学习目标
1.定义组织变革和组织发展；
2.描述推动变革的力量；
3.总结变革的阻力；
4.列举克服组织变革阻力的方法；
5.描述21世纪组织发展的趋势。
开篇案例
南海晋泰木业
南海晋泰木业有限公司是一家主营纯美式家具生产与销售的公司。目前公司已经拥有自己的产品开发队伍，公司总人数约1600人，在行业内有相当的知名度和竞争优势。随着公司的迅猛发展和公司机构的日益庞大，组织运作职能不清，运作效率低下，运作流程不畅，工作重叠反复，薪酬分配不公，绩效考核形式化，人际关系复杂化等一系列组织机构庞大的“综合症”在晋泰木业内部日渐突出，直接导致了人力资源成本的急剧增长。2003年，人力资源成本占销售额比例超过20%，而年度经营业绩和利润却没有同步上升。为了保持企业长期持久的发展，有效控制企业内耗，晋泰木业高层决定进行组织机构的变革。
过程：萃科企划受晋泰高层的委托，对晋泰木业进行组织机构变更。针对晋泰木业的现状，萃科企划做了以下工作。
1.对管理现状进行综合性调查：为了了解和掌握晋泰木业实际情况，找到解决问题的关键切入点，萃科企划首先对晋泰木业管理现状进行了一次综合性调查。调查采用了访谈和问卷两种形式，对晋泰木业上至高层，下至职能部门基层人员进行了一系列调查。通过调查，萃科企划发现晋泰木业的所有矛盾焦点集中在三厂，三厂也理所当然成为此次改革的核心点和重心。
2.对组织架构进行重新规划：晋泰木业管理现状的根本原因在于“元老级”人员的居功自傲，利益斗争。导致三厂同职能部门之间互不配合，各自为政。为了壮大自己的实力，又出现任人唯亲，因人设岗，造成了机构混乱。为了彻底改变现状，萃科企划同晋泰高层做了充分的思想沟通，以高层支持为依托，对晋泰木业组织架构进行了重新规划，并对岗位设置和岗位职责做了明确细致的划分，严格做到依据岗位配置人员。
3.完善薪酬体制：为了改变薪酬体制分配不公的现状，萃科企划根据晋泰木业的实际情况，对晋泰木业的薪酬理念、职能工资基础、职能工资体系等要素重新进行了合理的规划，使薪酬体系更加透明，更加具有竞争力，更能充分体现每一位员工的价值。
4.完善绩效管理体系：为了改变绩效管理形式化的现状，萃科企划顾问对晋泰木业绩效管理体系进行了分析和改进，使之更加切合晋泰木业公司整体战略规划，考核关键点更加利于量化，真正做到执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。
5.构建良好的企业文化：由于长时间的机构混乱、薪酬分配不公，加上长期不良企业文化的沉淀，晋泰人员普遍缺乏对企业的认同感。萃科企划协助晋泰木业针对员工需求对员工进行培训，帮助员工发展个人职业规划，加强员工的归属感和认同感。
成效：经过萃科企划的努力，晋泰木业的项目改革取得了丰硕的成果。
①组织架构和岗位设置得到了规划，岗位职责更加明确，有效降低了企业内耗；
②真正建立起了公平的薪酬体制和绩效考核制度；
③改善了公司企业文化，加强了员工的认同。
2004年，晋泰木业的人力资源成本所占比例由原来2003年的20%以上下降到了15%以下，企业利润得到了大幅提升。
14.1变革的动力机制
14.1.1组织变革的概念
组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。
组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。
①适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低、确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。
②创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。
③激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。
14.1.2组织变革的影响因素
组织变革是为了更好地适应组织内外条件的变化。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素如下。
①战略。战略在两个层次上影响组织结构，一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革。
②环境。环境是导致组织结构变革的一个主要影响力量。因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织。
③技术。技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。
④组织规模和成长阶段。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来越大，组织的结构也必须随之调整，以适应成长后组织的新情况。组织变革伴随着组织发展的各个时期：成长早期，组织结构简单、灵活而集权；随着发展，由松散转变为正规、集权（职能型结构）；多元产品和跨地区市场时期，应采用分权的事业部结构；进一步发展到集约经营阶段，应采用强化协作为主旨的创新型组织结构。
14.1.3组织变革的动力
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
1.外部变革推动力
组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。
①社会政治特征。全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。
