以上说的实际是管理的“过程学派”的组织观。此外，管理的“行为学派”也有他们的观点。他们从行为科学角度来研究组织问题，不仅研究正式组织方面的问题，还研究群众自发形成的非正式组织方面的问题。
从上面对组织学的种种认识看到，组织，不论从管理的过程学派的角度去研究，还是从行为学派的角度去研究，也不论从其实体形态去认识，或是从其过程形态去认识，组织问题始终是人的问题，人是组织学的核心问题。说得详尽一点，组织学就是研究人与人如何集合，如何结成关系，如何开展活动的科学。
规章制度概念
再讨论何谓规章制度问题，规章制度应管理需要而确立。规章制度是一种约定，约定着人们怎么做是正确的，怎么做是错误的，有强制性，具有法的某些特性。
向老子求教组织学
老子的“为无为”思想，是为人的哲学，为政的哲学，处事的哲学。自然，在研究组织及规章制度时，也要从《老子》的“为无为”思想中汲取营养。
美国人哈林·克里夫兰著的《未来的行政首脑》一书中，讲了这样一段话：“当现代政治家们抱怨政府的庞大机构时，他们难以找到比这位中国圣哲（指老子）所提出的更好的公式，他（指老子）说，管理一个大国就活像煎小鱼，翻动太勤反而将小鱼弄得破碎不堪。”瞧，克里夫兰这位外国学者就把讨论政府机构庞大臃肿的问题同老子思想联系起来了。这机构的消肿问题就是一种组织问题。
克里夫兰在讲完上述这段话后又说：“有的历史学家认为，老子不是一个单纯的个人，而是一群善于思考的官僚们组成的‘委员会’，若卓越的智慧果真来自一个集体，这只能证明横向联系的过程———日本人所谓的‘一致同意’；印尼人所说的‘马斯亚瓦拉’；马克思列宁主义称之为‘集体领导’；我们名之曰‘合作’———已在一个外表看来似金字塔型的组织内长期存在了。”克里夫兰直接地把老子思想与委员会（组织）联系起来讨论问题，与组织内的领导合作联系起来讨论问题。
组织建设要讲名分
《老子》三十二章说：“始制有名。名亦既有，夫亦将知止。知止可以不殆。”这话是说，侯王治理天下，就要建立管理组织、管理制度。管理组织、管理制度有了，管理的名分也就定了。名分既然定了，分工既然定了，各方面工作就会得到适当约束，知道止境，只有这样，管理才没有危险。
这“始制有名”句的“始制”，有人把它理解为“万物兴作”解。联系本书前几章的内容看，比如二十八章后面部分说：“朴散则为器，圣人用之，则为官长，故大制不割。”这句话中的“朴散则为器”，是说，真朴的“道”分裂成万物；这句话中的“圣人”、“官长”、“大制不割”三个词汇分别做领导人、首长、完美的管理制度是不可割裂解。在这句话中，老子是把“道”与领导、管理、制度联系起来了。所以我把“始制”作为管理的一种含义来理解。
老子这段文字中，提出了“始制有名”、“知止不殆”的问题。但没有正面详述“始制”的内容，也没有谈及如何“知止”。从《老子》整个思想体系看，其“始制”的建立，“知止”的限定，都要本着“为无为”的原则审度之。
关于集权分权问题上的“始制知止”
在集权、分权问题上，“始制”的建立，“知止”的限度，应以老子“为无为”思想为尺度。
“侯王”在实行权力分割时多“为无为”些，“始制知止”些。理想境界是当领导的“悠兮其贵言”，使旁人“太上，不知有之”。
这一点，在前一节中已有较多讨论，这里从略。
集权、分权管理模式演变
传统的管理理论关于组织建设方面的，主张实行高层次管理方式，又称金字塔式的管理方式。这种管理方式“有为”成分大一些，特点是层次多幅度小。实行这种方式在当时管理工作相对简单的情况下，是有道理的。有如下优点：有利于领导“有为”；有利于建立严格的责任制；因为层次中人员少，有利于团结；有利于部属晋升。缺点是，因“有为”，管理费用大；层次多信息传递慢易失真；不易控制；高层领导不易了解基层情况。
