3.影响团队工作的因素
团队工作受到多种因素的影响。一般来说，人们认为影响团队工作的因素包括：外部环境、目标、规模、成员角色、规范、团队凝聚力和领导。而且，这些影响因素并不独立，它们之间也是相互关联的，例如外部环境就会影响到其他6个影响因素。
1）外部环境
所有团队都有其存在和发展的外部环境，包括团队所处的组织环境，以及更大范围的外部经济、技术和社会环境。在组织环境中，组织的工作条件、规章制度、领导框架、管理方式及奖惩措施等都会对团队工作绩效产生直接和间接的影响，而外部的经济、技术和社会环境则会对团队工作产生更为深刻的影响。例如，计算机信息技术的进步，推动了计算机支持的合作性工作和计算机支持的群体决策支持系统的发展，对团队成员的网络式工作产生重大影响，使团队工作不再局限于同一时间和同一地点。
2）目标
由于团队的目标不仅会影响到团队成员的态度和工作绩效，而且还会影响到组织对团队的承诺和投入，因此团队目标的设定以及团队目标与个人目标和组织目标的一致性必然会对团队工作产生影响。
在团队中，所有成员都有自己的个人目标，这些个人目标会影响到团队目标。而团队又存在于组织中，组织目标也会对团队目标施加影响。但团队的目标是作为整体的团队所共同承诺的目标，因此团队的各种目标常常是一致和冲突共存的。一般来说，有效的团队把大约2/3或更多的时间用于以任务为中心的问题，把1/3或更少的时间放在以关系为中心的问题上。如果在这些目标设定上不能达到平衡，则会增加团队的冲突，破坏团队的团结，甚至导致团队的解体。当团队成员的目标、团队的目标及团队所处其中的组织目标之间的冲突必须同时考虑时，目标对团队动力和绩效的影响就会更加复杂。
3）团队规模
对大多数团队来说，并没有一个最优的团队规模。但一般来看，团队的有效规模从2人到正常的上限16人左右。随着互联网和电子邮件等技术的发展，有效团队的规模上限不断增大。研究表明，12个成员大概是每个成员可以面对面地与其他成员顺利协作的最大规模。
可以看到，团队规模对领导行为、成员行为和团队规则产生的影响。此外，团队成员的交互作用在较小规模的团队中要比规模较大的团队显然要大一些，而同等规模的团队，如果成员对团队目标和任务的投入程度不同，则团队运作和表现也会不同。
4）成员角色
为了实现其目标、保持其规范，团队必须确定成员的工作角色，也就是要对成员进行角色分工。成员角色就是对团队中某一特定职位所期望的行为模式。它是基于团队的利益，对成员的职责进行的确定。
在团队中，可以根据与角色相关的工作性质，把成员角色划分为三种类型。
（1）任务中心型角色
这种角色的主要任务是与团体业绩目标相关的、与任务相关的活动。任务中心型角色的活动包括：提出新的想法、观点和建议；搜集和寻找信息来协助决策；协调成员之间的工作和活动；评估团队的有效性。
（2）关系中心型角色
这种角色强调团队的长远发展，侧重于建立团队一致性和团队共识，维护团队的内部和谐及团队成员的福利。关系中心型角色的活动包括：通过表扬和接受成员的建议来激励成员的投入热情；协调和解决团队内部的冲突和紧张；鼓励成员的参与；明确团队的目标，确定成员目标的一致性；建设性地处理问题，以团队利益为重。
（3）自我中心型角色
这种角色强调成员个人的特定需要和特定目标，这种行为很可能是以牺牲团队利益为代价的。自我中心型角色的活动包括：为了提升自身的地位，以各种方式获得对自身的注意力；抵制团队其他成员已经达成一致的决定；与他人保持距离，避免协作。
5）规范
团队规范是指团队成员所共同遵守的团队内部的行为规则与行为模式。为了确保团队的高效运行并确保目标的实现，团队需要对群体的行为加以控制。影响和控制团队成员行为的途径有两条：一条是给每位成员分派角色，第二条就是制定和执行团队规范。规范通常局限于特别重要的行为。
团队规范对团队工作的正常运行起非常重要的作用。下面，就团队规范的作用及团队成员对规范的遵守原因，分析规范对团队工作的影响。
（1）规范的作用
