除了重视IQ之外，联强更重视人才的EQ。“过去曾有遴选出来的人才进入公司执行工作后，绩效表现差异很大，甚至有人未满3个月试用期就被淘汰，因此，不见得IQ高就是人才，真正影响绩效差异的关键，在于EQ。”杜书伍表示，EQ是态度、价值观等性格特质的指针，可以反映出一个人的主动性、自制力、理性程度以及人际关系等等特质。相对于IQ是天生的不容易改变，EQ就具有比较大的可塑性。“当应征人员通过笔试的筛选后，接下来的是面谈选才，此时对于应征者EQ的判定非常重要，在面谈的过程中，要从应对内容的细微处，去发现应征者所具有的个性特质，以挑选出真正符合工作需要特质的人才，由于对EQ的判定无法像IQ测试一般，有工具可以辅助，往往必须借由观察言谈举止、应对进退及面对事件的反应态度，才能够发掘应征者真正的特质。而这种功力，就要看主试者的经验与火候了。”杜书伍如是说。
绩效奖酬：井水河水分清楚
谈及人才的绩效考评与奖酬，杜书伍强调“给薪水是看能力，给奖酬则是看绩效”的概念。但前提是要厘清个中的定义，“许多企业没有厘清能力与绩效的定义，等于是将河水与井水混在一起。也因为没有划分清楚，所以容易产生认知上的差异，从而衍生出许多管理上的困扰与阻碍。”杜书伍如此提醒，“能力与绩效不能画上等号，有些人有能力但是不做事、不合群，绩效自然不会好；而能力差一点，也不代表绩效一定会不好，只要肯努力学习、打拼，也可能会创造好的绩效。此外，绩效好坏也会受外在环境的影响，例如景气大好时绩效自然就会好”。将两者厘清后，可以降低人事管理上的许多认知差异，绩效评核的效益才能显现出来。杜书伍也指出，主管要深入地去看员工，从他努力的程度、学习的绩效、优良习惯的养成状况、团队合作合群的表现与积极度来考察，而非只是表面上的考核，还必须深入了解隐藏在员工认知中无形的价值观。在对谈、闲聊中了解员工的价值观，如此才能将事情做好、把部门带好。
联强国际A级人才秘密档案
1.1Q与EO兼具。
2.富有团队合作精神。
3.不断地自我检讨、改善。
4.主动努力、积极学习。
5.平衡的特质。
6.成熟度高。
(四)激励
高昂的士气、员工对工作较高的满意度以及令人兴奋的生产率都不是伴随着一个企业的成长自然而然就可以获得的东西，它们是需要企业花费一定的人力、物力和财力来换取的。在创业之初，由于资金少、工作条件艰苦、福利待遇比较差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。随着企业的不断扩展，指挥的链条越来越长，员工就越来越难看到共同分享的目标，企业高层和员工之间出现了较深的隔膜，相互看不到对方，更不了解对方。没有了全身心的参与，高昂的士气和个人的自我价值感也随之削弱。所以，对员工进行激励管理对于企业来说，重要性不言自明。
人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，员工更看重企业的长远发展，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的前景结合起来，显得非常必要。企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后(如5年)后才允许出售，经理人员一般是离职以后1~2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，在致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。
激励方法主要包括：先由组织确定在一定时期内期望达到的总目标，然后由组织内各部门、各团队和全体成员共同参与，制订各自的分目标和行动方案、安排自己的工作进度，最后以目标的实现作为绩效衡量的一种管理方法；奖励制度包括物质奖励和精神奖励，其遵循两个原则，一是组织为员工提供的奖励对员工来说必须是具有较高价值的，也就是员工认为这种奖励对他有重要意义；二是组织制定的奖励制度要保证员工得到的报酬与他们工作绩效相联系；三是组织通过控制向员工分配工作和职责的方式来对员工产生激励的一种方法。这是一种内激励方式，从改变工作内容和形式入手来激发员工的工作动机，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。
案例创业初期的阿里巴巴
创业初期曾访问过阿里巴巴的《亚洲华尔街日报》的总编这样写道：“没日没夜的工作，屋子的地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。”这是马云创业初期的真实写照。对自己的创业团队，马云曾有话在先：“我许诺的是没有工资，没有房子，只有地铺，只有一天12个小时的苦活。”但每天都会有一个人早来一些，晚走一些。加班时，每天要干16个小时甚至更多，而加班又很经常。谢世煌说：“湖畔花园里有一个小会议室，可以打地铺，那时睡办公室的时间不比睡租房少。”
湖畔时期，写程序的工程师们很辛苦，做客服的编辑们也很辛苦。彭蕾说：“那时的客服都是即时的。大家做客服做到了痴迷的程度，工作到半夜一两点，客户的信没有处理完就不回去。有时客户半夜两点收到电子邮件，很吃惊，问我们：‘是不是时间有问题？’我们说：‘没有啊，我们都在线啊。’客户非常感动。”湖畔时代工作艰苦，生活也艰苦。每人每月500元工资，其实还是自己给自己发工资，因为发工资的钱是大家凑的。那时打车只敢打夏利，有时夏利、富康没分清，为此还和司机争执。那时，张英住在翠园，离办公室3公里，3块钱的人力车不敢坐，每天走过来上班，走得满头大汗。为了节省电钱屋里只开一个取暖炉，程序员一边烤手一边写程序。开始大家定6块钱的盒饭，后来改成4块钱的，结果鸡块变质造成集体食物中毒，集体到医院打吊瓶。偶尔，大家到餐馆吃一顿，菜刚上来就一扫而光。每逢阿里巴巴新版发布，马云会亲自下厨房给大家做一道烧鸡翅。用金建杭的话讲，“条件艰苦一点没什么不好，会让机会主义者走开”。