20世纪80年代，现代西方管理学者，主要是行为科学管理学者，在组织理论上提出了扁平化的管理层次方式，讲“无为”，把常见的金字塔管理组织“压扁”，减少管理层次，领导对下属实行宽松管理，不做形劳心绌的独裁者，打消一个人统管一切的妄想。这种管理方式，其优缺点正和金字塔管理方式的优缺点相反。这种管理方式，非常适合在经济激烈竞争的形势下实行。
美国达纳公司经理雷内·麦克逊1969年任职后，将该公司的管理层次从11层减少到5层；总部人员从600多人减到150人。公司情况大变，更有生机，销售额从10亿美元增到30亿美元。
20世纪80年代，美国有更多的大公司改变了金字塔的管理方式。
20世纪90年代，美国大公司普遍地开展了公司管理模式再造的浪潮，管理更趋分权方式发展。
关于管理层次、幅度问题的“始制知止”
所谓管理层次，就是指从企业最高层管理到基层职工，在实施领导时，建立的管理层面数。所谓管理幅度，就是指一位领导人管理多少下层的职工人数为宜。
管理层次与管理幅度成对应关系，在职工总数不变的情况下，管理层次少，管理幅度就大，反之亦然。
影响管理层次和幅度的因素很多，如人员（包括领导人、一般职工等）的素质；企业生产经营的外部环境，内部条件状况等。如领导人素质高，能力强，管理幅度可大些。如斯隆管理的通用汽车公司，实行“事业部制”，把原归总公司管的权分给各事业部。
关于管理层次、幅度问题的考虑，也有一个“始制知止”问题，也应本着“为无为”原则办，根据需要尽量放权。
十、“始制有名”
上题讨论“始制有名……知止可以不殆”问题，本题继续讨论。
关于设“单职制”问题上的“始制知止”
组织总是要设领导的，高层设单个领导好呢，还是设多个好呢？不能一概而论，企业有大小，大企业多设几个，小的少设几个，“因企制宜”。
但是，为了“为无为”，还是实行“单职制”为好，少设副职，即使是很大的企业，也尽量少设领导，比如，设一正一副、二副等。多了，公司有好几个领导，各把一摊，乍看，“有为”得很，但容易扯皮，容易造成“九龙嬉水不得水”的结果。少了，是实行机构分割的结果，例如，把有些部门，如后勤，从企业中剥离出去，有利于分权管理，有利于“为无为”。而且，这样做了，高层领导承担担子更清楚，责任更明确，管理效率必然提高。
当然，实行“单职制”，绝不能搞独断领导，搞包办领导，这样有失“为无为”思想的真谛，是绝对不行的；还有，这个处于“单职制”地位的领导，其德才必须是很好的，是十分能干的，是很会“为无为”的。
日本新日铁公司下君铁制铁所，有员工两万一千多人，生产能力一千万吨，高层领导只设一正二副，所长以下各级领导不设副。
中国宝山钢铁公司1992年时，产钢能力七百万吨，高层领导设一正三副，二级厂领导只设一正二副，处、科、车间只设一正，无副。
关于处理直线管理、参谋管理“始制知止”
所谓直线管理，是说领导人直接对下属进行管理，对事物进行管理，集主要权力于己方。所谓参谋管理，是说在不破坏统一指挥、横向协调的前提下，领导人要强化参谋部门的作用，让参谋部门直接地处置一些事情。
直线管理与参谋管理存在一个关系问题，直线人员与参谋人员也存在一个关系问题。从企业领导人来说，要“为无为”，要确定出一个正确的“始制知止”原则来，总的是应根据直线管理需要，参谋管理需要，尽量注意放权，协同确定好权力有无分割关系。
关于在设置“刚型”、“柔型”组织上“始制知止”
“刚型”组织是指稳定性强的组织；“柔型”组织是指适应形势变化，弹性度较大的组织。
要搞好管理，自然需要一个有一定稳定度的政策，与之相应地需要一个为这个政策服务的稳定度较高的组织机构。
但是，决策总是随形势变化而变化的，作为相应的“始制有名”的组织机构，必然也要作相应的变化。
这就告诉我们，设置管理组织，纯“刚”的不好，纯“柔”的也不行，要刚柔相济，刚柔得体。然而，在多变的形势下，更应该重视“柔”的方面，适当多设置些“柔性”组织。
关于在职能机构设置上“始制知止”
