这家由三人组建的公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于日本一个企业集团。不久，亏损的情形很快被企业集团总部知道，马上就召开紧急会议，检讨研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，同时也取消他社长的职位。许多人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，一定维持不下去了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短时间内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。让所有心存猜疑的人不得不佩服他们的工作能力和配合默契。
而那位改股投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也创造了不错的业绩。
松下对这件事感触很深，他觉得这是个很值得研究的例子，在一个企业中，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分有趣呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？
松下认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性和作风无法配合得宜导致的。很多古代的例子说明了多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，也就是指人多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的智慧，不如综合多数的观点。然而，事实上却是每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不一，或个性不投合，往往容易产生对立和冲突。这样一来，力量就会被分散抵消掉。所以人多反而会互相牵制，有时甚至不如一个人埋头苦干来得踏实有效。正如前面的例子，因为把社长调动之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，就能发挥力量，创造出优良的业绩了。
像这种情形，不只是经营者，更可能发生在每个人身上。以企业而言，任何部门如果出现了这种人事调配不当，形成多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，而无法发挥工作效率。相反的，如果人事调配得当，优、缺点互补。大家就能愉快地同心协力，发挥惊人的绩效了。
所以，松下认为用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。当然，人事调配并不是简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，相互排斥的现象时时都会发生。这点，在人员编组的时候，应该首先列入考虑。万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
怎样达成人事协调呢？首先，松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，应该是人才济济、得天独厚，但业绩并不如想象中的好。反之，是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
松下总结经验教训后指出：一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五：万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。我们常听到“量才适用”这句话，其广义的解释也应该包含在松下所提倡的“人事协调”在内。
因此，领导者在选人用人时，一定要充分考虑到人才群体的最佳结构要素，使组织中的每个人既具有自己的专长，又能形成优势互补，从而，形成一个具有多功能的动态综合体和最优的群体结构。
因时间不同而用人
刘邦重用儒生守天下
古人云：“三代之际，非一士之智也。”意思是说，在不同的时期，需要不同的人才提供不同的智慧和谋略，如此才能更好地应付时变，只靠某一个或某种类型的人提供的智力支持，是远远不够的。应时势的变化而起用不同类型的人才，形成不同的智慧资源，这是用人艺术最精微、也是最玄妙之处。
刘邦是以霸术而得天下的。在打江山的时候，刘邦对儒术以及儒生表现出过相当程度的厌恶。他叮嘱侍从，凡是儒生来求见都加拒绝，不要向他引见。郦食其去拜谒刘邦的时候，侍从告之曰：“沛公不好儒，诸客冠儒冠来者，沛公辄解其冠，溲溺（撒尿）其中，与人言，常大骂。未可以儒生说也。”郦食其不敢说自己是儒生，而称自己是个狂徒，这样刘邦才肯见他。刘邦这种对儒生的轻蔑一直保持到他一统天下的时候。所以，楚汉相争的时候，所用之人多为策谋之士、战将和辩士，很少用到儒生。
刘邦打败项羽，建立汉朝之后，还仍然像他逐鹿中原时一样，非常讨厌儒家学说和儒生，一谈到诗、书、礼、乐，刘邦就心生厌恶。大臣陆贾深通世变，偏偏时常在刘邦面前提起《诗经》和《尚书》，弄得刘邦很不耐烦，大骂陆贾道：“老子我提三尺剑，于马背上得天下，要《诗》《书》有什么用！怎么能去信奉它们呢？”
陆贾则针锋相对说：“陛下于马背上得天下。也要在马背上治理天下吗？过去商汤王、周武王诛暴虐，顺应民心，文武并重来治理天下。春秋时吴王夫差、中山国的智伯以武力称霸，但却不懂权变，最后穷兵黩武而败亡。秦国专任刑法治天下，一点也不因时而变，所以最后灭亡。假如秦并天下之后，行仁义，效法先圣，陛下又安能夺他的天下呢？如果陛下于马背上治之，恐怕是不能长久的。”