若要用一个词来描述阿里巴巴创业者的工作状态，那就是“疯狂”。那时，没人计较投入产出，没人计较个人时间，甚至没人感到苦，反而觉得那段日子很开心很幸福。那会儿的阿里巴巴不像个公司，更像个家庭。马云不像老板，更像老师；大家不像员工，更像学生，更像兄弟姐妹。
尽管阿里巴巴成立之初，马云也很严肃地告诫大家：“虽然你是Founder，是股东，但公司也可以不聘请你；如果你业绩不佳，也不一定能在管理岗位上做下去。当然你可以享受投资回报。”但大家不是因为担心不被聘用而玩命工作的。那真是一段激情燃烧的岁月！激情来自何方？疯狂工作的动力又来自哪里？一位工程师幽默地答道：“龟鳖丸！”
也许是马云点燃了他们的青春激情，也许是事业和梦想给了他们动力。做一个成功的网站，做一个伟大的公司！在艰难时刻，马云当然不会忘了时时激励自己的团队，不是用金钱(当时他们一贫如洗)，而是用梦想和信念。马云永远是团队中信念最坚定的一个，初创的艰难时期如此，后来遭遇寒冬时也如此。马云说：“我们一定能成功。就算阿里巴巴失败了，只要这帮人在，想做什么一定能成功！”“我们可以输掉一个产品，一个项目，但不会输掉一个团队！”
马云认为：“判断网络公司好坏的依据有三个：第一是团队，第二是技术，第三是观念。一个公司是不是优秀，不要看它里面有多少名牌大学毕业生，而要看这帮人干活是不是发疯一样，看他们每天下班是不是笑眯眯地回家。”
(资料来源：http：//www.douban.com/group/topic/2754551/)
三、人力资源管理应该注意的问题
(一)人事制度公开化、程序化
要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲、任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。
案例一次痛苦的“价值观挣扎”
“我在苹果公司工作时恰逢一次公司裁员，当时我必须要从两个业绩不佳的员工中裁掉一个。第一位毕业于卡内基梅隆大学，是我的师兄。他十多年前写的论文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固执，而且工作不努力，没有太多业绩可言。他知道面临危机后就跑来恳求我，告诉我他年纪已经不小，又有两个小孩，希望我顾及同窗之谊，放他一马。甚至连我和他共同的老师瑞迪教授都来电暗示我应尽量照顾师兄。另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。我内心里的‘公正’告诉我应该裁掉师兄，但我的‘怜悯心’却告诉我应该留下师兄。于是，我为自己做了‘报纸测试’。在明天的报纸上，我希望看到下面哪一条消息呢？徇私的李开复，裁掉了无辜的员工；冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。虽然我极不愿意看到任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。如果我违背了诚信原则，那么我既没有颜面见到公司的领导，也没有资格再做职业经理人了。于是，我裁掉了师兄。然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。这是一个痛苦的经历，但‘公正’的价值观对我而言更崇高、更重要。”
(资料来源：李开复，《做最好的自己》。人民出版社，第36~37页)
(二)适当职业流动
适当职业流动可以调动员工的积极性和创造性，有利于企业的人力资源配置，才能适应激烈的市场竞争，在动态变化中实现合理化和高效化，是企业获取人力资源优势的来源。职业流动管理应遵循以下指导原则：
1.适才适用
适才适用，兼顾组织和员工双方面利益，实行人-岗匹配。大学生创业者要充分了解每个员工的技能、专长和特点，做到用人所长，避人所短，同时还要尽量考虑员工个人的其他需要，比如家庭、个人兴趣。
2.立足长远发展，结合企业的人力资源规划
职业流动是企业的进一步发展对人力资源配置提出的要求，它是服务于企业的长远发展的。但是要对职业流动进行一定的预测和控制，防止给企业的发展带来障碍。在一定的时期内，员工的职业流动如果过于集中，流动数量过多，就会带来人员调配工作的骤然增大，影响企业生产经营的正常进行。这就要求企业对职业流动的管理应该结合企业的人力资源规划，对组织在何时、何地需要何种人员补充做出预测，考虑可能的人员流动状况，防止在职业流动中出现青黄不接的情况。
3.企业内外职业流动相结合
企业在现有员工内进行职业流动有利于充分利用企业现有的人力资源。但竞争日益激烈的今天，还需引进优秀外部员工，他们的引入可以为企业带来先进的技术、新鲜的管理理念，这些都是一个现代企业保持竞争力不可或缺的条件。
4.留住核心人才，防止人才流失
人才，特别是核心人才对于一个企业的意义非同一般，人力资源已经成为企业最宝贵的财富。然而，对于目前日益增多的知识型员工来说，流动在某种程度上已经成为他们的一种需求，所以如何认识到员工对职业的内在要求，挽留住对企业发展有着重要作用的员工就成为人才管理工作的重中之重。
人才流动给企业增加了活力，同时形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，可以激发在职员工的工作积极性。
(三)动态地实施人才管理
人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，企业所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。
“静态”和“动态”是相对而言的。“静态型”管理机制，就是按照人才的级别和层次，进行使用、取酬或奖励的，这种机制缺乏激励人才进行创造性工作的活力；“动态型”管理机制，是根据人才的德、能、绩、效进行使用、计酬或奖励。这种机制充满了激励人才进行创造性工作的活力。实行“动态型”管理机制的实质是引进竞争机制和激励机制，从而使人才队伍的组织结构、知识结构不断得到优化。
市场经济加速了企业间的竞争，加快了知识、产品等更新换代，这就要求评判人才的观念必须与时俱进。对人才实行“动态型”管理，就是迫使人才不断提高业务水平，增强建功立业的动力。
