工作团队是当今企业界津津乐道的一种新的管理组织和管理理念。所谓工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考。
虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织。是一种以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。如现在一些大公司将自己的某些自己不擅长的、或认为无利可图的业务分包给别的专门的企业；一些小的广告公司内部人员专门开发市场，拉来的业务依靠其他广告公司的合作来完成。虚拟组织强调同外部企业和组织的合作，协调好同合作组织的关系至关重要。借助别人的力量是它能够生存的前提条件。
组织职权分配
一、正式组织与非正式组织
1.非正式组织的产生
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是组织生活的一个现实。
2.正式组织与非正式组织的对比
正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的基本特征如下：
1）目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织口标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是紧随于计划工作之后进行的。
2）正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定，以确保行为的合法性和可靠性。
3）稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内、外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
与之对比，非正式组织呈未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。
在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。
3.正式组织的影响作用
非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
4.对待非正式组织的策略
由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象。也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。
一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。
二、职权
1.组织中的职权及其分布
分权与集权是用来描述组织中职权分布状况的一对概念。这里所谓的职权，是指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称作制度权或法定权力。
职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。职权的分散化，即称为“分权”。是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。与之对应，职权的集中化即“集权”，则是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的这样一种组织状态和组织过程。
在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，这样的人不需要配备下级管理者，管理组织设计也就成为多余；而绝对的分权也不可能，因为上层管理者一旦没有了监督和管理的权利与义务，那也就没有必要设置这样的职位。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权.集权和分权是两个彼此对立但又互相依存的概念，它们只能存在于一个连续统一体中。
2.影响集权和分权的因素
集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集权的企业。因此，并不存在着一个普遍的标准，可以使管理者依据它来判断应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度。确定一个组织中集权或分权的合理程度，需要考虑如下几方面因素。
1）经营环境条件和业务活动性质。如果组织所面临的经营环境具有较高的不确定性，处于经常变动之中，组织在业务活动过程中必须保持较高的灵活性和创新性，这种情况就要求实行较大程度的分权。反之，面临稳定的环境和按常规开展业务活动的组织，则可以实行较大程度的集权。
2）组织的规模和空间分布广度。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织的运行取得高效率。但随着组织规模的扩大，其经营领域范围甚至地理区域分布可能相应地扩大。这就要求组织向分权化的方向转变。
3）决策的重要性和管理者的素质。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策可实行较大的分权。组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。
4）对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。鉴于集权有利于确保组织方针政策的一致性，所以在面临重大危机和挑战时，组织往往会采取集权的办法。另外，拥有现代化通信和控制手段的组织，在职权配置上经常会呈现两个方向的变动：一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权，二是次要问题的决策则倾向于更大程度的分权。
5）组织的历史和领导者个性的影响。严格地说，这些因素是对组织集权与分权程度的现实影响因素。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，并且发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管直接制定和组织实施的，这种做法可能延续下来。相似地，组织中个性较强和自信、独裁的领导者，往往喜欢其所辖部门完全按照自己的意志来运行，这时集权就是该类组织经常会出现的状态。对这些现实的影响组织职权配置状态的因素，应该辩证地加以看待。现实的未必就是合理的，但现实的往往是不得不遵从的。
3.过分集权或过分分权的弊端
正确地处理集权与分权关系对于组织的生存和发展至关重要。从国内企业的实际情况来看，许多组织都普遍地存在一种过分集权的倾向。集权过度会带来一系列弊端，主要表现在以下几方面。
1）降低决策的质量和速度。在规模相对比较大的组织中，高层主管距离生产作业活动的现场较远，如果管理权力过于集中，现场发生的问题需要经过层层请示汇报后由高层人员做出，这样做出来的决策，不仅难以保证其应有的准确性，而且时效性也会受到影响。
2）降低组织的适应能力。过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。管理权力的高度集中，不仅会挫伤下层管理人员和作业人员的工作主动性和创造性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利的影响。
4.分权的标志
考察一个组织集权或分权的程度究竟多大，最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散的。具体地说，判断组织集权或分权程度的标志主要有以下几方面：
1）所涉及决策的数目和类型。组织中低层管理者可以自主做决定的事项，如果数目越多，则分权程度就越大。同时，低层管理者所作的决策越具有重要性，影响范围越广泛，组织的分权程度也越大。趋于将较多和较大的决策权集中到高层的组织是集权化的，而只集中少量重大问题决策的组织则是相对分权化的。
2）整个决策过程的集中程度。广义的决策是一个全过程的概念.而不仅仅指做出最终决定这一步骤。这样，组织中如果有不同的部门参与了决策信息的收集，或者决策方案的拟订和评价与决策方案的选择是相对分离的，决策制定和执行的过程受到了其他方面力量的监督，则这种组织中的决策权限就相对说来是比较分散的。而如果所有的决策步骤都由某主管一人来承担，这样的决策就较为集权。在决定做出之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么分权程度就降低。而且，被请示的人越多且其所处层次越高，分权程度就越小。
3）下属决策受控制的程度。主管人员如果对下属的活动进行高密度的监督和控制，则分权程度比较低。如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为加以影响，这样分权程度也降低。如果说下属的决策不受规章制度的约束，或者虽有规章制度，但内容较粗，给予人们的自由度较大，则分权程度就比较高。
5.授权
分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配，二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的；后者则是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予给中下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力。
管理者的授权行为是促进组织达到分权状态的重要途径。那么，什么是授权？管理者应该如何进行授权？
所谓授权，是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义就是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那必须由自己来做的事。任何一个管理者，其时间、精力、知识和能力都或多或少是有限度的，一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必需的全部任务。授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸。真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标。
科学、合理的授权过程是由4个有机联系的环节构成。
1）任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人所应承担的任务是什么，正是从实现组织目标而执行相应任务的需要出发才产生了授权的要求。
2）职权的授予。即根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。授权不是无限制地放权，而是委任和授予下属在某条件下处理特定问题的权力，所以，必须使受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。
3）职责的明确。从受权人这一方来说，他在接受了任务并拥有所必需的权力后，相应地就有责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效的授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选样受权者，做到职、责、权、利、能相互平衡。
4）监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或收回权力。可以说，建立反馈机制、加强监督控制，这是确保授权者对受权者的行为保持监控力的一项重要措施，也是授权区别于“放任自流”做法的一个重要方面。
