第七，保密。信任那些可以信赖和依靠的人，因此如果一个人告诉另一个人一些秘密，他们必须确信这人不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄漏这些秘密，如果他们认为对方会把私人秘密透露给不可靠的人，他就会失去信任。
第八，表现出自己的才能。表现出自己的专业和技术才能会引起他人的尊敬。另外，还应注重培养沟通等人际交往能力。
7.权变组织结构设计
现代企业管理理论提出的“权变理论”强调不同的企业及同一企业在不同发展阶段，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构。权变组织结构设计理论认为，为了使组织更有效地运作，在组织结构和环境条件之间必然存在一个“最佳”状态。也就是组织结构应该根据情境而定。没有绝对唯一的组织结构形式。因此，组织结构的设计应该随组织的内外部情境而权变。没有一个固定的最好的模式，随着环境的剧烈变化，权变的组织结构设计将使组织更加具有灵活性和适应性。
（1）权变组织结构设计的基本原则和程序
基本原则：目标明确、功能齐全、政企分开；组织内部必须实行统一领导，分级管理；有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约；有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益；既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合；明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。
程序包括六个步骤：以人为本，确定各级机构的目标；进行管理业务流程的总体设计；设置管理岗位；规定管理岗位内容，建立健全激励机制；配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示；设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。
（2）影响权变组织结构设计的基本因素
根据上述几种组织结构类型的具体特点，可以把组织结构设计归纳为两种极端设计模式。一个极端是机械模型，它的特点是：僵化部门制，高度的规范化，管理跨度窄，授权程度低，命令指挥系统明确，这是多层次的结构模型，也称为官僚机构，直式结构或集权结构。另一个极端是有机模型，它的特点是管理跨度宽，组织扁平，组织的规范化程度低，部门分工不明显，工作多运用跨功能、跨等级的团队来进行，权力结构比较分散，也称为横式或分权结构。
机械模型和有机模型代表着一个连续统一体的两个极端，在组织管理实践中存在着无数的中间状态，可以表现为不同的形式。权变理论认为，一个合理的组织结构设计应该根据情境来决定。而影响权变组织结构设计的最基本因素有：环境、战略、技术和组织结构、组织设计原则等。
组织环境是指组织决策时所直接考虑的物质的及社会的各种因素的总和，主要包括所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应、人力资源条件、竞争者、顾客、公众及社会文化、技术等。因为环境是不确定的，不同的组织面临的环境也是不同的，每个组织都要受到环境变化的影响。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境的稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等。例如，组织外部环境（政策环境、市场环境等）的变化导致组织投资开发模式的变化，进而导致组织工作重点的转移和业务流程、部门职责的变化。因此，不同情况的环境，与其相对应的组织结构形式也是不同的。
一个组织如果处于相对稳定而简单的环境状态，一般可以采用强有力的组织结构形式，即机械模型的组织结构，通过集权、严格的规章制度管理，如食品加工企业等；一个组织如果处于动荡而简单的环境状态，一般可以在组织的个别部门采用较为灵活的有机式结构，即机械模型与有机模型的混合结构，以便给予更多的自由和权力，但部门化和纪律、规章制度，仍然占主导地位，如服装企业、玩具制造企业等；一个组织如果处于稳定而复杂的环境状态，一般采用集权和分权相结合的组织结构形式，即机械模型与有机模型的混合结构，根据不同的业务来组织内部各自的活动，如大学、保险公司等；一个组织如果处于动荡而复杂的环境状态，就必须强调组织内部各方面有效的互相联络，并要采用分权的各部门相对独立的组织结构方式，即采用有机模型结构，以便能迅速而有效地对动荡而复杂的环境做出反应，如计算机企业等。
组织战略的调整要求组织必须尽快地调整组织结构，以实现战略管理与组织结构的匹配，组织结构要服从战略。科学合理的组织结构能够支撑组织的战略，实现组织的成长与发展。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
组织理论专家钱德勒在20世纪60年代根据对美国70多家最大的企业的调查结果，提出了“战略-结构”组织设计原则。他指出：组织战略和组织结构的关系原则，就是组织的结构要服从于组织的发展战略。当一个组织，由于环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展战略。新的战略应导致内部结构的改革，否则战略将归于无效。
战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高的组织结构，如直线职能制组织。
战略决定结构，这是影响企业组织架构的最基本原则。组织机构是企业战略实现的最重要的保证，是承前启后的关键因素。当企业确定了一项战略，并期待这项战略能够取得预期效果的时候，企业常常需要考察自己的组织架构是否适应战略的要求，能否有助于实现战略，获得竞争优势。比如，如果企业的整个战略是要寻求更多的创新活动，这个战略就要求组织架构更加灵活；如果企业要实施多元化发展战略时，组织机构设计可以是松散的、各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并性管理，组织机构设计具有更多的不同步和灵活性；而当企业推行低成本战略时，就要求组织结构必须降低成本并有助于整体效率的提高，这时的组织架构通常具有更多的机械性。
正如美国管理学家彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和执行》一书中所指出的，企业各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件，关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构建。