①保证群体的生存和利益。规范能够为团队成员目标导向的行为提供基础，并能够抵制偏离团队目标的异常行为。
②规范是对团队成员的期待行为的简化表述，从而使团队成员的活动易于预测。规范能够告诉团队成员什么是鼓励做的，什么是不可接受的，以及使团队成员能够预见到同事的行为，从而更易于协作。这样，团队成员就会对可以被接受的角色行为有着更为确定的把握。
③规范有助于避免令人尴尬的人际关系。在界定了什么是可接受的，什么是不可接受的活动后，规范能够告诉成员团队的行为准则和价值观念。
（2）成员对规范的遵守
成员对规范的遵守会产生团队的一致性和协调性。当成员由于真实或想像中的压力，而表现出团队所希望的行为时，就意味着对团队规范的遵守。可是，每个成员都有自身的特点和想法，因此从表面看上去并无二致的遵从，从成员个人角度可能有不同的原因，这种遵守规范的内在原因也会对团队工作产生某些影响。
第一种类型是被动遵守。当团队成员对规范并不认同但不得不遵守时，称之为被动遵守。被动遵守的原因有很多种，有可能是认为团结的外表对于实现团队目标很必要，也有可能是为了得到别人的认同和接受，也有可能是因为遵守规范的代价要低于不遵守的代价，等等。
第二种类型是主动遵守。当个人的行为和态度与团队的规范和目标相一致时，就会对团队规范表现出积极的支持。这种类型往往会比第一种类型具有更高的效率，因为个人真正相信了目标和规范，从而在团队工作中更能体现目标导向型及发挥规范的价值。
如果团队成员违背了团队规范，就产生了背离。背离表明团队不能有效控制团队成员的行为。一般而言，团队对发生背离的成员可以采取以下一些措施：设法改变该成员的背离行为；开除该成员；改变规范以适应成员的行为。
为了有效发挥团队的作用，提高组织的竞争优势，团队需要保持遵从与背离的适度平衡。团队成员的过度遵从可能会压抑新的思维和想法，而过度背离无疑会妨碍团队的协调运作，因此在遵从与背离中寻求一个平衡点是所有团队所面临的一个重要问题。
6）团队凝聚力
影响团队工作的另一个因素是团队凝聚力，它是指团队对成员的吸引程度，以及成员对团队的忠诚度。如果一个团队的凝聚力较强，则成员非常在意作为团队一员的身份和资格，具有希望继续成为团队一员的强烈愿望，因此会积极参与团队工作。
团队凝聚力主要体现在以下三个方面。
（1）成员的参与程度
随着团队凝聚力的增强，团队成员会表现出对团队活动参与积极性的高涨。由于团队成员参与团队活动程度很高，可以推动团队工作的顺利开展，且有助于信息共享和沟通交流。
（2）对团队规范的遵从程度
凝聚力较强的团队中，成员对团队规范的遵从度相应也比较高。凝聚力会减少成员背离规范的行为，即使某些规范与员工的个人意愿相抵触。
（3）对团队目标的重视程度
团队凝聚力增强的一个重要标志就是，成员对团队目标的重视程度不断提高。但对团队目标的重视并不必然导致组织绩效的提高，如果团队凝聚力过高，可能导致团队成员过于关注和追求团队的目标，有时可能以牺牲组织目标为代价。
7）领导
团队的领导者对团队结构和行为的各个方面都会产生影响。由于团队这种组织形式的特点，团队的领导者是非常灵活的，在不同时期和不同领域可能由不同的领导者来承担领导角色。例如，由于团队同时肩负关系中心型目标和任务中心型目标，因此也可能同时存在两个或多个领导者，来满足团队的各方面需求。领导模式会与团队的外部环境、规模、成员角色、规范和目标发生交互作用，并最终对团队工作产生深刻的影响。
8.3塑造高绩效团队
8.3.1高绩效团队的特点
1.团队规模
团队的合适规模应当是多大？这个问题的答案必然取决于团队的目标和工作量。但对于那种主要依靠人们的智慧而不是体力的团队，规模的大小对团队的效率还是有显着影响的。
团队规模越大，团队的结构越紧密，团队成员感受到的压力也就会越大，对团队规模会表现得越顺从。但是，这种顺从未必会带来高绩效，因为在大型团队中成员可能会变得不成熟和消极被动。
