长虹主要通过两次技术和设备引进，从战略上取得在当地市场（四川及周边）5年以上获利的优势能力。它达到2×2区位，其亚核心能力又靠什么形成呢？我们认为，首要的因素是长虹具有对较复杂生产线的仿制和局部开发能力。长虹在第二次引进松下生产线后，很快就复制出连松下人都吃惊的、同水平的生产线，后又陆续复制（含改进）了十几条生产线。正是这种国内同行难以达到的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，而实现规模经济。四川劳动力成本较低等因素则是锦上添花。长虹还借助这种能力实施了多元化发展。
显然，我们认为长虹亚核心能力（2×2区位）形成的关键，就在于作为后发展国家靠引进技术形成的彩电行业，其所有厂家都希望尽快形成规模经济而实现成本优势。那么，关键就在于谁具有用很低的成本在很短的时间内达到规模经济的能力。在20世纪80年代的中国彩电行业，长虹首先具有这种能力，用较低的代价复制了十几条高水平生产线，抢先获得规模经济效益，并以此成为“中国彩电大王”。
长虹为什么能形成这种能力？对此要做些历史分析。长虹是20世纪50年代末苏联援建生产机载雷达的军工厂，其产品技术复杂度高于电视机。该企业20世纪60年代以来逐渐形成了很高水平的仿制——改进型技术能力，1965年时已拥有一支近500人的科技队伍（占职工总数20%）并设有研究所。这在当时中国工业企业中是罕见的。在这种基础上，80年代长虹集中科技力量投入对引进生产线的仿制与改进上，终于获得在中国同行中独特的能力。在20世纪80年代，中国彩电生产企业中只有两家——南京熊猫与四川长虹——拥有较强的技术能力。熊猫采取的是多品种多元化战略，没能形成上述能力，而长虹集中一点获得成功。其他彩电企业无上述基础，也就没有可能形成该能力。
其实，国际上电子机械类企业获得长期优势的例子早已有之。历史上的美国福特汽车公司就不用提了，20世纪80年代日本汽车企业超过美国同行的关键正是“丰田生产方式”——围绕组装生产线的若干创新。
关于长虹今后的战略发展。由于长虹公司长期在内地成长，跨国经营能力一直没有培养，如果朝3×2区位目标发展，5年之内没有可能，10年左右才有可能达到。所以，2×3区位似乎是更现实的目标。但是，由于：①彩电业正面临一次产品大换代——从模拟式到数字式，虽然长虹从90年代中期起把技术力量集中于新产品研制，但至今并无明显优势。②长虹的内地市场、劳动力优势，3、5年内将明显减小。由此可见，长虹的2×3区位目标的达到将是5年以后的事情。
（二）海尔集团
青岛海尔集团的前身是20世纪80年代初由三家集体企业合并而成的青岛电冰箱总厂，1984年底张瑞敏任厂长后才转亏为盈，1985年从德国引进的先进生产线投产。几年里靠严格管理和极高的质量成为中国电冰箱的头号品牌，大量出口。1989年电冰箱降价潮中，海尔涨价10%获成功。1991年合并电冰柜厂、空调器厂，组建集团。1993年底海尔冰箱股票在沪上市。1995年兼并洗衣机厂，5个月扭亏为盈。1996年在印尼、1997年在菲律宾和马来西亚、1998年在南斯拉夫分别合资建厂，1999年在美国建生产厂。1998年销售额165亿元。
海尔达到A点（1×1区位）应在1986年末，连续两年盈利并获得山东省优秀产品一等奖。达到B点（2×1区位）应在1988年末，该年其产品获中国冰箱业第一枚国优金牌，盈利增长。达到C点（2×2区位）应为1991年和1992年海尔成为“中国十大驰名商标”之一；1992年产冰箱39万台，出口近9万台，已多元化发展，销售额10亿元，利润5000万元。目前，海尔正顺利开展跨国经营，朝着D点（3×2区位）进军。
