（5）与政府部门联盟。这是战略联盟模式中出现的一种新趋势。例如，美国电报电话公司开发高清晰度电视（HDTV）就是一个典型的例子。早在1987年，日本经过多年的研究终于取得了HDTV技术的重大突破，并预计再用3年～5年就可试制出第一台样品；而美国在当时尚无一家企业从事这项高科技的研究开发。然而，就在日本将美国从HDTV竞争对手的名单上删去之际，美国电报电话公司和联邦贸易委员会达成了HDTV开发合作协议，由于有联邦政府提供的雄厚的资金、技术及信息作后盾，美国电报电话公司仅用了5年时间就完成了HDTV从研究到试制的过程，令日本人大为惊讶。可见，与政府部门联盟是企业缩短技术开发周期，提高R&；D效果的一条有效途径。在当今社会经济形势变化加剧的情况下，企业应积极主动地争取与政府结成同盟，这不仅能得到大量的人力、财力支援，还能有效地减少R&；D面临的风险。
2、 按合作的参与程度分类
可以分为股权式联盟和契约式联盟。股权式联盟是指合作方相互持有对方的一定股份，这是一种比较深入的合作方式，从其性质上说，股权式联盟具有准科层制特征。这种合作方式由于涉及到各方利益，因而对联盟各方的责、权、利都有明确规定，违约要承担相应的法律责任，这种联盟比较牢固长久，常见的如合资企业与相互持股。合资企业中各投资公司持有的股份大部分是对等或者相差不多。丰田汽车公司与通用汽车公司的合资企业，通用电气公司与法国国营飞机发动机研制公司的合资企业等，都属于对等占有股权的战略联盟，双方母公司各持50%的股份。另一种则是少量持股型战略联盟，如IBM公司在1990—1991年间，大约购买了西欧国家200家软件和电脑服务公司的少量股分，借此与当地的经销商建立起良好的联盟关系，从而利用经销商的现有渠道打入西欧市场。
契约式联盟是合作双方在某一个领域或某几个领域通过协议方式而进行的合作，这是一种比较松散的合作方式，合作方不涉及股权的参与，只在利益结合点（如合作开发）有紧密的合作，从性质上说，其具有准市场特征。契约式联盟经过一段时间的磨合，随着合作各方的了解与信任的增加，合作很有可能从契约式联盟往深层次股权式联盟演进。契约式联盟具体可分为技术合作开发协议、合作生产协议、合作营销协议、及供应合作协议、培训合作协议、特许经营等等。例如，日本的丰田汽车公司在受到日产与雷诺合作的巨大冲击1个月后，1999年4月19日宣布已就电动汽车、混合型汽车、燃料电池电动汽车等“环保车”的研究与开发，与最大的汽车生产商美国通用汽车公司达成合作协议；此后丰田又与德国大众共同研究汽车报废后的回收再利用技术。
此外，除了股权式联盟与契约式联盟这种正式的联盟形式之外，还有一些非正式的合作，例如企业之间采取相互访问、交流信息的形式进行合作，或者采取一定时间交换人员的形式进行合作，这种非正式合作以企业相互信任和长期的友谊为基础。严格说来，这还算不上真正的战略联盟。
3、 按合作企业的地域划分
可以分为国内战略联盟和跨国战略联盟。国内战略联盟是一国企业为了扩大它在本国市场上的占有率、加快新产品开发，提高自己的技术水平和利润，与本国的同行业竞争对手或产品供应商、销售商所达成的一种战略联盟。
跨国战略联盟又称国际战略联盟，它是企业与国外的竞争对手或供销商结成的战略联盟，以互相交换相应的进入市场的机会，或共享资本、信息、技术和利润，以及共同分担风险和成本。
4、 其它分类
按合作企业贡献的资源可以分为互补联盟和相似联盟。互补联盟是合作企业各自贡献互补的资源，通过优势互补，从而形成更大的优势。如生产性企业与营销企业的产销联盟，生产性企业与科研部门的产研联盟。相似联盟是合作企业贡献的资源是相似的，通过相似资源的整合，各企业可以分担风险，实现规模经济。如各企业生产领域合作的生产联盟、研究开发领域合作的研发联盟、营销领域合作的市场联盟。
按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争联盟和非竞争性联盟。竞争联盟是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争联盟。非竞争性联盟是指差别较大的企业组成的联盟。如产销联盟和产研联盟。
按合作企业地位的不同可以分为主导型企业联盟和平行型企业联盟。主导型联盟是以某个企业为核心或为主导建立起来的战略联盟。例如虚拟企业、业务外包、以及连锁经营。平行型联盟中企业无明显的强弱之分，每个企业都拥有不同的技术或资源，通过企业的合作达到单一企业无法达到的效率和优势。例如生产联盟、研发联盟等。
