央视对此的解释是：西部频道不是撤销，而是被社会与法频道置换。主要原因有三：一、资源有限。中央电视台已经有了16个频道，而频道资源是有限的，所以做出了用社会与法频道置换西部频道的决定；二、收视较差。西部频道的收视效果不好，在西部地区没有好的覆盖率；三、使命完成。西部频道是2002年5月开播的，当时开设这个频道是为了配合中央西部大开发的战略，到现在为止，可以说这个目的已基本达到。而且央视一套、二套节目都有对西部大开发的报道，所以我们把西部频道的部分节目换到其他频道。
其实，以上三个原因都未提及本质问题，最为关键的是因为缺乏有力的模式而使赢利目标遥遥无期。西部频道最初“让世界了解西部，让西部认识世界”的“定位”，本身就是一个含混的概念，本质上仍然是一个大而全的频道。从广告商的角度看，这个问题就很明显：西部频道究竟是用来针对西部市场、西部以外的市场，还是针对全国市场进行传播的呢？西部频道显然回答不了。作为一个自负盈亏的频道，从模式的角度看，西部频道的停播是必然的。
一旦缺乏明确的模式，媒体的经营就难以保证，覆盖、节目战略上也将一片混乱。正如一篇题为《西部频道究竟是做给谁看？》的文章所言：“如果说频道是做给西部人看的，显然缺乏新意，西部频道的许多宣传西部的内容对于长期身处西部的观众来讲是没有任何吸引力的；如果说给西部以外的观众看的，在卫星电视覆盖非常高的情况下，如果想看西部风光，只要手指按一下遥控器，大可以在新疆、陕西、四川等众多卫星频道看到，而且更快、更准。”最关键的是，如果西部频道是做给西部以外的人员比如东部人看的，这就意味着广告主应该用西部频道来开拓东部的市场，这与广告主的认知非常不相吻合。没有赢利模式就不会有持续长期的广告支撑，因此，一段时间后的西部频道销声匿迹一点都不奇怪。
“金牛工程”及“华东本垒打”、“星四军”的模式“金牛工程”
2004年，安徽影视频道、湖南经济电视台、浙江教育科技频道和山东齐鲁电视台共同发起“中国媒介金牛市场”战略。四台联合起来将总额价值4000万元的广告无偿提供给一家企业，为期一年，条件是中标企业必须在一年内按照一定销售额比例，将广告费支付给四家电视台，如果销售不好，媒体的广告收益也就相应减少。其实这是媒体为客户提供一种全新的市场模式和操作方法，从而为企业的发展提供帮助。[9]
以国内目前的企业媒介使用习惯来看，企业的媒介计划依市场计划而定，在制定营销战略、选择进入区域市场时，往往以当地的经济指标作为主要参考，如GDP、人口规模、消费能力等，先选择目标区域，再选择这个区域市场的媒介，对于不同战略地位的区域市场，其媒介预算也是不同的。因此，很多企业一般首选北京、上海、广州等大城市作为重点突破的区域，然后以这些城市辐射周边。对此，“金牛工程”有针对性地提出：第一，中国进入区域化经济时代，大城市的市场规模大，但投入也高，而中等城市消费规模一般，但投入小、产出率高，所以这些城市往往是企业赢利的“现金牛”。媒介成本应当作为市场考虑的重要因素，希望“媒介金牛”的概念可以改变企业传统的营销战略模式。
第二，安徽影视频道、湖南经济电视台、浙江教育科技频道和山东齐鲁电视台都有以下特点：在当地收视份额都在20％以上，在当地的覆盖率都超过90％，具有很高的观众忠诚度和影响力、很低的广告成本。
“华东本垒打”
2004年9月，江苏广播电视总台城市频道、安徽电视台经视频道、福建广播影视集团新闻频道、浙江电视台钱江都市频道携各自的强势民生新闻品牌栏目《南京零距离》、《第一时间》、《现场》、《城市新闻》，联合推出“华东全垒打暨华东第一品牌栏目联合体”广告联播计划，面向全国的广告客户进行民生新闻栏目特约播映权的联合招标，并且配合客户分别在江苏、安徽、福建和浙江等地进行地面推广活动。[10]
与“媒介金牛”不同的是，“华东第一品牌栏目联合体”所有成员有着相似的媒体定位和节目形态：都以“民生新闻”为自己的立足点，拥有相似的收视群体。高度同质的收视群体、特定人群的集中，为客户在多个市场上进行整合传播提供了一个良好的平台。