因此，高绩效团队的规模一般比较小。在没有等级差别的团队中，如果团队成员多于12个，则团队的沟通和协调就会存在困难。每个人只有不到10%的时间来表达自己的观点和主动沟通，而如果这样的团队中再出现几个控制欲较强的人，则很可能每个人都不会对团队满意。
但是，团队规模也不宜太小。试想一下，三个人的团队如果与五个人的团队展开竞争，虽然三人团队的关系很密切，协作和技能互补都做得天衣无缝，但是，三人团队中的每一个团队成员都是至关重要的，每一位团队成员的错误都会给团队造成致命打击，因此这种脆弱的团队经受不住时间的考验。而五个人的团队虽然在协作方面表现稍逊，但其持久性和稳固性却使其在竞争上具有明显优势。
因此，高绩效团队的规模可选择的范围应当是412人，人数的多少取决于团队的目标、成员和工作性质。
2.技能组合
高绩效团队要求完美的技能组合。首先，团队成员需要具备团队工作所需的相关技术能力，例如一个开发计算机系统的团队，至少需要数名具备计算机软硬件研发经验的技术人员；其次，团队必须拥有能够解决问题和作出决策的管理人才。这些成员能够运用项目管理的相关知识和经验，使团队顺利完成任务。此外，团队还需要具有人际沟通技巧的人才。团队的协作离不开所有成员的沟通，但每个人的沟通能力存在差异，技术人才和管理人才未必一定是沟通人才。正如在群体发展阶段中所学习到的，团队在运作过程中不可避免地会产生冲突和摩擦，因此需要具有人际沟通技巧的人充当润滑剂，促进团队的和谐与发展。
3.成员行为
团队规范和团队角色确立以后，团队成员开始在团队中活动，即团队行为。这些行为可能对团队行为有害或有益。
在高绩效团队中，团队成员大多表现出有益的团队行为。这些行为包括以下内容。
（1）在合适的时机做合适的事情
团队成员知道在什么情况下应当以何种团队角色出现，也知道在什么时候应当保持沉默。这种沉默是为了进行主动的思考，来决定自己表现和行动的最佳时机和方式。
（2）在各种角色中变换自如
团队成员能够根据情况的需要迅速转换角色，同时还能以各种方式把这种信号传递给其他成员。例如，有的经理为了缓和气氛，会在与同事讨论技术问题时脱去外套；而当需要发挥管理权威时，又会把外套穿上来恢复自己的权威。
（3）团队成员自我克制
高绩效团队的成员为了使团队整体效益最大化，懂得限制自己的团队角色，给其他人以发展的空间。这是为了协作而做出的个人牺牲，使团队能充分发挥每个成员的潜能。
（4）维护团队的目标
高绩效团队的成员对团队的目标有着明确的认识和热切的追求。如果团队最初的目标不够具体，高绩效团队的成员会将其转化为更为具体、实际和可衡量的目标。为了实现该目标，在团队的运作过程中，优秀的团队成员还会为其他人创造团队角色。
4.管理部门的支持
研究发现，团队的有效性在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员感到团队的运作得到上级领导的支持和帮助，则团队的运作效率就会较高；如果团队成员感受不到来自组织的支持，他们就会消沉甚至愤怒，进而会限制自己所做的努力。
高绩效团队往往都受到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅体现在对团队发展过程方面，还表现为对团队会取得成功的信任和信心。因此，组织如果期望团队取得成功，就必须对团队表现出毫无保留的公开支持。
团队不能仅仅依靠自己来创造奇迹。如同个体一样，团队需要管理层的培养和支持。为此，有效的团队需要有一定的条件。这些条件包括强烈的信念与明确的目标，管理层与员工之间的相互信任，愿意承担风险和信息共享，以及对时间、资源及对培训的承诺。
（1）强烈的信念与明确的目标
高水平组织的领导者对团队的概念具有很强的认同感。通过他们投入的时间、注意力和其他行为，领导者不断地表达和强化这样的观念：采用团队是成功的唯一方法。真正具有使命感的领导者善于激发人们对团队的信念，这是实现经济化和个人成就的最佳途径。因此，工作业绩高的团队对组织的目标有清晰的认识和理解，并试图通过团队实现执行目标，这些目标的重要性鼓励个体将他们自己的注意放到团队的目标上。
