2.不同领域的管理者
同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。
（1）市场营销管理人员。其主要职责与营销职能有关，即把该组织的产品和服务送到消费者的手中。营销职能包括市场调查、产品调拨、定价与销售、促销与推广以及消费者心理研究等。有调查数据表明，美国一些大公司的负责人，其中13.7%都是搞营销出身的，显然，市场营销调查职能对许多组织是十分重要的。近年来，不少成功的企业都采纳了"市场营销观念"，即企业所做的一切都紧紧围绕如何满足用户的需求。市场营销是企业取得成果的一个基础领域，市场营销的重要性决定了市场营销人员在企业中的地位及其作用。
（2）财务管理人员。财务管理人员主要与组织的金融资源打交道，其主要职责包括资金筹集、预算、核算与投资等。有些机构如银行等，财务管理人员的需要量特别大。美国大公司负责人中原先是搞财务的约占20%。成功企业的领导人必须精通财务知识。
（3）生产运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。在这一系统中，他们负责计划、控制日常的运作活动。典型的任务包括生产计划、库存控制、质量管理、厂址选择、设施布置以及工作设计等。虽然这一职能的产生，最早应用于解决制造企业中的问题，但目前这一专业领域中的工具和原则，已普遍应用于服务业和各类其他组织。现代企业中所关注的一些热点问题，如提高生产率、节约稀缺资源、更有效利用能源等，使生产运作管理人员在许多组织中的地位变得更为重要。美国大公司中，大约10.7%的高层管理人员都有生产运作管理的经历。
（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度以及解雇不称职的雇员等。在一些大企业、大公司中，这些活动由单独的专职部门来处理；在一些小的组织中，则由若干人负责行使所有的人力资源职能。人力资源经理在组织中的地位也日益提高。
（5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，但其重要性可从美国企业的首席负责人中约有16.4%来自于行政管理人员的这一事实得以显示，他们往往是通晓多方面知识的全才，而不是只受过某一领域训练的专才，他们基本上对管理各领域都有所了解并熟悉这些工作。
（6）其他类型的管理人员。除了上述的各类管理人员外，在许多组织中还有其他一些专职管理人员，例如，公共关系人员，他们负责处理与媒体之间的关系，以提高组织的形象；研究开发人员，他们负责协调组织的科研项目中科学家和工程师之间的活动。再如，某些企业中的内部咨询人员及跨国公司中的国际管理人员等。这些管理人员就其人数、性质及其重要性来看，因不同的组织而异，但随着现代企业规模扩大和环境的日益复杂，这类管理人员的数量及其重要性也在不断地增长和提高。
三、管理者的角色、知识与技能
1.管理者的角色
由于所处位置不同，每个管理者干的工作也有所不同，即管理者在工作中承担着各种各样的角色。依亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）研究，将管理者分为三大类十种不同的却高度相关的角色。
小企业高效管理
斯坦利是波士顿短期租赁公司（Boston Short-Term Rentals）的总裁，这家公司的宗旨是为商务旅行人士白日提供高质量的公寓租赁服务，以替代昂贵且不太方便的旅馆服务。当前，斯坦利管理着五百余套公寓房间，她拥有15名员工的公司每年有六百多万美元的收入。由于员工人数较少，她采取了亲历亲为的管理方式。她和员工一起迎接顾客、搬运行李、看门、做前台服务等工作。实际上，从人际关系角度看，斯坦利是公司的形象人物，她提供了旅客所期望的个人接触，使问题发生时顾客可以直接与她取得联系。她的员工包括木工、电工、室内装饰人员、维修人员等。在他们中间，她是一位领导者，激励他们为旅客提供及时、快速的服务；同时她也是一名联络人，能够使得旅客得到其所需要的诸如干洗、餐饮、美容美发等服务。斯坦利钟爱自己多样化的工作，喜欢接触管理者、员工以及公寓里的海外来客。
波士顿短期租赁公司有超过500套公寓要监管，因而它的信息管理是很灵活的，斯坦利充当的神经中枢角色十分重要。她根据入住率、客人抱怨次数和其他的服务质量指标开发了一个复杂的计算机系统来帮助她评估业绩。这个系统帮助她在问题出现时迅速地做出反应。当她作为传播者时，她总是提供给她的员工关于客人出发与到达的信息；作为一个发言人，当客人们正在犹豫他们究竟是住在一个默默无闻的公寓还是住在一个有名的连锁旅馆时，她就是一个主要的信息来源者。
作为一个快速发展的公司的总裁，斯坦利总是要做许多的决策。作为一个企业家，她寻找通过增加她所管理公寓的数量来提高收入的机会；作为一个问题处理者，她需要处理一些突发事故，如发生在午夜的水管故障等；作为一个资源分配者，她要决定花多少钱在公寓整修和档次的提高上，从而保持对客人的吸引力，并要决定付给员工多少工资；作为一个谈判者，她要与其他如从事清洁和粉刷服务的组织进行谈判，从而在最经济的条件下获得他们的服务。
像波士顿短期租赁公司那样的小企业的所有者/管理者将不断扮演着所有这些管理角色。从各方面来看，斯坦利都出色地完成了她的任务，因为她公司的规模和收入都在持续增长。对于那些想在美国其他主要城市经营小企业的管理者而言，波士顿短期租赁公司的运作模式是一个典范。
2.管理者应具备的知识
虽然管理者可能在不同的行业中改变职务与工作，但是假如他们缺少一个与他们特定的管理工作相关的合理的知识基础，将会影响他们对各种问题的处理。由于管理是一门综合性的科学，涉及的学科知识很广，对于从事管理工作的经理们，特别是高层管理者，一定的知识构成是成功管理的必要基础。具有广博的经营知识，是管理者在复杂情形下做出有效决策的基本条件。
一般来说，管理者应掌握以下几方面的知识：
政治、法律方面的知识。掌握这方面的知识以便把握组织发展方向。要掌握党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定。
经济学和管理学知识。懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。
心理学、社会学方面的知识。善于协调人与人之间的关系以及调动员工的积极性。
