Noel D.Campbell和Kirk C.Heriot(2002)提出了一个基于资源论的观点来解释家族企业，认为每一个家族的“家族文化”都是一种稀缺的、有价值的、不完全融合的和不可替代的资源，而且还认为家族文化是一种资源或者说是一种工具，可以增强企业在竞争中的优势。像家族企业这样的组织可以获得法定的、约定俗成的或超出法律范围之外的税收或者费用方面的好处，在资金使用上精打细算，而且可以较低的费用融资，可以使家族成员避免语言等多方面的文化压力。他们特别认为，由于家族文化的利他主义和非市场的强制机制，家族文化具有调动各方面积极性的潜能和促进长远决策的潜能。他们还提出了一个基于资源论的理论模型，来说明什么样的家族企业易于使控制权保持在家族内部。
该模型表明，企业的传承从一定程度上来看，其实是企业一种文化和核心价值观的传承。有形的资源(土地、人力、资金)等与无形的资源(家族精神、文化)等结合起来，形成了千差万别的家族企业。在家族企业代际传承的时候，家族企业要做出判断：家族精神和家族文化是否仍然具有凝聚力？是否仍然具有多重积极的意义？如果回答是肯定的，那么企业将继续维持在家族控制之下，否则企业将难以在家族的控制之下。
4.基于利益相关者理论对家族企业代际传承的研究
利益相关者(Stakeholder)是指那些“可以影响组织组织绩效和决策的人以及可以被组织绩效和决策所影响的人”(Freeman，1984)。
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者杜德(E.Merrick Dodd)与伯利(Adolf Berle)的争论。而“Stakeholder”一词是由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。瑞安曼(Eric Rhenman)在20世纪60年代末将利益相关者理论与瑞典的工业民主化结合起来并付诸实施。20世纪70年代以来，利益相关者理论取得了迅速发展，并形成了许多学派，其中比较典型的有两个学派：一个是“战略制定派”，这一学派内部对利益相关者的定义虽有不同，但共同点是，都强调企业在制定决策过程中应充分发挥利益相关者的作用。另一个具有重要影响的学派是“社会责任派”，他们强调企业的生产经营活动应以广泛的社会责任为己任，而不仅仅是向股东负责。持社会责任学说的学者很多，他们普遍认为，企业组织必须以整个社会为背景进行一些实质性的变革，这样才能使企业向公众、消费者以及整个社区承担广泛的责任。一个组织、一个合约或一种制度之所以为社会公众所接受，主要是因为它们能在一定的历史条件下在该社会中扮演一个积极的角色或执行着多种有益于社会的功能。否则，该组织或制度便没有存在的价值，就会消亡。
在利益相关者理论看来，利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有直接利益关系的群体或个人。尽管利益相关者模式的定义很多，然而都强调在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关利益主体的利益。这些利益主体包括：股东、董事会、经营者阶层、企业职工、消费者、主要债权人、主要供货商、工会、政府、社区、行业协会等等。这些利益主体的相关利益及所关心的问题集中在资产的保值、增值及领取高额的股息方面；债权人关心的问题是本金及利息能否如期偿付；工会关心的问题是会员工资的高低，就业是否稳定及有无保障，升迁机会公平与否等。利益相关者模式按内、外因素以及与企业发生关系的方式，将与企业有直接利益关系的群体划分为几大类，要求企业的生产经营目的及制定的发展战略与上述各利益主体的利益相吻合或者至少不发生较大的冲突。事实上，上述各利益主体间的利益是互有矛盾的，因此，企业的生产经营目的和发展战略就应是上述各利益主体利益协调及均衡的一个产物。对于家族企业的代际传承来说，这些利益相关者包括：