因此任何一家运行良好的公司都会将关键职能放在企业组织架构的中心地位，必要时由总经理亲自抓，组织架构在设计时也必须明确指出公司的关键职能和部门。否则，即使各项基本职能健全，但抓不住主要矛盾，平均使用力量，或者互相争主角，造成摩擦与内耗，组织管理依然会低效，不能切实保证企业目标的实现。
组织规模的变化也会影响组织结构设计。例如，随着开发项目规模越来越大、项目数量越来越多、业务越来越复杂、分工越来越细，组织成员人数也就越来越多，也就衍生、分解出更多的部门。规模是企业情况的一个方面，是影响企业组织设计的重要因素。很多研究表明，企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。这些差异体现在组织的规模、组织内部的分权程度、人员结构等方面。一般来说，企业规模越大、员工数量越多，公司内部就越容易采用机械性的组织架构，规范性就越高，越需要制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化，对员工和部门进行控制。
组织管理模式、管理机制的调整也会影响组织结构设计。例如，在单项目管理模式下的组织结构形态与多项目开发管理模式下的组织结构形态肯定不同。
人员的素质能力也影响组织结构的设置。人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验及年龄结构等。例如，从企业实践来看，人员素质能力较强的部门往往要承担相对更重要的职能。
人员素质对于组织架构的主要影响包括以下几个方面。
集权与分权：企业中层管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放；反之则权力应多集中一些。
管理幅度的大小：管理者的专业水平较高，领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。
部门设置的形式：如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求有较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
定编人数：人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低，则需将负责的工作分解给多人来完成。
协调机制：员工具有良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训，则部门间必然争执不断，工作效率低，所以需要加强协调机制的设计。
因人设事常被作为一种对现实的妥协而受到批评，因事设人则备受推崇，被认为是符合组织架构设计的基本原理。实际上，这两者不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。
新企业刚成立，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，充分体现因事设人原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也是必要的。
另外，技术也是影响权变组织结构设计的因素。普遍认为一个组织的技术是指将投入的资源转化为产出的方法，即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策、沟通系统、机器设备和工艺流程的总和。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。有些企业技术力量较强，如许多软件开发企业，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织结构的关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。
技术本身发展也对企业管理产生较大的影响，在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织结构的设置，组织结构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织结构设计的主线。当技术及其发展能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要了，技术管理也成为企业组织结构设置的核心问题，成为组织结构设置的主线。
关于技术的类型及它与组织结构的关系问题，一些学者进行了广泛而深入的研究，其中美国组织学家查尔斯·贝鲁对技术和组织结构的关系进行了卓有成效的研究，他认为技术是以知识为基础的，是“一个人作用于某物，以使某物发生转化的行为，无论该人是否依靠工具，机械设备或其他方面的力量”。他认为技术受工作的易变性和工作中问题解决的难易程度所构成的二维因素的影响，这样就形成了四种不同的技术类型，而每一种技术类型都要求有相适应的组织结构。具体来说，对技术类型的划分可以通过一个二维平面图形来表示，把工作的易变性当作横轴，把工作中问题解决的难易程度当作纵轴，从而把技术分成四种类型。
工作的易变性是指一个人在工作中运用知识、技能的变化情况，如果从事的工作是高度规范化的，那么这项工作的易变性就低。如，钢铁厂流水线上的员工，他们的工作是高度规范化的，工作的易变性就低；相反从事的工作所要求的知识、技能变化无常，这种工作的易变性就高。如，心理咨询师的工作，易变性就高。
工作中问题解决的难易程度包括两种情况，即一种是在工作中碰到的、可以通过一般逻辑推理、因果分析而较容易地解决的问题，这种工作相对来说就是比较简单或容易处理的工作；另一种是工作中碰到的问题无法用以往的办法来解决，这种非常规型工作问题解决的难度就高，如，科研所的科研人员的工作就属于这类工作。
根据图中所表示的横轴与纵轴，这个平面坐标体系中的四个象限分别代表了四种不同的技术类型：常规型、工程型、工艺型和非常规型。
第一，常规型技术。易变性小，对问题也能够用一般的逻辑分析来解决。属于运用这种技术类型的组织有大型钢铁厂、炼油厂及汽车制造公司等。
第二，工程型技术。虽然其技术易变性比较大，但仍然可以通过逻辑推理的方法来解决。属于这种类型的组织有会计事务所、税务所和建筑公司等组织。
第三，工艺型技术。虽然其技术的难度不大，但碰到的问题相对比较多，如产品的规格与式样比较多等，属于运用这种技术类型的组织有制衣、家具行业等。
第三，非常规型技术。在工作中碰到的问题，往往是新的，需要用各种综合和创造性的方式来解决。组织中的高层主管所从事的工作及科研人员的工作属于这种类型。
