2.组织方面
从组织方面进行职业生涯管理，主要是对员工的职业发展机会进行引导，以期尽量达到员工与组织的共同发展，为员工提供职业发展机会，帮助员工实现职业发展计划等目的。具体有：引导员工的职业发展，开展职业发展教育活动，对员工进行个人能力和知识水平评估，为员工的职业发展指明方向，确定职业发展目标；根据已定的发展目标帮助员工制定职业发展计划；指导和支持员工的职业发展，帮助员工实现职业发展计划，如为员工提供职业培训、进行工作再设计和提供职位空缺信息等。
（三）职业生涯设计
职业生涯设计也称为职业生涯规划，是员工对自己一生职业发展总体计划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性、长期性和全局性，它为员工一生的职业发展指明了路径和方向。
职业生涯设计的步骤：
1.确定志向
志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。没有志向，事业的成功就无从谈起，俗话说“志不立，天下无可成之事”。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，对一个人的成就大小有决定性的影响。所以，在设计职业生涯时，首先要确立志向，这是设计职业生涯的关键。
2.自我评估
自我评估是对自己的各方面进行分析评价，包括对人生观、价值观、受教育水平、职业锚、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价，达到全面认识自己、了解自己的目的。因为，只有认识了解自己，才能选定适合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业发展做出最佳选择，增加事业成功的概率。
3.职业生涯机会评估
职业生涯机会评估，主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。环境因素包括组织环境、政治环境和经济环境。每一个人都处在一定的环境中，离开了环境便无法生存与成长。所以，在设计个人职业生涯时，应分析环境发展的变化情况、环境条件的特点、自己与环境的关系（包括自己在这个自己环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件）等。只有了解这些环境因素，才能做到在复杂环境中趋利避害，使设计的职业生涯切实可和地，具有实际意义。
4.职业的选择
职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。
职业选择时要考虑：职业锚与职业的匹配、性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配。
5.设定职业生涯目标
职业生涯目标的设定，为职业发展指明了奋斗方向。设定职业生涯目标是指预先设定职业的发展目标，是设计职业生涯的核心步骤。职业生涯目标的设定，是在继职业选择后，对人生目标做出的又一次抉择，是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据而做出的。目标通常分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。短期目标一般1～2年，短期目标又可分为周目标、月目标、年目标；中期目标一般为3～5年；长期目标可达5～10年。
6.职业生涯路线的选择
在确定职业和职业发展目标后，就面临着职业生涯路线的选择。职业应向哪条路线发展，是向行政管理路线还是向专业技术路线发展；是先走技术路线再转向行政管理路线，还是相反，由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同，因此，在设计职业生涯时，必须做出抉择，以便为员工的学习、工作以及各种行动措施指明方向，使职业沿着预定的路径即预先设计的职业生涯发展。
职业生涯路线的选择通常要考虑向哪条路线发展、能往哪条路线发展和哪条路线可以发展等三个问题，对以上三个问题进行综合分析，才能确定自己的最佳职业生涯路线。
7.制订行动计划与措施
无论多么美好的理想和想法，最终都必须落实到行动上才有意义，否则只是空谈。在确定了职业生涯目标和职业生涯路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。这些计划要特别具体，以便于定时检查。
8.评估与调整
影响职业生涯设计的因素很多，其中环境变化是最为重要的一个因素。俗话说“计划不如变化快”，整个社会每天都在发生纷繁复杂的变化，但有的变化是可以预测的，而有的变化却难以预测。在这样的状况下，要使职业生涯设计行之有效，就必须不断地对职业生涯设计进行评估与调整，其调整的内容侧重于职业的重新选择、职业生涯路线的选择、人生目标的修正以及实施措施与计划的变更等。
九、人力资源控制
人力资源控制包括工作评价、绩效考核、士气调查等，其中绩效考核是制定工作绩效系统、定期考核以及作为人事管理和人事决策的依据，它可以促进工作效果的改善。
绩效评估（Performance Appraisal）是人力资源控制的重点，绩效评估又称考绩或考核，通常是在评估员工在一定时期内的工作表现，直接关系到奖金报酬的多少，间接则与未来的训练或升迁相关。有效用的绩效评估，必先设立合理且为被评人了解的标准，评估必须可靠且有效；由不同人用相同方法，在不同时间内评估，可得相同结论的绩效评估，才是公正合理的评估。考绩若沦为所有员工轮流得优，则意义尽失。
有效的良好考核制度，其目的在帮助经理人提升自己及部属的工作绩效，并与奖金、绩效、改进、回馈、升迁等相配合，则可以产生下列作用：一是肯定已完成工作的价值，给予物质奖励或精神奖励。二是管理者与部属，互相了解彼此的立场。三是启发员工，去发挥员工个人长处。四是发掘员工的训练需求。五是对具有潜力的员工加以器重，培育他们的能力，使未来能充分发挥潜能。六是发现并解决任何员工间不和谐的地方。七是提供未来人力规划的基础资料。八是对不适任的员工做适当处理，若无法配合改进，则可能淘汰此不适任的员工。因此，绩效评估不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有很大的激励作用。考评的过程既是企业人力资源发展的评价过程，也是了解员工发展意愿，制定企业教育培训计划和为人力资源开发作准备的过程。