(1)那些既是家族成员，又是企业管理人员的“家族经理”。他们有些年龄大、资格老，有些年纪轻、资历浅。如果他们在处理企业事务时，忽略了家族内其他成员的利益或者损公肥私时，家族内部冲突就非常激烈。这些冲突还包括老一代对权力的留恋，年轻人对权力的过分渴望，这些都不利于企业权力的转移。
(2)在企业中与家族成员有关的亲戚。在权力转移过程中，年龄大的长辈为企业利润、家族内部矛盾、股利政策以及如何在企业内部安插自己的子女而烦恼，年纪轻的子女为自己的前途感到彷徨。家族内部分裂时，他们都要寻找靠山，他们对家族内的和谐、权力的转移有着不可忽视的作用。
(3)企业员工。虽然他们被视为企业“大家庭”内的成员，但他们仍然受到来自企业和家族经理等方面的压力。因为权力转移有时会导致企业组织结构和发展战略的调整，会影响他们的工作和前途。老一辈员工要求企业为他们多年的辛勤劳动支付合理报酬、入股分红、有工作保障及赢得老板的青睐；年轻的员工需要岗位待遇、成长机会和企业的股权。
(4)企业和家族以外的人士，如竞争者、债权人、消费者、客户及政府官员等，他们都对企业有浓厚兴趣，有人忧虑，有人幸灾乐祸，有人别有所图。
在家族企业里的继任过程中，所有的家族成员都是利益相关者，他们在不同程度上影响领导权的转移或者被领导权的转移所影响(Sharma，2001)。通过透视所有利益相关者集团，可以解释继任过程(Heckand Trent，1999；Staffordetal，1999)。很明显，每一个利益相关者集团影响继任过程和继任决策的程度是利益相关者集团权力、正统性和重要性的函数(Mitchelletal，1997)。由此可见，家族企业领导权的代际传承是各种利益相关者相互作用合力的结果，这种合力决定了代际传承的方向、时机、速度和效果。
5.基于有计划的行为理论对家族企业代际相传的研究
有计划的行为理论最早由Ajzen(1987，1991)、Ajzen、Fishbein(1980)所提出。Krueger和Carsrud(1993)用来解释企业行为，Stavrou(1999)则用这一理论来解释继任者接手企业的意向。
这一理论认为，一种行为出现的可能性，依赖于行为发起者采取这种行为的意向(Ajzen，Fishbein，1980；Ajzen，1987)，而意向又由行为发起者的态度所决定(Krueger，Carsrud，1993)。这些态度包括对预期结果的需求，对行为结果社会可接受性以及实现所需要行为结果的可能性判断。简言之，态度决定倾向，进而倾向又导致行为(Ajzen，Fishbein，1980；Ajzen，1987)。各种不同领域的研究都强烈支持了这种关于态度、意向和行为之间的理论上的联系(Ajzen，1991；Chrisman，1999；Krtleger，1993；Sheppard，Hartwick，&； Warshaw，1988)。
根据这一理论，继任事件是由企业的掌门人来推动的，是否推动权力的代际传承这一特殊的企业行为，依赖于企业掌门人对继任事件的行为意向，而意向又由其对继任事件的态度所决定。影响代际传承行为意向的态度包括三个方面：一是掌门人对代际传承结果的需求即企业的掌门人是否主张企业应继任维持在家族的控制之下；二是代际传承结果的社会可接受性，对家族企业而言，主要是看家族成员对企业继续维持在家族控制之下是否认同；三是成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业的愿望。
二、国外家族企业的代际传承模式及其启示
(一)国外家族企业代际传承模式
国外家族企业的代际传承形式是多样化的，但归纳起来主要是以美国、日本和欧洲为代表的三种模式。
1.美国：控制权分享或保留剩余控制权的模式
美国家族企业是比较成熟的家族企业组织形态，其代际传承具有典型性：
(1)从传承的阶段来说，主要分为两大阶段：一是在初创期乃至第二、三代中，大多数家族企业将所有权与经营权完全控制于家族成员内部，因此权力传接的主体便是家族企业的创立者及与其血缘关系极为密切的家族成员，由此而产生了以控制企业所有权为基础的契约关系；二是当企业发展到一定程度，尤其是进入其生命周期的中后阶段时，大多数美国家族是通过控股形式成为企业第一大股东从而拥有控制权，而对于企业的经营管理权，则有相当一部分转移到了非家族成员手中。