组织机构的设置不能复杂化，设置过多的职能部门，如各种委员会、办公室等，会导致彼此力量抵消，扼杀人们的创造精神，甚至会出现“帕金森效应”：那些冗科、冗室、冗余人员，各为自己的“科”、“室”“工作”，“恪尽职守”、“勤恳敬业”，实际却常常是无事找事、无事造事，造麻烦事，造复杂事，造纠纷事。
为此，就需要按照老子的“无为”原则，“始制知止”。
美国管理学家彼得斯在《探索企业的成功之路》一书中，提出的“知止”原则是：“在一个企业中，若要真正做到同心协力，就必须使事物都合理简单化。”
美国一些大公司实践的原则是“百人法则”，即单位再大，总公司的办事人员不能超过一百人。例如爱迪生电气公司有职工五万四千人，它的公司办事人员就不足一百人。
关于在处理正式组织与非正式组织关系问题上的“始制知止”
企业组织生产经营活动，自然要依靠有正式编制关系的组织机构去做好工作，以此做到领导上下政通，管理左右协调，以完成任务。
但是，在人群中客观上存在一种非正式组织。说它是非正式的，是指在企业机构设置图中没有它的位置。说它是组织，是指它也如同通常组织一样是人的集合。
这种非正式集合，常常是因为志趣相同或感情相投等原因自发形成的。
这种非正式组织对企业活动肯定是有影响的，或起积极的作用，或起消极的作用。
领导人要正确对待这些非正式组织：一要承认它的存在有其合理性的一面，有益性的一面，它能起到正式组织所起不到的作用，如和谐、协调的作用；二要做工作，促使非正式组织的活动纳入到正确的轨道上来；三要善于与他们真诚相处，用老子的思想来说，就是对他们要“致虚”些，“处下”些，“恬淡”些，“无为”些。
关于规章制度建设上的“始制知止”
治国要如烹小鲜一般，不能靠察察之政、繁琐之令，应注意顺乎自然。
组织企业生产经营活动，当然不能行无规，动无章，规与章也是“以正治国”（老子语）的一种常法，但不能泛了、滥了。老子说：“企者不立，跨者不行”（二十四章）。企图依靠繁琐的规章制度来搞好管理，结果就会像踮起脚尖看远物却站不稳，像跨大步走路却走不远一般，得到的是相反的结果。
要按老子所说的“为无为”的原则去办事，把“为”建立在科学的“无为”基础上，按企业生产经营活动的自身规律去建立规章制度。
十一、“善用人者，为之下”
不争之德，用人之力
领导学包含三大部分内容：领导、组织、人事。老子“为无为”的思想，不仅作用于领导工作、组织工作，也作用于人事工作。
美国人艾博奥特写有《二十二种新管理工具》一书，在该书的序言中，他引用了《老子》六十八章上的一句话：“善用人者，为之下。是谓不争之德，是谓用人之力。”接着，艾博奥特对此发表了一番议论：“这几句话的提出至少已有两千年历史，它代表见识不凡的管理者长久以来都在努力，却仍未有人能够趋近这种‘道’的境界，从某种意义来看，管理的历史，也就是试图实践这项基本观念的历史。”
我借用艾博奥特提出的议题与议论为由头，就老子“善用人者，为之下”的观点，讨论有关企业管理的人事工作方面的问题。
先解释这句话的语意：善于用人的人，对下谦和，这是一种不与他人相争的德，是善于利用别人之力的力。
老子在讲完上述句后，紧接着说：“是谓配天古之极。”他认为：这样做是符合天道规律的。
“善用人者，为之下”，说的是用人的原则问题，说的是领导应持的修养品德问题。关于领导修养，本书将在修身篇中详作讨论。关于用人，在《老子》一书中还讲了不少其他精辟的话，我把它串联在一起，觉得值得人们注意的有如下五点：
知人重于用人。用人先要知人，知人才能用人。《老子》三十三章有句名言“知人者智，自知者明”，能知人的叫智，能知己的才算聪明。知人重要，知人要在“自知者明”的基础上，才能去实现其“知人者智”。
老子讲自知有两个要点：
一是“自知不自见，自爱不自贵”（七十二章）。有自知之明，但无固执之弊；有自爱之心，但无倨傲之贵。提倡“知不知上”（七十一章），要永远知道自己的不足，“不知知病”（七十一章），强不知以为知是病态，要把自己放置在“为之下”的位置。