按合作企业合作环节的不同可以分为水平联盟和垂直联盟。水平联盟是在价值链的相同环节上的公司间的合作，如生产商之间的合作、销售商之间的合作。垂直联盟是某一价值链中处于不同环节上的公司间的合作，如产销联盟、供销联盟等。
2.6战略联盟的主要组织形式
1、 合资企业。这是由两个或两个以上的企业，为合作的目的共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润共担风险的合作方式。它主要是股权式合资企业。传统的观念认为，51%等于100%的控制权，49%等于没有控制权。股权各占50%的所有权形成会阻碍决策达成，从而导致失败。确实，51%的股权可以确保多数的地位，和对人事、投资决策的控制。但是和谐的合作关系，如同和谐的婚姻一样，不能领先控制权。若一方想实现预期的利益，就需要双方共同努力和承担义务。倘若一方拥有多数股权，就会主宰决策，把自身利益凌驾于另一方利益之上，从而破坏合作关系，导致联盟失败。因此麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。12例如兰克施乐公司和富士胶片公司联合成立的富士施乐公司就是一个非常成功的股权各占50%的公司。它的年销售额达30亿美元，利润非常可观。我国的海南新大洲摩托股份有限公司、日本本田技研工业株式会社与天津摩托集团有限公司合资成立新大洲本田摩托有限公司，也是中日各占50%股份的合资企业。合资企业能降低市场的交易和协调成本，学习合作企业的技能和经验，因此国际上的合资企业发展迅速。例如跨国公司与我国企业建立的合资企业，其中仅化工类合资企业规模达10亿以上的项目就有9个，如中国石化集团和美国埃克森公司、沙特阿美公司合资建设的福建炼油化工厂；天津石化与美国道化学公司的合资项目；兰州石化与荷兰飞利浦公司的合资项目等。
2、 技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得充足的资金和自己所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。这种联盟可以有包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。例如荷兰菲利浦与德国西门子、美国高级微型仪器公司、日本索尼公司联合开发新的存储器芯片；日本国际电信电话公司与新加坡电信公司根据相互持股的资本合作协议，共同开发面向跨国公司的新型数据通信服务；在世界生物制药领域，到1995年为止，史密斯克莱恩—比昌公司（SmithKline Beecham）与140多家企业、大学和科研院所建立了联盟关系；葛兰素（Glaxo）公司也缔结了60多个类似的联盟；英特尔公司（Intel）与得州仪器公司共同实施的合作互利战略（cooperative mutual-gain strategy），其内容为双方交换开发计算机芯片中的半导体设计和制造技术，并相互为对方供货。这种技术交换可使两公司在增长着的专用集成电路市场上共同提高市场份额，这是半导体产业中增长最快的一个领域。三流企业做产品，二流企业做技术，一流企业做标准，世界上最强大的企业热衷于开展标准战，它们正是通过推出标准来控制市场上的游戏规则。一旦某种技术成为标准，那么其它的厂商、用户和竞争对手不得不跟着他走，该企业的技术标准就成为市场上的支配力量，例如索尼公司随身听一直坚持自己的MD标准，使得其它厂商不得不遵守其标准。然而，创造标准并非易事，往往不是单个企业的力量所能达成的，于是，一些企业通过战略联盟联合其它公司一起来建立和推行某种技术标准，获得了成功。从另一方面来说，一些新兴的科技产业若新产品质量标准的制定滞后，会给一些仿冒产品以可乘之机，结果低劣产品迅速泛滥，最后可能毁掉整个产业的前途和声誉。但是如果企业通过战略联盟来共同创建技术标准，就会把这个潜在的漏洞堵住。所以1999年12月15日，新科、熊猫、上广电在上海召开新闻发布会宣布组成战略联盟，突破自我界限，结成“高品质DVD联盟”，发布中国DVD企业标准和测试盘，规范产品质量标准，以民族优势品牌联盟的力量面向国际市场。
