关于人才运用这个话题，虽然各个企业之间的具体规定和要求不尽相同，但在方向性的问题上，大企业运用的人力资源管理原理都是相通的。以腾讯为例，腾讯每年都会对员工进行一次360度能力评估，最终的考核结果会用雷达图的形式呈现在每位接受考察者面前。公司会对所有参与考核的人员进行统计，然后计算出一个平均成绩，以作为标准参照值，如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。这便是一种很好的用人方案，对于员工的不足予以容纳，并留出充足的空间，配合相应的方案对员工进行素质提升，对于员工的长处则充分地加以合理利用。
当然，这项权力不应该只留存在公司高层领导一个人手中。现代社会活动错综复杂，一个领导人即使有三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后所授予的相应权力，从而使每一个层次的人员都能各司其职，各尽其责。在李嘉诚看来，除了做出必要的示范外，一般对下属无须太多干预，不宜事无大小一律过问。
用人学研究证明，高明的领导者在管理职员时应利用爱人之心纠正他们，按照职员行为的准则来约束行为。所以说，有了绝对不可违反的准则，必然会在良好的秩序下实现管理，领导者也就可以正常地行使权威。制定不随意改变的管理制度、规范是高明的领导者进行管理的最根本途径。
李嘉诚能够知人善任，将每个人的长短处都挖掘出来，并让其发挥效用。由此可见，李嘉诚在用人方面的确称得上是慧眼识才的伯乐。
灵活架构：多元时代的管理思路
现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布55个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。
所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去10年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。
——李嘉诚《全球商业》的专访
在一次访谈中，李嘉诚回答了关于公司架构的问题。在他看来，“商业架构的灵活制度要建基于实事求是、有自我修正挽回的机制。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展等”。
建立减低失败的架构，是迈向成功的快捷方式。在实际操作过程中，李嘉诚也践行着自己的这套准则。1979年收购和黄的时候，李嘉诚首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
如今世界经济的局势并不令人乐观，成功没有捷径可走，更不会发生像变戏法一样的改变，成功永远与创意捆绑在一起。只有在充分了解自己的前提下部署出一个合理的架构，才能让团队的力量真正地发挥出来。一个企业的管理者，团队的领跑者，纵有国际视野、全景思维、长远的眼光，用务实创新的态度去收集第一手的讯息，为后面的行动做出最有利的准备，这些都是必要的，但这一切的必要都必须建立在一个合理的架构之上才能得以充分发挥。否则，先不说能否战胜自己的对手，可能连自身的障碍都无法突破。
拓展透析
关于公司的架构，德鲁克曾经提出过一个架构的观点：一个企业管理者，在进行组织架构之前，必须充分考虑清楚四个问题。
第一，组织中应该有哪些构成部分？第二，哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？第三，与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？第四，各不同部分之间的恰当配置和关系应该怎样？在回答了这些问题之后，管理者就会对组织结构的设计有了总体上的规划。企业作为一个组织，迫切地需要正确的组织结构。因为一个企业要想从单纯的小企业逐渐成长为复杂的大企业就必须有合适的组织结构。
关于公司的构架，向来没有一个固定的模式，大公司有大公司的构架方案，小公司有小公司要注意的问题。下面以与市场联系更为紧密的小公司为例，谈谈公司的架构问题。
曾任GE公司董事长的韦尔奇曾指出：必须在大公司的庞大身躯里安装小公司的灵魂。应像大公司那样思考问题，精简机构，增加灵活性，并且像小公司一样去行动。
利丰是一家大规模的公司，业务遍布全球40多个经济体。如何保持大企业的灵活性和弹性对利丰来说至关重要。从多年来开展国际商务贸易的经验中，利丰体会到，一个成功的企业必须像大公司一样思考，像小公司一样行动。
利丰公司的组织架构是以小规模的产品部门作为基础，并非常重视每一位部门主管，能够发挥他们的创业精神和行动力量。在利丰公司，这些部门经理被形象地称为“小约翰·韦恩”（约翰·韦恩是一名好莱坞演员，扮演勇敢而又富有正义感的西部牛仔，以为理想及原则挺身而出让人们熟知）。之所以用这个称呼，是因为利丰公司希望部门经理不要只坐在办公室里处理文档，他们还要主动地外出了解市场、寻找机会。利丰的各部门有充分的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用哪家工厂，停止发货还是继续发货等，都由部门经理决定。这样，利丰的每一个部门都由一个“小约翰·韦恩”负责，利丰要求他们要像管理自己的公司一样来运作这些部门。而且，每一个“小约翰·韦恩”还有自主招聘员工的权利，根据工作性质设置不同的专门小组，如原材料采购、质量控制、运输物流、跟进订单及信息支持小组等。而利丰总部则根据小部门的需要提供后勤服务，如财务资源和信息技术，以便每个“小约翰·韦恩”都可以专注于自己的业务。
从管理学的角度看，利丰这种横向综合的“小团体”组织既能够在组合、解散或更换时迅速应对市场的变化，又能够将大公司和小公司的优点结合起来，在没有大公司趋向官僚主义的缺点之外，还具有小公司能做到专业化的长处，而且在小公司的背后又有了大公司雄厚的后勤资源。
关于企业架构的把握这一点，联想做得非常不错。2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团以81.04分，仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对IBM全球PC业务的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。联想对IBMPC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难接踵而至。
现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的第一个难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之后，各个环节还与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都可能出现排异反应。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。联想最终在2008到2009财年以2.67亿美元巨亏迎来合并之后的最大挫折。但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”两种战略的出台，联想战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”。
回到最开始的观点，就像李嘉诚说的：现在是一个多元的年代。“多元”这一时代特性，也为诸多企业管理者提出了新的要求。不论是为了保证企业的基本生存还是为了让企业能够在业内异军突起，“灵活”都是新时代的硬性指标，唯有做到灵活架构，才能以不变应万变。
【延伸阅读】
李嘉诚认为，企业家用人，首先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家有容纳人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否则，人才就会离他而去。古言说得好，此处不容人，自有容人处。企业家应善于任用各方面的“能人”，不能搞“武大郎开店”。企业家应该清楚地认识到，手下的人才超过自己的越多，越说明你会培养人、使用人，越能够吸引人才；有众多人才凝聚在你身边，你的事业才会不断发展，成就才会不断扩大。
李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志评论说：“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才帮助他完成宏图大业。”
20世纪70年代初，李嘉诚聘请美国人Erwin Leissner任总经理，之后，又聘请美国人Panl Lyons为副总经理。这二人是掌握最现代塑胶生产技术的专家。长实公司董事局副主席麦理思是个英国人，更是一名优秀的经济管理专家，长实与香港本地洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚入主和黄洋行后，提升英国人李察信为行政总裁。李察信离职后，李嘉诚又聘用了另一位英国人马世民任董事行政总裁。在和黄、港灯两大老牌英资集团的旗下，李嘉诚留任的各分公司的董事长、行政总裁多达数十人。李嘉诚说：“我并没有想过用雇佣外国人来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高，我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才使李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的外国人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
美国著名成功学家戴尔·卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”
李嘉诚说：“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。