“星四军”
2007年9月25日下午3∶00，在杭州西湖国宾馆，江苏、浙江、安徽、河南四省卫视全国联合推介会上，四台正式提出了“星四军”的概念：四家省级卫视联合销售广告，选择一批优质客户进行培育。
资料显示，江苏、浙江、安徽、河南四省位居中国的华东和华中，四省GDP占全国GDP的1/4，四省人口占全国人口的1/5。按照设想，江苏、浙江、安徽、河南四省卫视联合，就可形成四张相互交叉的全国网，形成一个完整的全国性传播模式。
以上三个例子，我们都可看做是具有朦胧模式意识的媒体经营联盟，这些联盟都取得了一定的效果，这种效果更多的是体现在对于媒体的推广作用上。相比单一媒体或者节目进行推广，这种联盟在影响力的推广上作用更大，给广告主留下的印象也更深。但是由于这种联盟并未完全符合模式规律，在实际运营中就会遇见市场中的许多问题，所以这些联盟都难以走远。
以“金牛工程”为例，根据后续的报道，“金牛工程”最终与脑白金、仁和等企业实现了合作，效果也不错。但如果从模式的角度来看，这四个媒体的覆盖区域并未连成一个统一的整体，浙江、安徽、山东属于华东地区，而湖南属于华南，中间的河南、湖北、江西将媒介金牛一分为二，在区域的集中程度上不是太完善。同时，在整体营销、量化回报、分割利益等问题上都存在许多问题。
对于“华东本垒打”民生新闻联盟来说，更多的作用还是对于媒体的推广效果。因为这些媒体没有交叉覆盖，而且可以单独购买，同时各地媒体的格局和环境也各不相同，广告主对于各个地区栏目的选择，完全可以根据在各地投放广告的情况单独购买。广告主完全没有必要在媒体互不交叉的地区选择同样的节目形态进行冠名。
“星四军”的概念实际上可以看做是省级卫视联播的简化版，其目的在于建立一个看起来性价比更好的“全国市场”传播模式，以实现分割全国性传播的广告预算的目的。作为一种广告推广的模式，“星四军”无疑是一个很好的创意，但作为一种战略模式，它也有根本的弊端。因为四个省级卫视大多集中在华东、华中地区，优势区域互补性不强，媒体观众的相似度也比较高，相互重叠严重，难以形成真正最具性价比的全国性传播模式。
特别是对于安徽卫视来讲，本来就具有全国性媒体的地位和优势，再加入这种全国性传播联盟，其意义自然大打折扣，甚至对于自己的全国性地位反而有一定程度的削弱。
城市台传播模式
在2002年以前，省会城市台尤其是发达地区的省会城市台，一直享受着“中央＋地方”这一传统传播模式带来的成果。然而，当省级电视台完成了卫视频道的“全国扩张”之后，开始向“本省集中”转移。在《南京零距离》取得空前成功之后，国内一大批省级电视台战略重心纷纷回归本土，推出大型新闻栏目，如贵州电视台的《百姓关注》、安徽电视台的《第一时间》、云南电视台的《都市条形码》、甘肃都市频道的《都市快报》等。
在中国电视的广告版图上，城市台的广告份额约为全国广告收入的1/4。然而随着省级电视台本土化战略的实施，其结果就是直接瓜分了分散在各城市台的广告收入。2004年，由于受到《南京零距离》热播的冲击，苏州、无锡、常州三地有线网络统一停播江苏省收视率最高的江苏城市频道和江苏综艺频道，后来在省委有关部门的直接干预下，三地才恢复了节目转播。但在“苏锡常停播风波”中，城市台的生存困境及压力可见一斑。[11]
在省级电视台崛起的压力下，各城市台纷纷行动起来，力争收回本地收视率。于是一系列更加贴近本地、本市的栏目应运而生，其中以复制克隆《南京零距离》的民生新闻、都市方言新闻为代表，很快在各城市电视台蔓延开来。
《南京零距离》和《直播南京》之后，出现了一大批的《××零距离》和《直播××》，如《西安零距离》、《温州零距离》、《直播郑州》、《直播威海》、《直播海南》等等。令人诧异的是，这些同质复制的栏目都取得了很高的收视率和不错的经济效益，成为众多电视人眼中的灵丹妙药。