②技术发展特征。机械化、自动化，特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是，网络系统的应用显着缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。
③市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。
2.内部变革推动力
组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。
①组织结构。组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。
②人员与管理特征。由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。
为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务做出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。
③团队工作模式。各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出了更新的要求。
14.2变革的阻力及克服
14.2.1企业变革中的阻力来源
企业变革是从高层到低层的动态延伸过程，企业领袖是组织变革的旗手，负责组织决策的制定；但决策的执行需要低层人员的支持，需要全体人员的坚持实施才能得以发展和巩固。很多组织都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划，可是不久就发现组织兜了一个圈又回到了原点。组织不仅没有变得更好，反而不如从前。这种现象的出现是因为变革的阻力远远大于组织的想像，要想让变革更顺利地进行并实现，就要了解阻碍组织前进的阻力源。
组织变革的抵御因素主要来源于组织、个人和群体三个方面，其中来自组织的有组织的惯性思维、部门的抵制、资源的限制、落后的企业文化；来自个人方面的因素有心理抵御、利益的损失、个人惰性、知道得太晚；来自群体的有群体规范和群体内聚力。
1.组织层面的阻力
组织的惯性思维会使变革成为幻象。组织的惯性思维是指在长期的运作中，组织形成的对一定事物的习惯性反应。一旦对新情况做出了反应，组织对以后出现的类似现象就会习惯性地采取相同的做法。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。这种现象在大企业中表现尤为明显。曾经有的辉煌使他们沾沾自喜，目空一切。习惯了在行业中的领先地位，他们不愿意放弃已形成的习惯，即使曾经让他们成功的因素已经转变成限制因素后，他们也不愿意改变习惯去与别人联盟，共享信息和权力。这种惯性思维是大企业进行变革的一个致命的因素。
部门的抵制会让企业陷入两难的境地。大多数组织中个别部门的高效率是以牺牲整体效率为代价的，而变革是利益的调整过程，涉及各个部门的职权、权利和责任的重新分配，从而会受到原来的利益主体不同形式、不同程度的抵抗，进而使企业的变革趋于失败。
资源的限制能完全否定一个企业的变革。现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构往往是组织以前斥巨额投资建成的，如果要变革，这些基础设施就可能难以支持新的工作方式，改变所需的资金和时间企业可能根本就无法做到。
企业文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就使员工的集体行为自觉自动变为理所当然，不管这种文化的力量是强是弱，它都会在整个企业中拥有深刻的影响，它实际上会影响企业中的每一件事：从企业的决策到个人的提升，以至于员工的穿戴和其喜欢的活动。文化不是一种个性特征，而是许多人共有的心理程序。它就像我们周围的空气，摸不着看不见。在正常的经营活动中，人们可能感觉不到它的存在，甚至忽视它的存在，而一旦变革发生，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步，所以变革的同时肯定会涉及文化的变革。而企业文化的转变是一个缓慢的过程，需要时间和精力去维持新的文化体系。如果变革中还保持旧有的文化，不久企业就会发现变革完全没有达到原有的想像。
2.个人层面的阻力
有心理抵御的员工大多数喜欢安定的生活，他们崇尚生活环境几十年不发生变化，不要发生意外来扰乱其平静的生活。对自己的工作环境和工作方式已经形成了认同感，一旦变革改变这些因素，就会使他们在心理上产生不适而产生不快或者抵制情绪。
变革的过程也是一个调整的过程。调整会带来利益和权力的改变，从而引起失去利益和权力的人的抵抗。即使变革可能会带给他们更大的收益，但对于未来的不确定性的担心和忧虑，使他们非常依恋现有的地位和权力，尤其对于那些满足于现状的人来说，改变确实令他们恐惧和恼怒。
个人惰性是指个人在习惯了某种生活方式、思维模式后不愿改变的习性。个人惰性在个人的行动中起着阻力源的作用。变革贵在坚持，但是很多变革中途而废的原因往往是不能坚持。改变生活习性的人，在开始的阶段很容易就会变成以前的模样。
知道变革的时间越晚，就越可能带来更大的抵制。变革是新事物，总有一些不确定因素。如果一个人还没有清楚地了解一项变革的目的、机制和可能的结果时，面对外部已经熟悉的生活环境和生活方式的突然转变，很多人的第一反应就是反对，因为突然的信息带给他们的是对未来的迷茫，他们宁愿选择维持现状。但是很多企业变革的方式往往就是高层人员在“秘密”商量制定出完善的变革计划后，才告诉员工应该实施什么。
