盟不会削弱竞争
企业之间相互形成的战略联盟网络是现代产业组织的重要特征。由于对个别公司适用的理论对整体经济来说不一定是最好的理论。所以新古典经济学认为，由于自由竞争引起生产集中，当生产集中到一定阶段，少数控制着同类产品市场份额的大企业就会通过串通合谋形成垄断。垄断阻碍了价格机制在资源合理分配上所发挥的作用，阻碍了资源随供求关系的状况而移动，所以从这个角度上看，传统观点与反托拉斯法律和协会，认为战略联盟会导致垄断，联盟是合作外衣掩盖下的勾结。实践证明，这种看法是没有事实根据的。不但上述的产业组织理论证明了，一定程度的垄断并非一定是坏事，而且事实上，战略联盟根本不同于企业私底下的串谋勾结，它是一种更高程度的团体竞争，它使得竞争更加激烈，所以不会引起垄断。
西方经济学家因为怕合作会造成市场垄断，所以一直对企业合作持反对态度，例如亚当·斯密在《国富论》一书中对企业联合所持的反对态度就具有代表性，他说：“同行业的人聚在一起从来不是为了娱乐消遣，其交谈的结果必是密谋如何对付公众或策划提高价格。”46在这里，其实斯密有两个想当然的假定：第一，假定联盟的合作伙伴合作的目的是为了避免彼此竞争；第二，假定在上述假定的基础上，市场竞争的激烈程度将会越来越小。然而这两个假定与战略联盟的实际并不符。战略联盟无论是从它的出发点还是结果来看，都是为参与竞争和取得竞争的胜利，因而客观上造成竞争更加激烈。
联盟从根本上不同于卡特尔或类似的反竞争做法。卡特尔着眼点往往是抑制竞争，订立卡特尔的各方极为详尽精确地确定价格、条件、领地等等以保持各方的原有地位，维持企业现有的利益结构。然而，联盟是把目标对准新产品、新市场或新行业，通过成员企业的优势互补，形成更大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”。与卡特尔相比，联盟为顾客提供了更多的消费者剩余；而卡特尔为了获得高利润限制产量和制定高价，影响了市场效率，减少了消费者剩余，并造成了社会福利的巨大损失。并且联盟并不限制合作伙伴之间的竞争以及在整体市场上的竞争，联盟只是一种暂时的合作，目的达到，联盟便可解散。即使合作伙伴在联盟期间和平共处，也不会削弱市场的竞争激烈程度，因为在市场上不同的联盟体之间存在强烈的竞争，并且这种团体式的竞争更加激烈和残酷。并且若联盟设计得当，联盟可以通过技术改进、扩大规模为企业提供在全球市场竞争的机会。因此战略联盟使企业和市场更加具有竞争性，使竞争更加激烈。
也许，在一个封闭的国内市场上，联盟可能使竞争激烈程度削弱，有可能造成一定的市场垄断，有可能会产生“马歇尔冲突”。但是一方面如我们前面所述，一定的市场垄断有利于技术创新和进步，另一方面该企业联盟一旦越出该封闭市场，就会变成范围更大程度更高的竞争，而且更主要的是结盟企业之间以及结盟企业与不结盟企业之间的激烈竞争。如果考虑到世界经济趋向全球化的国际条件下，那么即便在国内结盟形成垄断势力的企业集团，也仍会面临别国的企业走进来和自己走出去的竞争，从而使自己在国际市场竞争中无足轻重。在全球化经济趋势越来越明显的当代，企业联盟体之间的竞争越来越趋于白热化，一个企业不仅面临着本国企业和企业结盟体的竞争，而且还面临着结盟的跨国公司和结盟的国际性大企业激烈的世界范围内竞争。企业不结盟，仅凭自己的力量参与竞争不仅不再可能，而且不再可取，因此在全球化竞争条件下，企业战略联盟不仅很难形成垄断，而且是逼不得以的竞争手段。
3.6其它理论解释
此外，其它还有一些理论对战略联盟进行解释。例如国际经营论认为国际战略联盟的目的是为了在国际市场赢得竞争优势，强调成立国际战略联盟的目的在于寻求交易利益而不仅仅是为了降低交易成本。国际经营论解释了联盟各方之间的关系以及怎样协调联盟各方之间的战略目标和相关技能。它融合了行为因素来解释为什么不同企业之间甚至是竞争对手之间都能形成战略联盟，因而对交易费用理论是一个有益的补充。
网络理论主要研究联盟网络的结构、规模、密度、网络的稳定性以及联盟各方在网络中的地位等问题。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极利用外部规模经济。通过结盟，实现联盟伙伴之间的资源互补。网络理论为研究联盟内单个参与者之间的双向关系提供了有用的分析工具，有助于更深入地理解联盟内的复杂关系和一些结构特征，如联盟内知识和信息的交换，各方的联系的本质等。
