史密斯的专业是艺术设计，却在公司的生产部门工作。近来，销售部的管理者提出把所有印刷品的设计任务都交给史密斯来做，包括宣传手册、产品目录、海报，甚至报纸或杂志上的广告。史密斯很想有这样一个发挥自己艺术设计专长的机会，而他在公司的生产部门里却看不到这种可能性。管理者了解到他想离开的想法后说：“你是我们这儿很有贡献价值的一位员工，我想我们肯定能做些什么，让你留下来。公司有一个大的营销部门并不意味着我的部门就不能做一些专业的营销工作。我给你一些附带的工作，比如，为我们的产品设计包装，怎么样？这不就能发挥你的艺术特长了吗？”
一位比较出色的员工告诉你他接受了另外一份工作时，你对他的离去一定非常遗憾。如果他是因为找到了在你的组织中无法提供的机会而离开的，你应该为他感到高兴，并表达良好的祝愿。不要随便作出任何承诺，先看看是否有回旋的余地。促使该员工留下来的办法应该对整个部门有好处，如果容纳的条件不妥当，就不要提出来。从日常管理技巧来看，如果希望能留住优秀的员工，就应该经常表达对他们的器重，并对他们作出的每一项具体贡献表示感谢。
一个管理者如何对待他的离职员工，不仅反映了本人的胸怀与气量，根本上也是企业文化的体现。重视人性，追求亲善、和谐、以人为本的信任并尊重每个人，只要给予员工适当的权限和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；鼓励人才流动，更不歧视离开的员工。这样，你就非常有可能重新吸纳这些优秀的人才回来。
正确方法：
企业的管理者应该正确看待离职，培养人才成长的土壤。
1.弄清员工的离职原因。
可能有的人只是借此来做一个新的跳跃，或者要求更高的薪水，或者要求更高的职位。管理者应该客观地分析原因，仔细地考虑自己的下一步决策，如果只是要求更高的薪水，而这位员工又确实有了相当的能力，那么还有什么考虑的呢？当然，不能员工一不高兴就采取这种措施，那会把员工惯坏的。
2.可以给员工一些适当的职业建议。
深入分析
这位管理者的错误在于：（1）为了能迎合史密斯的喜好，他不得不对部门的工作进行一些不太恰当的调整。设计工作通常是由别的部门完成的，现在，你可能由于干涉其他部门的工作而引起部门之间的摩擦；或者只能让史密斯做一些毫无意义的工作，因为他的设计多半不会被采纳。（2）呆不了多长时间，史密斯可能还是会因为不满意而离开的。
如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而管理者可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，管理者可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
3.尊重离职员工的行为，先内省自己。
如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业行为和管理者的管理行为的折射。当企业发生员工离职，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，还要尊重他的选择并且要反省自己。
4.利用企业内部的拉力。
管理者为了避免人力流失或损耗，需对自身加以分析。导致员工离职的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。当企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等造成员工心理压力加大，使员工离职，从而形成“推力”。应该不断加强企业的文化内涵，为员工营造一个温馨舒适的工作环境，将推力变成拉力，而不是生硬地将员工扣住。
5.放手让员工自己做出选择。
并非所有人员的离职都是损失，因为“泡桐”适宜的成长环境和“红松”的是不同的。
人才管理的真谛不是用“金手铐”锁住员工，也不是事后扑火、亡羊补牢，而是使自己成为一片沃土，让人才如雨后春笋，势不可阻。
6.做好保密工作。
因为不论出于什么原因，离职员工都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极地回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。管理者的最后一步就是委婉而又有原则性地做好保密工作。
妙语点评：
山因势而变，人因思而变。我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。管理者努力建设企业的内部环境，以自己的硬件留住员工，而不是勉强留住员工。
