3.不科学的决策程序
决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，可能抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动。为了保证决策的民主性和科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。
4.融资渠道的单一性
由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。我国家族企业中能够通过发行债券或是上市进行股票融资的比例也很小，特别是中小规模的企业在融资上面临着种种困难，严重制约了家族企业的发展。
（二）对策与措施
1.建立健全家族企业管理制度
总结现代成功企业的发展经验，可以得出这样一个结论：管理具有强大的力量和功效，任何企业只要从企业的实际出发，通过选择合理的体制模式、组织形式和经营方式，就能把企业的潜能最大限度地调动发挥出来，就能让企业充满朝气与活力，就能提高企业的竞争能力，就能在无论怎样变化的市场中占有属于自己的生存发展空间。一个企业需要什么样的管理模式，可以选择和建立什么样的管理模式，在企业发展的不同阶段上是不同的。中国家族企业在自己的成长阶段已经选择和建立了适合自己的管理模式，无论是家长式、家族式、泛家族式还是职业经理人式的，只要是适合的就是合理的，是合理的就有其存在的价值，就没有必要轻易地去否定或改变。当然，由于中国家族企业还处在成长时期，无论现在选择和实行的是哪种管理模式都还不会那么尽善尽美，因此需要在实践中不断地加以修正和完善。
从目前各种家族企业管理模式运行的情况来看，建立健全管理制度是十分重要的。因为随着家族企业规模的扩大，管理会越来越困难，如果没有严密的分层负责的管理制度作为规范一切人、事、财、物的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。所以必须依靠规章制度的力量来管理，靠组织的力量来推动。家族企业建立规章制度的过程就是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。在初创阶段和发展早期阶段，家族企业从决策到管理都带有很强的人治色彩。创业者和高层管理者往往凭直觉和经验进行管理。这种管理的随意性很强，家族企业在规模扩大之后要想继续发展，必须根据实际并借鉴科学管理的经验，从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，家族企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量来克服管理中的不足。通过逐步建立和完善各项制度，明确企业内不同组成部分各自的目标与功能以及相应的权利与义务，形成层次分明、制度严格、权责明确的组织模式，提高家族企业的组织能力，使企业的资源配置合理化，为长期发展奠定基础。
需要强调指出的是，家族企业在建立健全管理制度时，必须把握好两点：一要做到制度在制定时一视同仁。在制度制定的过程中，既要考虑家族企业的特殊性需要一定的灵活，更要考虑家族企业的特殊性需要原则。不能因为错综复杂的人际关系就放任制度从制定时就出现的扭曲、倾斜、变形，要真正从企业管理的根本需要和企业经营的实际需要去考虑，切实做到统一起跑、统一规则。二要做到制度在执行时也要一视同仁。在制度执行时，涉及公司利益，无须动员，大家必然全力执行；但涉及个人或小团体的利益，制度的执行往往就会变得不那么顺畅。所以，在制度执行的过程中，所有成员必须从心理上、行动上真正地认可一视同仁的做法，并痛下决心不折不扣地执行下去。
2.完善内部治理结构，实行企业的规范化管理
家族企业要完善以董事会为核心的企业治理机制，明确股东会、董事会、监事会和高级管理人员的权利义务和责任，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效地调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保家族企业的长远发展。对那些条件成熟的家族企业，要逐步引入职业经理人制度，这是家族企业实行规范化管理的一个重要方面。应该承认，我国目前还没有形成成熟的职业经理人阶层。培育适合中国家族企业的职业经理人阶层有两个方面的要求：一个是数量上的要求，另外一个是质量上的要求。关于质量问题，有两个标准：一是管理的专业技能；二是职业道德。管理的专业技能是一种标准化的东西，且可模仿性很强，所以在整个经理人才市场上找到高水平的经理人并不难；但是职业道德这个要素是一种软因素。职业经理人队伍的建设，将是中国继产权改革之后又一个重大难题。从某种程度上来说，培育一支成熟的职业经理人队伍，直接关系到家族企业内部治理的完善。
3.坚持管理创新，建立科学合理的管理体系
一要确立以人为本的管理理念。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计还是在开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想。
在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业与个人的“双赢”。二要科学地制定人力资源规划。由于家族企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机，因此人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下达到满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求的目标。
具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。三是建立和完善激励机制。家族企业要建立科学的奖励机制，首先要提高员工的工资和福利待遇，也就是提高员工的外在报酬。在物质激励的同时，家族企业还应重视对员工的精神激励，建立多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的奋斗欲和进取心，形成员工个人目标与企业整体战略目标的和谐统一。四是注重员工的培养。
家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