除了民生新闻以外，本地的方言新闻贴近性较强，相对于普通话直播的本地新闻别有一番情趣，因而特别能引起当地观众的共鸣。可以说，方言新闻是本土化的进一步挖掘深化。
2004年，杭州电视台西湖明珠频道创办了一档方言民生新闻栏目《阿六头说新闻》；2005年，该栏目被评选为全国电视百佳栏目；2006年，全年收视率9.86％、市场占有率31.4％。这档投入百万元的栏目，创造了近4000万元的广告收入。[12]
与直播新闻如出一辙，杭州电视台成功以后，全国几十家电视台纷纷到西湖明珠频道参观学习，随后涌现出一大批方言新闻：广州电视台2004年推出的粤语新闻节目《新闻日日睇》，宁波电视台经济频道2005年的宁波话新闻节目《来发讲啥西》，温州电视台经济科教频道的温州话新闻《百晓讲新闻》，南京电视台南京方言《听我韶韶》，济南电视台2006年5月的济南话新闻《有么说么》，等等。[13]
城市台的传播价值取决于其所处城市的购买力水平。长期以来，城市台依托具有独家版权的影视节目，以及贴近当地的新闻节目，占据了相当的份额。但随着电视剧发行模式的改变，省级卫视更多采用独播、联合买断的方式控制电视剧的资源，使城市台原先作为电视剧首播平台的形势发生了逆转，许多城市台陷入无剧可播的境地，城市台在电视剧上的优势变为劣势，而贴近性的新闻节目则受到省台和当地报纸媒体的双重冲击。随着大批广告商市场重心由一线城市向二三线城市渗透，城市台的空间将进一步缩小。
阳光卫视模式及问题
2000年8月8日，阳光卫视开播。在播出之初，阳光卫视的定位是一个以历史及人物传记为主题的华语卫星频道，格调高雅，文化气息浓郁，目标观众群定位在具有较高学历和受教育程度的高收入人群。
阳光卫视的经营方式主要是以联盟的方式，向各地购买商（媒体）提供公司节目，这些节目内容包括世界一流节目制造商的原版节目，以及打着阳光卫视品牌的人物访谈、人文纪录片节目。根据媒体报道，尽管拥有自己的播出平台与传输网络，但阳光卫视却志不在此。其拥有的超过45000个小时的节目内容储备，彰显着阳光卫视觊觎华语节目总供货商的巨大野心。
由于传媒界名人杨澜和吴征夫妇的加入，使人们对阳光卫视充满信心和期待，两人入主后的最初一段时间，也一度传出阳光卫视将实现赢利的消息。然而令人遗憾的是，在持续亏损之后，2003年5月底，阳光文化宣布，向星美传媒出售阳光卫视70％股权，以缓解阳光文化的财务困难，此举实际上宣告了阳光卫视的市场失败。
关于阳光卫视失败的原因，传媒界的专家众说纷纭，其中认为落地少、缺乏有影响力的节目是关键原因。其实这些都是其中的因素，但并非关键。
阳光卫视持续亏损的根源在于赢利模式的含糊不清，阳光卫视最初期望实践“内容为王”的理念，通过内容来获得竞争力。时任阳光卫视主席的杨澜认为，单单把阳光卫视看做一个电视台的话，那么它和其他电视台之间便可能是一种竞争关系。但是阳光卫视作为一个节目提供者，通过发行节目，可以接触到更多的观众，在营销模式上可以走与其他电视台不同的差异化经营道路。她说：“网络是皇后，内容是王。我们的一个定位就是首先拥有一个片库……这在未来的宽频市场当中将发挥很重要的作用……网络也好，卫星电视也好，都只是我们接触到受众的一个平台而已。我们是以内容的整体规划、包装为主的。”
问题是，如果仅仅是为了销售节目内容，阳光文化就可以实现，阳光卫视根本没有存在的价值。因为作为宣传节目的平台来看，阳光卫视因为落地面狭窄而效果并不好。单纯从阳光卫视本身来看，它还面临着赢利模式的选择，首先要确定的是：究竟采用内容产品商业模式，还是广告产品商业模式。从阳光文化的资源以及阳光卫视的定位来看，它更适合选择内容产品商业模式，所以必须做成付费频道。然而阳光卫视一直以免费的方式营运，而且当时国内的付费电视尚未开始运营。
既然无法采用内容产品商业模式运营，那么自然只有选择广告产品商业模式，然而阳光卫视在节目设置、落地等方面又缺乏策略，无法形成清晰的传播价值和传播模式，自然在广告收入上也难有进展。