听了陆贾的这番话，刚刚得天下不久的刘邦惊悟自己于“审权变”的策略上有误，认识到用人、用术要因时势的变化而变化，从此开始大量起用儒生，来帮助他治理天下。
叔孙通是一位儒生，在他投靠刘邦的时候，带去了儒生弟子数百人。但是他知道刘邦不喜欢儒生，所以并不向刘邦推荐他的弟子，而是专门把那些盗贼壮士推荐给刘邦。他的弟子对他很有怨言。叔孙通知道后，就对自己的弟子说：“汉王现在提三尺剑冒死争天下，你们这些人能跟随他去厮杀疆场吗？所以我现在向汉王首先举荐斩将夺旗的攻拔之士。你们要善于等待。我不会忘记你们的。”
刘邦有天下之后，曾大宴群臣，那些追随他马背上征战的武将，饮酒争功，醉或妄呼，拔剑击柱，和刘邦为布衣时一样，刘邦很是不高兴。叔孙通将其看在眼里，明白自己用武之时已到，就劝说刘邦道：“儒者难与进取，但却可与其守成。今陛下初定天下。群臣不懂应有的朝仪礼节，陛下也显示不出应有的威仪。如果陛下愿意，我可召一些儒生来为陛下定朝仪。”刘邦生性是个俭慢之人，对儒家的一套礼仪本是十分讨厌，但他也明白，没有规矩，不成方圆，要威仪天下，非儒家那一套礼仪不可。于是令叔孙通与诸儒生草就汉代的朝仪。
朝仪制定之后，刘邦令群臣勤加演练，不得有误，并于汉七年十月大会群臣，在这次朝会上第一次使用这套朝仪。群臣以尊卑次序坐于朝堂之上，饮酒既不敢仰视天子，也不敢大声喧哗。刘邦看到这种情景后非常高兴，说：“吾到今天才知道做皇帝的尊贵。”于是拜叔孙通为太常，赐金五百斤。叔孙通乘机向刘邦进言说：“我的弟子追随我已经很久了，他们与我一起编制了朝仪，请陛下给他们点赏赐。”刘邦就把这些儒生都赐为郎官。叔孙通把他得的赐金分赠给他的弟子。他的弟子很高兴地说！“叔孙通真是圣人，知道当世最重要的事务是什么。”叔孙通由此而成汉朝的儒宗。
“马背上得天下，不能马背上治”之争天下与安天下有别，在用人时，自然也要遵循不同的艺术。应该说，叔孙通的那句话“儒者难与进取，易与守成”是相当深刻的用人原则。儒生提剑打仗，冲锋陷阵确实不行，但守天下，安天下，治天下，却是离不开儒者的。“治平尚德行。乱世尚功能”，刘邦之所以很快转变自己的用人策略，于即位后重用陆贾、叔孙通这样的儒生，正在于他明白打天下和治理天下需要用不同的人才。当然他并没有放弃继续使用萧何、张良、陈平等权谋之士，但关于如何治理天下，他开始更多地从陆贾和叔孙通等儒生那里汲取更多的政治资源和智慧资源。这正是他因时变化而用人的重要体现。
用人要审于权变，即要根据事业发展过程中的不同情况，择其应变自如、临机解决问题者而任之。因为，有这样一类人，他们虽无六韬三略以治军，满腹经纶以治政，但才思敏捷，巧言善辩，应变能力较强，常能取胜于困难之中。晏子使楚，巧答楚王，不辱使命，即是一例。但是，如果不能因势而择人，则不仅不能使其尽力胜任，甚至能招致失败。孔明错用马谡守街亭，使全军“陷之死地”，大败而回，此错虽在马谡，而诸葛亮也有临事错择其人之责。而实际上，马谡并非无能之辈，在诸葛亮率军征南之初，马谡曾就开发西南提出过一整套极其正确的建议，特别是其“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的战略思想，在后来的南征中起过极其重要的作用。可见，马谡确有其长，只是诸葛亮不能因势择人、审于权变罢了。
《围炉夜话》中说：“如果为人只知道循规蹈矩做事，而不知规矩的精神所在，那么就和戏台上的木偶没有什么区别：一个人做事如果只知墨守成规，不知通变，那就像是照葫芦画瓢一样。”知变通和不知变通的区别就好比是画家与画匠的区别：画家能够独具慧眼，创造出全新的境界；而画匠只会循规蹈矩，以呆板的笔触，勾画一幅平俗的景象。
可见，用人之道的关键在于要随时而变，顺势而发。而要做到这一点，必须对周围的环境有一个清晰的认识。用人之道随环境而变，首先是要做到对环境的适应。权变的用人者清楚地知道，自己就像一个旅行者，如果不能顺利地通过泥泞的沼泽和迷茫的丛林，终有一天会被“沼泽”和“丛林”所吞噬。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为适应新的形势。罗斯福在他就任总统的前一百天中，就从了解和熟悉华府的官僚制度人手，使自己完成了对环境的适应过程。因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，上台前也都是因为经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的过程，积累了扮演新角的经验，才能在总统任上得心应手地开展用人活动。
适应组织系统的变化，这是用人之道随环境变化的一个重要方面。一个组织系统也像一个有机体一样，具有生命周期，有它产生和消亡、成长和衰退的过程。随着岁月的流逝，组织系统的各因素、结构方式等也要随之发生变化，权变的用人者应根据这种组织系统的变化，在不同阶段采用不同的用人风格和方式。管理学家研究企业组织的成长阶段，指出企业管理者的用人作风一般应随不同的阶段作相应的变化：第一，企业创业阶段，用人者应具有冒险精神和开拓能力：第二，企业发展阶段，用人者应具有守业精神和行政管理能力；第三，企业成熟阶段，用人者应主要有创新精神和变革能力。
还有的研究者进一步考虑到企业成长不同阶段的特征，提出了一个随环境而变的用人方式“五型说”，其主要内容包括：
一是建设型用人方式适用于企业开创成立阶段：
二是维系型用人方式适宜于企业稳定成长时期；
三是进攻型用人方式适宜于企业与外界出现冲突的时用；
四是防御型用人方式适合于企业的公共关系失谓之时；
五是矫正型用人方式适用于企业形象受到损害时比较适当。
