管理者很重视年度工作评估，这是一个管理者与他的下属的一段对话：
“米丽，我注意到你准时完成了更多的项目，报告也写得更精练切题。”
“是的，我对自己的进步也很满意。”
“不过另一方面，我要求你把交上来的几个报告重新做一遍，因为我认为你没有进行充分的调研。”
“真是抱歉，不过我已经在做一些工作了。你难道不觉得我后来做得好多了吗？”
“还有另外一件事———我发现这几个星期你离开工作区好几次了。我希望你确实把时间花在了工作上。”
“这多半是为了那个改型的项目，我不会再在上面花时间了。”
“能听你这么说，我很高兴。现在我从头来看一看———把得分与扣分加起来，我想这就是你去年工作表现的得分了。这听起来很合理吧？”
“……是啊，这还用说。”
那么，结果会是如何呢？米丽可能会继续做更多精练的报告，这些报告也不会有什么语法错误。她会努力把调研工作做好，但却不能肯定你会向她提供帮助。她还会继续离开工作区，不管是出于什么原因，直到你再次对此发话。她会对得到的分数感到失望，因为她认为上次评估以后自己已经有了提高。
那么，米丽的工作表现会有多少改善呢？零。
（1）所有的表扬和批评都显得为时过晚，看起来就是做了一个年度评估报告而已。不能使年度评估报告发挥应有的作用。
（2）米丽需要提高和能够提高的地方在哪里，管理者没有给出一个明确的指示。
（3）对米丽的表扬和批评都很平淡，容易给她造成一种事情只是这样而已的感觉，她会在下一年的工作中对你多提出的问题显出很漠视的态度。
深入分析
再看一遍与米丽的对话，你在管理课程上可能学到的有关进行工作评估的要素却都已经包括在其中了。你给了米丽充分的发言机会，并且以两个积极的表现开始评估。你客观地提出了米丽的消极表现，而且也给了她辩白的机会。最后你对她的工作表现打分，而她也接受了这一评估结果。
正确方法：
要想让员工在原有的层次上有所提高，并且不会在工作中重复出现类似的错误，管理者就应该接纳以下几条意见。
1.看到好的表现时，应该当场予以肯定。
等到评估时间到来后再告诉某人他做了件出色的工作是不管用的。员工们得到的并不是单纯的表扬，他们得到的是一种受鼓舞的信息。
2.一有不良表现出现，就当场予以处理。
如果你对米丽离开工作区的次数太多引起了重视，那么在引起重视的当时就应该对她提出质疑。你和米丽都应该清楚地知道问题所在，知道她在克服这些问题上有何进展。
3.重视具有普遍性的错误。
对于某一员工在工作中的错误，如果也非常有可能在其他员工的工作中出现，或者已经在别的人的工作中出现，那么，就要重视这种错误，也要让你的员工重视这种错误，及时地避免这种错误重复发生，造成不必要的工作浪费。
4.将年度评估视为对你与员工们都已经知道了的工作情况的简明回顾，为员工打一个恰当的分数，并以此作为一个新的起点。
一次恰当的工作评价就应该像下面那样：
“好吧，米丽，该轮到你作年度工作评估了。我认为过去的一年里，你作出很多有价值的贡献。不过，仍旧有一些问题存在，你同意吗？据我所知，你已经完全克服了报告中的不当之处。你的调研工作也做得比以前好多了。你是这样看的吗？”
“是的”，米丽答道，“我一直在改善我的调研工作，在下一个报告中你会看到成果的。”
“好极了！这样，去年你得到了一个中上的分数。今年你当然有了不少的提高，但我有个问题。你认为自己的工作表现已经提高到足以获得优秀了吗？”
米丽想了想，然后摇摇头：“如果你想给我一个优秀，那就给吧，可我觉得自己还应该把调研工作做得更好，才有资格得到优秀。还是给我中上的评分吧，不过如果明年我的调研工作有所提高的话，我希望能得到一个优秀。”她咧嘴一笑，站起身来，向管理者伸出了手。
最后还有一点需要引起注意。许多组织采用全方位的评估手段———在这些组织里，员工要由上司、同僚以及下级来评分。很难说这是或不是一种改进，但你必须了解这些评分的性质。一般而言，你从员工那里得到的分数是最高的，其次是上司的分数，最低的是同僚给你的评分。
妙语点评：
员工的优秀程度与他们给自己的评分之间往往会有一种负相关。真正优秀的员工对自己的要求很高，他们对所取得的成就与自己的理想之间的差距看得很清楚。而平庸的员工则相反，他们目标不高，视野不宽，只知道自己干得很累才取得了现在的成就。这样，先进的员工可能会把给自己的评分打得比平庸的员工还要低。这并不是说自我评估不可取，而是说应该对结果做一平衡，使之能够准确反映你所见到的业绩。