在这种情况下，权力传承的主体范围开始突破原有家族的界限而有了新的含义，经营管理权传接的授予方仍然是创业家族内部成员，而承接方除了家族成员外更多地表现为以职业经理人为代表的非家族成员群体。虽然美国家族企业由于其发展历程普遍较长，从创业者到目前掌门人之间往往跨越了相当长的历史时期，因此对其权力传接模式进行分析时必须充分考虑到企业所处的具体发展阶段，无法一概而论。总体而言，目前大多数美国家族企业的核心所有权与控制权仍然掌握在创业家族手中，但许多企业的核心经营管理权已经在家族成员与非家族成员之间发生了转移。
(2)从传承的方式来说，主要是两种：
第一，针对所有权、控制权而言的权力传接方式，主要体现为：在家族企业创业阶段，该家族的主要代表(或包括其合作伙伴)共同控制企业，共同行使经营管理权；当企业规模不断扩大，实力较为雄厚时，该家族采用购买股权的方式获得对公司的绝对控制权，之后所有权与控制权便在家族内部进行代际传接。随着企业的不断发展，所有权在家族内部是呈现一种由集中向分散过渡的变化形式。而在具体的权力转移过程中，往往出现由于家族内部利益矛盾而产生的“核心控制权向继承人转移，而所有权在家族内部分散”的现象。
第二，针对经营管理权而言的权力传接方式，由于其主体的非单一性而呈现多元化的特点：当权力继承方为家族成员时，权力的转移方式一般表现为上代领导人退出经营管理层而出任董事长等职，同时继承人成为企业日常运作的核心领导者；当权力承接方为非家族成员时，权力的转移过程往往要更为漫长且影响因素较多。一般来说，除非出现家族外部力量通过资本市场运作掌握企业核心所有权从而使企业领导者“从天而降”，否则相当一部分美国家族企业在其排除家族成员成为经营管理权的继承人之后，都会优先考虑企业内的资深员工成为权力承接者。
(3)从传承的特点来说，美国有着许多历史悠久的家族企业，其兴衰成败对于整个国民经济都有着相当大的影响力。总的来说，目前美国的家族企业存在三种形态，经历了几代人的权力传承之后，在这三种形态之中，我们不难发现其背后所揭示的美国家族企业权力传接的主要特点。这三种形态分别是：家族控股的企业，即家族凭借所持有的股权数量通过董事会席位掌握对公司的控制权，家族成员不一定直接参与经营管理。
家族成员所拥有该企业股权的总和，足以占据第一大股东地位。美国近39%的上市公司以及近38%的合伙企业和私营公司属于这种家族控股的企业；家族经营管理的企业，核心是有两名以上的家族成员直接参与经营管理，前提是家族控股，实际上是家族控股并直接经营管理的企业；家族传承经营管理权的企业，核心是企业的经营管理权由家族成员继承，同一家族至少有两代直接参与公司的经营管理，前提是家族控股并由家族成员经营管理。美国近21%的上市公司以及21%的合伙企业和私营公司、35%的个人独资企业都属于这个层次的家族企业。
可以看出，美国家族企业代际传承的主导模式是控制权分享或保留剩余控制权，也即是说美国家族企业主要的权力传承方式为：企业主要所有权、控制权在家族内部传递，同时一部分股权在家族外部稀释分散；而在经营管理权的传接问题上，美国家族企业呈现出家族继承人直接继承权力与非家族成员承接权力两种形式并存且在一定程度上相互融合的特征。
应该说，一方面以真正引入职业经理人为明显特征的家族企业专业化管理在美国家族企业的权力传承模式中占据了十分重要的地位；另一方面，家族内部的权力代际传承仍然大量存在。因此目前美国家族企业权力传承的模式便呈现出了“内(家族力量)外(非家族力量)平衡”的特点。这里的内外部力量对比状况既是权力传接的主要影响因素，又是权力传接最终实现时的具体特征。而“平衡”并非绝对意义上的不存在差异，而是相对来说不存在明显的强弱之分。在这里它既包含了同一家族企业内部的情况，也包含了整个社会中不同家族企业分别采用两大类模式之一的情况。