工程技术方面的知识。如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都得有一定的本专业的基础知识。
3.管理者的技能
关于管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。卡兹（Robert.L.Katz）认为，管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能是执行一项特定的任务所必需的那些能力。也就是说，技术技能与一个人所从事的工作有关，例如编制计算机程序、撰写财务报告、分析市场统计数据、起草法律文件、设计图纸等。对于管理者来说，就是要掌握和运用各种管理技术，并普遍熟悉和了解本部门及组织其他有关部门所从事的技术项目。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织设计技术、评价技术等。技术技能通常通过学校专业教育或组织内部的在职培训获得。
人际技能是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。人际技能是一个人以合适的方式与人沟通的能力。由于管理是一种群体性的工作，因此，对于管理者来说，表达能力、正确对待他人、协调能力和激励能力都是非常重要的。
概念技能需要一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。在任何既定的环境中，有众多的影响因素，要了解某一事件是如何影响和怎么样受到其他因素的影响的，需要很高的概念技能。作为一个管理者，需要快速敏捷地从混乱而复杂的环境中辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地做出正确的决策。对于管理者来说，概念技能是最重要的也是最难培养的。处理像竞争对手市场策略的变化、政府政策的改变、内部机构的重组等问题时都需要概念技能。
卡兹同时指出，成功的管理者应具备较高的技术、人际、概念技能，缺乏其中任何一种都可能导致管理工作的失败。但由于各个层次的管理者所承担的主要职责不同，因此对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度也是不同的。一般的，对于高层管理者，最重要的是概念技能，因为要由高层管理者负责的计划、政策、决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力。而对于基层管理者来说，由于他最接近现场作业，所以技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。
对管理者所需技能的认识和理解，有一个不断发展和完善的过程。管理学家孔茨和韦里奇在卡兹提出的三项基本技能基础上，补充了一种设计技能。设计技能是指采取对组织有利的方法解决问题的能力。一个有效的管理者，特别是组织内的高层的管理者，不仅要善于发现问题，而且必须像一个优秀设计工程师那样，能根据实际条件找出解决问题的方法。管理者如仅能看到问题，就成了”问题观察家“。所以，有效的管理者必须面对现实，设计出解决问题的切实可行的办法。
另一位管理学者格里芬（R.W.Griffin）也对卡兹的三项基本技能作了新的补充，增加了诊断和分析两项技能。他认为成功的管理者必须具备诊断技能，像良医能根据病人症状确诊病人的病情一样，管理者也应根据组织出现的症状来诊断问题，通过表象分析问题的实质。例如，某一单位出现了较高的离职率，管理者通过对情况的诊断，发现那个单位的主管人际关系技能欠佳。这样就可通过对该主管进行培训或把他调到不太需要人际交往的岗位上去，来解决矛盾。即使在形势有利的情形下，诊断技能也很有用。例如，一个企业产品销量大增，并超出了预想，其原因可能是定价较低，也可能是出现了新的需求，或是因为竞争对手定价过高及其他因素。通过诊断可以找出销量剧增的原因，做出如何最佳利用这一有利形势的决策。
分析技能类似于思想技能，它是诊断技能的补充。分析技能是指管理者在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素。诊断技能使管理者理解并认识所处的形势，而分析技能则使管理者能决定在该形势下如何行动。分析技能与进行决策的技能也很相似，但分析不涉及实质性的决定。例如.在为新厂选址时，管理人员要分析各备选点的优缺点并向选址决策委员会提出建议。显然，管理者应借助于分析技能才能提出建议，然后由委员会做出最后的决定。
在管理技能上，德鲁克也提出了他的独到见解。他认为管理是特殊的工作，因而要求管理者具有特殊的技能，其中包括做出有效的决策，在组织内部和外部进行信息交流，正确运用控制和测评，正确运用分析工具等。
四、管理者的工作及主要影响因素
1.管理者的工作
作为一名管理者，必须做好五项基本工作，只有做好这些基本工作才有可能综合各种资源，实现组织的目标。
第一，管理者拟定目标。他决定应以什么为目标，决定应以什么为每一个目标范围的目的。他决定为达到这些目标所做的事。他将目标向要求实践以获得成效的人解释清楚，以使组织目标有效达成。
第二，管理者进行组织。他分析所需的作业、决策及关系。他将工作分类，分成可管理的作业，再将作业分为可管理的业务。他将这些单位及业务组合成一个结构。他挑选人才，来管理这些单位及负责须办理的业务。
第三，管理者负责作联络工作。他将负责各种业务的人组成一组。同时，他以一定的方法，与和他共同工作的人联系，对有关人员和薪水、安置及晋升进行决策，达到与其部属、上司和同事经常联系，以完成相应的作业。
第四，管理者要负责考核工作。管理者规定对机构及其中每个人的业绩的考核标准。他重视整个机构的实践成效，同时也重视个人的工作。管理者重视和做好考核工作，就像他工作的其他方面一样，要将各种考核的意义及其结论传达给他的部属、上司及同事，以便做出必要的改进。
第五，管理者培养人才，包括他自己在内。这就要求一套特殊的技巧和能力，如：
（1）如何对个人的业绩进行评价；
（2）如何对个人提供必要的指导和咨询；
（3）如何有效地坚持下去，直到实现工作目标和所期望的改进。
拟定目标、组织、联络、考核与培训人才这五项基本工作适用于每个管理者，每个管理者要努力增进从事这五种基本工作的技能与实践成效，以便成为更好的管理者。