组织理论对于战略联盟的研究侧重于战略联盟的形成、联盟体的控制和联盟的组织学习三个方面。持该种理论的学者认为战略联盟的绩效在很大程度上取决于联盟形成阶段的联盟伙伴选择和各方谈判的结果。在该派的理论之中，组织学习的观点尤其引人注意。随着知识经济的到来，知识在价值创造中的重要性不断提高，获取和创造新的技能和知识本身就是很多战略联盟形成的初衷。因而，战略联盟中的成员企业在结成联盟时就应该清醒地认识到学习过程的开始，积极地通过管理学习活动不断地提高企业的核心竞争能力。
20世纪90年代以来，企业能力理论又为战略联盟作出了新的解释。该理论认为企业之间通过组建战略联盟，可获取合作伙伴的互补性资产。这里的资产包括企业资源、核心能力和知识资源。企业资源不仅指有形资产，而且还包括无形资产。战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大范围内促进了资源的合理配置。企业在市场竞争中需要彼此互异的核心能力以形成更大的竞争合力，是促使双方建立联盟合作关系的原动力。企业价值最重要的来源是知识，知识可被划分为显性知识和隐性知识两大类。企业拥有的许多知识属隐性知识，难以表达和转移，而通过战略联盟和对方建立合作关系是获取隐性知识的良好途径。
泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人还提出了用“战略缺口”假设来解释企业战略联盟。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与它们依靠自我资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业内部扩张型的发展，在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的战略缺口越大，参加战略联盟的动力越大。
战略联盟研究的复杂性在于战略联盟本身是动态的、发展的。战略联盟的参与者、动机及形式日趋多元化，从同行业内的联盟到跨行业的联盟，从一国国内的联盟到跨国界的联盟，战略联盟的行业在扩展，涉及范围在扩大，从而增加了对战略联盟研究的难度。随着战略联盟的发展，理论研究也应该随之深化，因此对战略联盟进行深入地研究是非常必要的。
案例：戴尔公司价值链中的联盟
传统的计算机公司，例如苹果电脑有一种传统的观念——即集中生产所有必须的零部件，这就使得它们必须自己制造一台计算机所需的大量零部件，而且必须保证在各个领域内部达到领先水平。这实际上很难做到。但戴尔公司认识到，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作来的更为经济。戴尔公司的策略是把有限的资金和资源投入到最能够产生市场价值的部分，而让其他企业为其生产一般零部件。戴尔公司利用与其它公司的合作，大大减少了公司管理的强度和成本。在对待供应商态度上，它把供应商看作是有利的合作伙伴。供应商派出技术人员来帮助戴尔公司开发新产品，戴尔公司也把这些人看作公司的一分子。比如，当戴尔公司开发某种新产品的时候，供应商的技术人员就常驻在戴尔公司，而当顾客发现了戴尔公司产品的问题的时候，戴尔公司马上通知供应商停止生产，直到他们修正了错误。戴尔公司同它的供应商建立了高度的信息共享，这使得公司对市场的反应更加敏捷，并创造了更多的价值。戴尔公司对供应商的需求定单能精确的反映戴尔的每日需求，它对产品的需求数量甚至精确到个位数。但戴尔公司与供应商的关系并非固定不变的，这取决于供应商在技术、质量等方面能否保持领先地位。这种“强—强”合作保证了戴尔的技术始终是一流的。
案例：IBM公司与一个供应商的联盟
随着电脑主机业的由盛到衰，IBM也随之面临着事业的动荡，因此IBM经常改变对供应商的定货数量，其中包括北美螺丝钉（NABS）公司，它是一家为IBM公司提供特制重要关键零部件的公司。在传统的买卖关系中，由于采购作业无可避免地会有繁杂的文书工作与延误，NABS公司就和其他供应商一样，无法对需求的变动作出迅速的反应，这使得IBM唯一的选择就是提高昂贵的存货成本，或是订下价格不菲的紧急订单。即便如此，在典型的10天订单周期中，还是常常有整条生产线停下来等待零部件的风险。而现在，由于伙伴关系的建立，订单周期递减至两天，因为延误或闲置的巨额成本也大幅降低。另外，NABS也帮助IBM设计更标准的零部件以适应未来更低廉的产品，双方都从这块利益大饼中获利。
