这是企业家弗兰克曾经写过的一份工作描述，该工作包括如下职能：
工作描述
与关键供货商定期碰面。
评估新供货商报价和条款。
提供重大营销战略建议。
管理5000平方英尺的仓库内的存货。
起草广告传单和商品目录。
分析现金流预测。
填补缺席远程营销人员。
一周打扫三次休息室。
弗兰克雇用了六个不同的人，但是他们在这个岗位上都没有维持太长时间，最长的是两个月，最短的只呆了两天。
聘用一位合适的雇员的首要要素之一就是明确其工作职能，确定其并非一系列不相关任务的集合，这种杂乱的组合甚至可以让米开朗琪罗也束手无策。
还有就是工作描述书不准确，企业不做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出预期，其成本也要高出预期标准；如果在招聘广告中对岗位要求详细说明，那么，可以提高申请阶段的投入质量，降低投入—产出过程中的比例，因为详细的描述会使一些不合格的潜在求职者对自己进行自我淘汰。
理想的工作描述书应该与特定应试者，也就是目标应试者的人生和职业目标紧密结合。譬如说，在读过上面那份描述书后，一位希望在计算机设计领域有所发展、同时接触过营销的应试者很可能被公司准备的这份简要的大纲所打动。另一方面，同样一位应试者在看到一份奇怪的各份工作的大杂烩之后，很可能只会感到绝望而愤世嫉俗。
深入分析
你发现这里存在的毛病了吗？这份工作各要素之间大大失衡，同时也要求多种不同的技巧和培训，因此没有一个人可能同时满足所有这些要求。其直接后果是，无论一位新雇员多有成就，他们很快就会感到大受打击，工作疲劳过度，报酬太少。事实也确实如此。
众所周知，一家充满活力的公司通常有必要要求雇员在他们日常规范的范围之外有精彩表现，但是首先必须有一个日常规范可依才谈得上偏离。在费劲寻找“完美的雇员”来完成“完美的工作”之前，至关重要的是，你必须长时间付出艰辛的劳动来探询，对于那些在清醒的大部分时间里工作的人而言，他们的工作到底意味着什么。
如果通过一系列正式或非正式的探询，你依然无法清晰描述工作，而工作的各个目标之间也互不兼容，那么你将会发现，寻找一位工作表现长期杰出的应试者非常困难。你最好记住：“十字旋转门”的工作安排方法将消耗你所在公司的大量金钱！在大部分工作场合，要求公司“担当重任的雇员”来做清洁或者无休止地向计算机系统输入大量数据都是一个昂贵的错误，它将无可避免地导致某些人（或许就是你自己）陷入永久的“求贤”状态。
如果你没有和机构里的同事们合作撰写出一份工作描述书来（该描述书清晰设定了一定范围内具有内在联系的相关职责），那么不可避免的，你所雇用的人将总会在一个更好的机会来了之后弃你而去。像这种“打过就跑”的聘用会消费你的公司的钱，对于那位主持面试、聘请该员工的人当然不会有什么好影响。而那个人就是你。
无论如何，必须了解清楚这种招聘人员工作的性质和特征。看看是否有曾担任过这份工作的人员以前的面试记录，这会为如何把握面试中出现的问题以及进行一些有效的改进提供参考和借鉴。人们总是在离开一个公司后谈及事情比在那个公司时要大胆、自由。
提前了解某项工作所需要的技能，将有助于获得这项工作的最佳人员。例如，如果你打算雇用一位销售人员，一定会考虑候选人员怎样做才能把工作干得出色。对于一名销售人员而言，其职责是先去发现理想中的客户，然后是电话联系，分析客户的需要，提供建议，紧接着是提供样品或试行服务，然后谈判以及处理客户提出的有关问题。
正确方法：
招聘时你会发现，如果没有弄清楚你所提供工作的工作要求，评价应聘者会很难。
一位管理者要想招聘成功，首先要弄清楚这个职位的工作要求。他最初的做法就是要有一个职位描述，要充分了解这一职位的需要。你可以通过前一任在这个职位上的员工的工作报告了解，也可以从与这个职位密切相关的其他职位上的员工处了解，总之，不管通过什么途径，要从各个方面了解这个职位。
拟定一个对工作所需技能的简报相当重要，它可以为你提供一系列可供发问的问题。试想你有几位候选人，如果你不向他们每个人询问同样的问题，那么这种挑选显然是不够公正的。制作工作技能简报的另一个重要原因在于，你也许不是需要一个最佳的人选，但候选人必须是一位最有可能将这件工作做好的人。
对这个职位的描述可以参照以下几点：
这个职位需要何种教育背景？
需要何种计算机水平？
是否需要某一种特定的软件工具？
除了一般的要求外，还需具备其他什么技术技巧？
应聘者是否需要具备商业经历？应该具备何种商业经历？
需要什么沟通技巧和解决问题的技巧？
了解了这个职位上的需要，就要开始为这个职位做一个有意义的描述说明书。你可以与你的手下一起来完成，这样，你对你的员工也会有一个深刻的了解。这个职位说明书，一定要面向有前景的雇员，提高这个职位的重要性。
要保证这个职位的描述既准确明了，又能在接下来的广告战中拔得头筹。
妙语点评：
管理者在招人之前，一定要有成文的职位描述书提供给雇员，让他们据此确定工作的起点，这个时候，你就没必要长时间为人员问题伤脑筋了。
企业的管理者不能在主持面试时对许多情况一无所知，必须做好一定的准备工作。要明确此项工作对申请者的具体要求。最好有一个关于这项工作的详细说明。要从负责这类事务的人事部门中获取这项工作的相关报告，如果没有专门的人或部门来帮你完成这件事，则最好亲自动手去完成。