3、 产品联盟。可以扩大增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。有时某些产品的生产单靠一个企业无法完成，例如航天、海洋、钢铁等大型工程项目，为弥补企业生产能力的不足，需要联合其它企业共同生产。有时为推出某个品牌，也联合生产。供求联盟包括生产商与供应商的联盟和生产商与零售商或客户的联盟，供求联盟中由于零部件供应商提供的零部件质优价廉，交货及时，所以供求联盟可以降低生产成本，提高产品价值。把零售商和客户纳入自己的生产价值链中，所创造的价值是任何一方无法独自创造出来的。如宝洁公司与沃尔玛的产销联盟，戴尔电脑公司面向客户的订货系统。生产业务外包是把不创造高附加值的生产业务，或者无法提供向高级发展的机会和活动，外包出去，以使企业最优利用已有的生产资源。一般而言，核心企业与外包企业不是平等的关系，而是主从关系、控制与被控制的关系。外包企业处于从属地位，其相对优势在于廉价的劳动力和自然资源，而处于核心地位的跨国公司往往成为创新、协调职能的提供者。例如耐克公司只从事开发、管理、销售和广告工作，而实际的生产业务则由众多亚洲承包商负责。思科公司利用生产外包，向无工厂经营目标迈进。思科的供应商不仅能生产所有的组件和完成90%的局部装配工作，还能承担55%的最后总装任务，并负责将组装好的思科计算机送到客户手中。摩托罗拉公司也决定到2002年将公司所需的50%的芯片由外包商生产制造，而这一比例1999年以前是16%。IBM公司在1999年也宣布，将具体的生产业务包给杰比尔电路公司生产。
4、 营销联盟。即互相利用联盟伙伴的分销系统以增加销售，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。特许经营和连锁加盟是指某个企业把自己开发的商标、商品、经营技术、营业场所和区域，以契约的形式授予另一企业在规定区域内的经销权和营业权。加盟企业必须交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。典型代表是肯德基、麦当劳快餐连锁。品牌营销联盟是把不同品牌的、不同制造商的、不同特点的产品联接在一起销售，如买格兰仕空调赠送价值2880元折精时达手表，就是品牌营销联盟。对于精时达手表来说，不仅节省了上亿元广告宣传费用，而且通过格兰仕大规模采购直入产品终端。对于格兰仕来说，用高档手表促销，不仅促销效果好，而且有助于提升产品形象。
5、 功能协议。这是一种比较松散灵活的组织形式，并不需要创立一个单独的联盟企业实体，只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一经济利益，而通过协议达成的一种高效敏捷的合作形式。包括：联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。
表面上看，战略联盟的有些组织形式并不新颖，但是这些组织形式是以实现前述各种战略目标为目的，而不像传统形式仅为获取廉价的生产要素为目的；而且联盟各方的关系为形式更为灵活的、新型金融、法律和合同关系，所以与传统形式有实质上的不同。总之，联盟形式是灵活的、多种多样的，只要双方目标、责任明确，可以任意选择合适的方式进行合作。
案例：沃尔玛公司的供销联盟
20世纪90年代以来，美国零售业巨头沃尔玛公司充分利用最新的信息技术成果，与供应商携手合作，其建立的电子数据交换系统（EDI）连结3600个供应商，用来进行定货、销售预测、计划、库存、送货管理，还用它开具收据和结算，建立了快速补货的企业采购和销售合作联盟。常规的零售商和供应商的业务流程一般是：零售商进行销售—发现商品库存快到最低点—向供应商要货—供应商发货—零售商入库—进行销售。沃尔玛则每天把特定的供应商的商品销售数据通过互联网发送到供应商的计算机系统内。这样，供应商对其商品销售的数据不再是一二个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该商场的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可以据此按照自己的生产提前期，组织货源，进行生产和分销。沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供应商对其货架情况了如指掌，一旦发现某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供应商形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。
