2.缺乏科学的人力资源管理战略
随着我国经济的进一步发展，家族企业对企业人力资源也有了进一步的理解。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人力资源管理理念与人力资源投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中国的家族企业人力资源管理的一大难题。在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。
家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。而且企业人才流动性大，企业对人力资源的投资又比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间紧，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，相应地，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时也就未能制定相应的人力资源战略给予支持。
3.员工流失率较高
按照经济学的解释，理性企业人员招聘和使用遵循的是利润最大化的原则，即边际收益等于边际成本。但我国家族企业的人员招聘具有明显的非理性化特征，运作极其不规范，效率极其低下。主要表现在：一是受亲情利益高于企业利益的影响，唯亲是用。大多数家族企业在员工招聘时，只采用传统的面试法，很少采用笔试、情景模拟和素质测评等方法对应聘者的综合能力进行全面的考核。二是缺乏科学的人力资源需求预测和周密的招聘计划，员工招聘往往是现用现招，招聘成本极高。三是不注重考察员工的技能、学识等个人特征因素，而是把员工的社会关系看得更为重要。因为有“背景”的员工可以在对付政府管制方面发挥更大的作用。四是由于家族企业的封闭性，企业中的经理职位大都由家族成员担任，企业的权力大都控制在家族成员手中，有关企业的产量、交货和人员雇佣等决策权基本上控制在企业主和家族成员手中，非家族的经理成员事实上很难独立地做出决策。
于是出现几种情况：一是非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息，很难做出适合的措施，也很难有效地履行职责，致使一些优秀人才感到“英雄无用武之地”，不得不另谋高就了；二是企业主对职业经理人缺乏信任感。三是一部分职业经理获得一些企业机密信息，特别是一些客户资料，并与客户建立了个人的关系后，另立门户，同自己原来的老板竞争。以上状况反映出家族企业在融合人力资本方面难度很大，企业一方面急需人才，另一方面得到人才后又难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能。有资料表明：我国家族企业员工流失率达到25%。据有关部门对62家民营企业的调查，民营企业中的中高层人才即科研人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2~3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。许多家族企业陷入了招聘-流失-再招聘-再流失的人员招聘陷阱之中，大大增加了人力资源管理成本，损害了企业的形象，降低了企业竞争力。
4.人力资源开发存在片面性
人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现个人价值。我国大多数家族企业把对员工的培训看做是企业的一种成本的经济现象，这种观念直接影响了家族企业对员工培训的实施。在多数家族企业中，一般实行重血缘、轻外人和重高层、轻基层的培训模式，企业把培训精力和资本都花在自己人身上。在家族企业中，企业主总是对于家族外的员工很少有教育培训投入，认为多一个人就多一份支出，而对于家族成员特别是子女以最好的教育及经商经验熏陶，使企业的人力资源开发片面性。同时，员工一般被固定在一个工作岗位上，很难有机会在不同的岗位上变换，也很难有机会从低到高逐级晋升，因此难以留住人才。这不仅导致员工流失造成人力成本的增加，而且流失人员中有可能许多是有专长、有管理经验的专门人才，从而造成带走商业、技术秘密，带走客户等更深远的负面影响。如果家族企业通过对人才进行岗位培养，可使人力资源的理论、知识和技能在其创造劳动中直接转化为现实的生产力，从而提高人才的技能等级。对人力资源主要进行市场化的重新配置达到人力资源重组的优势使之产生人力资源新能级，通过人才个体和群体的配置实现人与岗位、人与人的最佳组合，充分发挥人才的个体效用和整体效能。
5.人力资源激励严重缺失
由于一些家族企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，忽视长期性的激励机制建设。激励制度的建立就是为了让员工长期地和积极地为企业提供服务。目前，许多家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。同时，家族企业内部特殊的人际关系格局，明显划分了圈内人和圈外人，两者之间缺乏亲密感和信任感，企业外部员工对企业缺乏安全感和归属感，高层次的激励如尊重的需要、自我实现的需要没有在工作中实现，缺乏一定的精神激励方式。由于家族企业对外聘的管理人员都视为“外人”，企业主几乎不存在对外聘人员的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割。