（一）绩效考核的原则
人员绩效考核应遵循下列原则：
1.应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考证应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
2.应使考评标准和考评程度科学化、明确化和公开化，这样才能使员工对考评工作产生信任和采取合作态度，对考评结果能理解和接受。
3.应坚持差别原则。如果考评不能产生较鲜明的差别界限，并据此对员工实行相应的奖惩和升降，考评就不会有激励作用。
4.考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是保证考评民主的重要手段，这样，一方面有利于防止考评中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考评的公平与合理；另一方面可以使考评者了解自大的缺点及优点，使绩优者再接再厉，考评不好者心悦诚服，奋起上进。
（二）绩效考核方法与内容
1.考核的方法。员工绩效考核是考查员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果，是为了对企业或员工的过去做正确评估，企业希望实现预期的发展目标，而员工期望自己的工作得到承认、得到应有的待遇，同时也希望上级指点自己的努力方向。其方法如下：①必须事先制定考核标准。②必须缜密设定考核模式。③必须妥善安排考核程序。④负责考核单位及人员必须适当加以编组。⑤考核时间必须适时适当。⑥考核方式必须事先确定。
2.绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面。
（1）工作实绩就是员工在各自岗位上对企业的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。
（2）行为表现即员工在执行岗位职责和任务时所表现出现出来的行为，它包括职业道德、积极性、纪律性、责任性、协作性、出勤率等方面。
（三）考核的方式
多层次或多元化的绩效考核，才可能较为客观公正，以反映员工的真实状况。
1.按考核时间的不同，可分为日常考评与定期考评。
日常考评就是对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；而定期考评则是按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评。
2.按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
（1）主管考评，就是上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力，但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考证偏差。
（2）自我考评，就是被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按照考评标准约束自己。但最大的问题就是有“评价偏高”的现象存在。
（3）同事考评，就是同事之间相互评价。这种方式体现了考证的民主性，但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评，就是下属员工对他们的直接主管领导的考评。这种方式，往往是让一些有代表性的员工，用比较直接的方式进行，如直接打分法等。
3.按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定时考评。
定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对人员之间评价高低的相对次序以优、良、中、合格、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
（四）考评者的偏失
考评人对受评者易因下列因素影响，而造成在考评结论上不公平、不正确的现象：
1.晕轮效应或称月晕效应：考评者根据某人单一特性或能力，推论其整体表现认为良好之主观偏失，而产生“以偏概全”的缺失。
2.尖角效应：考评者因某种特殊事件或观念，对受评人能力有低估之偏误，与晕轮效应相反。
3.刻板印象：对人的看法很容易凭我们对他（她）所属的团体的印象而下判断。
4.类似心理：考评者对与受评者心理或特质相同者，如宗教信仰、业余嗜好、价值观念等，有深得吾心之感，而主观地给予高评价。
5.集中趋势：不愿得罪人或不了解受评人，考绩分数集中于中庸程度的倾向。
6.极端倾向：考评者的考绩失之过宽或过严的倾向，无法顾及员工考绩的常态分配。
7.对照偏失：将受评人与别人相比，而产生对此人过高或过低的评价。
8.近期偏失：人之记忆有限，考评者容易凭最近的印象来打分考绩，而不记得以前的行为。
9.盲点偏失：考评者易因自己的缺点，而对受评人同样的缺点不予理会或故意加以忽视的情形。
10.主观偏失：考评者因自己的好恶或先入为主的观念，给予受评人不公平的考绩。
考评者在对员工进行考核时，一定不能以偏概全，今日的社会非常重视专才及分工合作，寸有所长，尺有所短，所以用人之时必择长而用，否则公司可能会因此流失重要人才。在绩效考评上产生偏见，则会产生不必要的纠纷，组织内冲突因而无法避免。若被偏见歧视太久，员工会产生挫折心理，因而造成人力资源的浪费。
组织变革
一、组织变革的影响因素
任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。也许正因为组织变革要经常进行的缘故，有人甚至指出，“组织”的准确名称其实应该叫“再组织”；组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有以下几个。