海尔通过技术引进并加强管理，先取得基本能力；又靠严格的质量管理及地处东部沿海，而达到2×1区位的战略能力。海尔达到2×2区位形成亚核心能力，高质量是基础，但真正优于同行的是包括品牌在内的销售和服务！这也是海尔多元化扩展顺利进行的一个关键因素。请看分析模型，我们认为海尔亚核心能力的形成，就在于包括品牌在内的销售与服务。海尔的各种家电产品在中国市场上，尤其北京上海等沿海城市中，其销售与服务在同行中最好，已成不争的事实。进而使以海尔品牌推出的新产品，很快就被顾客接受，1997年9月海尔开始生产销售彩电，仅2年时间就取得惊人成绩，就是一个极好例证。海尔集团认为：必须以销售及服务密切联系市场，获得信息，售后服务的完结就是新产品开发的起点，好的服务才能指出生产的正确方向。这足见销售与服务在海尔经营体系中的重要地位。
销售与服务能成为长期战略的关键因素？很长时间生活在计划经济体制下的人们会很自然地心存疑问，在他们的心目中似乎只有技术开发或生产环节才有资格成为关键因素的。
关于海尔今后的发展。我们认为，如果无意外，海尔应该能在3年左右时间达到3×2区位，进而成为中国电子行业（含家用电器）最大的跨国公司。但是，3×3区位对海尔来说将是一个极艰难的目标。
[点评]
1.后发展型企业的主要特点有：①企业成长时，该行业里已有许多大公司（或跨国公司）。②该类企业的核心技术主要是引进的。在今日的经济全球化条件下，几乎所有后发企业都直接或间接面临跨国公司的竞争。这些后发企业应该选择哪一类的发展战略，才能较快地成长壮大呢？有两个方面应先行分析：一是可能选择的战略；二是跨国公司的薄弱点。
2.按波特的竞争优势理论，企业可获得的竞争优势有两种是最基本的，即低成本或差别化。相比之下后者所需代价更大，加上后发企业一般不掌握核心技术而难以搞产品差别化。因此，大多数后发企业都会选择低成本战略。关于（同行）跨国公司的弱点主要有：①母国劳力成本高。②在东道国建销售网络成本高、风险大。根据上述因素，后发企业最佳的成长战略选择则是：以低成本劳动+规模经济，尽快实现低成本优势，占领国内市场领先地位，争取获得亚核心能力。达到这一目标，就可以在国内市场上与同行的跨国大公司抗衡了，下一步才是争取建立自己的核心能力，朝世界级大公司发展。
3.从上面论述的几个案例中，虽然各个企业的具体战略不同，但归根到底都是追求规模经济以实现低成本优势。长虹例较明显，以低代价快速复制生产线形成规模经济，加上内地劳动力成本低，而实现明显的低成本优势。海尔走的是另一种战略途径，即以大规模销售服务，促进大规模生产（含多元化经营），再逐步提高技术水平，这样一种循环发展道路。当然，这里不单有规模经济效益，还有范围经济效益，更促成总体成本低。松下道路的精华正在于此。在东道国与当地同行相比，跨国公司建设销售网的成本高和风险大而成其薄弱点。当地的后发企业从销售服务环节人手，更容易形成优势，进而获得亚核心能力。从规模经济的角度讲，这种道路是重点发展销售服务的规模经济，以此带动生产和采购的规模经济，终而实现总体的规模经济。无独有偶，中国最大的电脑生产企业联想集团，一再强调其战略是“贸—工—技”而非国内同行们的“技—工—贸”，与海尔的战略路线是相同的。
4.后发企业成长的首要战略目标应是获得亚核心能力，在此基础上才可能去发展核心能力。海尔、松下、联想的成长实践，为后发企业获得亚核心能力提供了一种很有效的道路或模式。长虹的成长实践则为那些有一定技术实力的后发企业，提供了一种新的获得亚核心能力的道路。显然，后发企业获得亚核心能力以至核心能力的道路决不会仅限于此，肯定还会有多种多样，这有待于人们去发现和总结。