储小平和王安富(2001年)的调查表明，家族企业主对非家庭成员经理以物质、福利作为激励手段的比例远高于让渡其部分股权的比例，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献，从而抑制企业效率的提高。同时，由于家族企业内部特殊的人际关系网络，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏信任感和亲密感，圈外人对企业更加缺少安全感、归属感，因此较高层次尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神激励方式。
6.人力资源管理者自身素质较低
据国家统计局企业调查总队对2434家民营企业(绝大多数是家族企业)总经理的文化程度进行调查，大学本科以上文化的占1/3，大专及以下文化的占2/3，大专学历的占4成多。民营企业管理者的文化程度总体偏低。在我国，绝大多数家族企业的企业主同时也是企业人力资源的管理者。这些企业主大多文化水平不高，且深受原有知识文化思想意识的制约，难以接受新的管理理论及知识，并且对人力资源管理理论的接受及运用也存在着自身的局限性。另外，设有人力资源管理部门的家族企业中管理人员的素质普遍不高，具有战略头脑、有知识会管理的现代型管理人才更是缺乏。据调查，家族企业的人力资源管理人员大致可以分为以下几类：对国家有关劳动人事政策和人力资源管理知识知之甚少型；虽有一定的基础知识，但实践经验很少型；虽有经验，但是观念比较陈旧型。真正懂政策、理科学、会应用的人力资源专业人才是少之又少。这样的人力资源管理者素质，严重阻碍企业对人力资源进行科学的管理。
(二)成因分析
目前，中国家族企业在人力资源管理方面的问题是客观存在的，其成因是多方面的，如人力资本产权不清晰、人力资源配置封闭性、劳动保障缺乏、员工福利待遇低下等等，但从深层次上来说，主要是：
1.传统家族式管理的顽固性
在家族企业创业时，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。但在资产达到一定规模后，家族管理的固有缺陷就成为家族企业再上一个台阶的最大障碍。
(1)原构架的排他壁垒。从家族企业的发展史看，家族企业创业时是以亲友和亲族泛家族血缘为核心，实行家庭式管理。这种家族制的根本是以泛血缘关系为基础，关键重要岗位大部分由泛家族成员担任，形成了稳固的排外思想与组织体制。
(2)顽固的专权意识。在这些家族企业中，其人力资源管理表现为：一是“个人独裁”。人力资源管理依靠“人治”，而不是依靠“法治”，主要通过家族的“家长”经验、喜好来确定企业的人才来源及应用，缺乏集体的人才决策机制和约束机制，企业“家长”一人说了算。二是“任人唯亲”。在用人方面侧重近亲使用，而不能对社会优秀人才进行择优录用。三是企业激励与约束不对称。首先，家族企业普遍缺乏科学合理的绩效考评制度，不能对企业员工的工作业绩给予公正的评价；其次，对员工的工作业绩评价过程不能本着公平、公正的原则，其中人为、暗箱操作的现象较为普遍；最后，表现为企业激励加强，约束不力，企业家族成员业绩不佳时没有相应的惩罚措施。由于在家族企业中存在太多的独裁和专制，这就必然会使崇尚科学与民主的人才和企业老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
(3)经验与现代化管理的冲突。家族企业创业者，凭借胆识和特殊机缘完成了一次创业，因此，大多数创业者过分相信自己的经验，抵制现代化的管理模式。这类家族企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
2.社会信任制度的影响
由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观，反映了我国目前市场环境缺乏信任机制。在这种情况下，交易中的风险和不确定性是相当大的。企业的发展要依靠三种资本：社会资本、人力资本和物质资本。在一定程度上，社会资本对企业的重要性要高于人力资本和物质资本，一个企业必然会与社会中其他组织及个人发生联系，我国现阶段社会诚信一定程度的缺失导致了交易成本的增加。而我国家族企业管理是以血缘为背景，人际交往模式建立在亲情基础之上，具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本，防止由于信息不对称而导致的道德风险，并且家庭成员的互相信任和协作极大地降低了交易成本。事实上，我国家族企业主正是由于家文化传统熏陶下的潜意识中对职业经理人有一种防范的意识，即对“外人”的不信任。从企业主自身角度来看，如果引进职业经理人进入企业必然意味着要让渡一部分经营控制权和剩余索取权，从而担心家族会逐渐失去对企业的实际控制。从另一方面看，中国目前职业经理人市场不完善，尤其是具有诚信和对企业所有者高度负责任、能够经得起市场考验的职业经理人是少而又少的。在存在较低的创业门槛的市场条件下，有些经理人在位时积极营造自己的后路，为自己创业或出走做准备，而不是全心全意地为企业发展出力。一些非家族成员的经理在获得机密信息，特别是客户资料后，往往另立门户，同原来的老板竞争。《中国私营企业治理结构研究》课题组的调研统计表明，认为经理人才市场发育状况已经成熟和比较成熟的只占32.7%，而选择已经起步但需要改进和很不成熟的则占了51.4%；在回答是否可以从市场上找到合格的经理人才时，认为可以的只有32.4%，持也许可以和招不到态度的占了51.2%。正是这种高素质的、具有现代企业家精神的职业经理人的缺失，导致我国一些家族企业在引入职业经理人的尝试中受到了很多挫折，对职业经理人仍然存在戒心，使企业最终又重新回到原有的家族式管理模式中去。
