店铺主导了优衣库，店长却主导着店铺。优衣库有一套与众不同的店长管理制度，管理层把每个店铺中需要多少商品数量、商品应该如何陈列、店铺自身的宣传和人事管理费用、促销的时间和内容等权力全部下放给了店长。凡是涉及店铺运营的内容，迅销公司总部从来不会对店长进行过多干涉。也就是说，与该店铺相关的所有事务，都必须要由店长一个人来全权打理。这样做，在给予了店长充分的权力自由度之后，也给每一位店长的肩上增加了极大的压力。
当然，并不是每个人都能够承担起这样的重任。因此在优衣库，店长的职位远远要比坐在总部办公室的人重要得多。把自己的店铺打造成全球最棒的超级卖场，这对店长来说无疑是一个十分伟大的梦想。在优衣库内部，只有少数的“SS店长”才敢说自己拥有这样的能力。
所谓“SS店长”，其实是“Super Star店长”的简称。成为“超级店长”，需要历经一系列的考核。摆在每一个店长面前的任务都很明显，尽自己最大的能力实现优衣库业务的上升。不管用什么样的营销手段，只要能够促进销售量，就值得嘉奖。在店长评价制度中，随着店铺的业绩和店长本人经营能力的上升，迅销公司会把店长分为几个不同的级别：“新上任店长”、“独当一面店长”、“S店长”和“SS店长”。在每个不同的阶段，店长所受到的待遇也完全不一样。一位“SS店长”的年薪可以达到1000万日元以上。“SS店长”在权限和薪酬上比总公司的领导还要多，但同时也会因此而承担起更大的责任。
成为一位“SS店长”并不是轻而易举的事情。优衣库在全球范围内，也仅有十多位“SS店长”，这个数字还不到所有店长数量的1%。所有优衣库人都明白，“SS店长”数目越多，就证明优衣库的销售能力越强大。如果“SS店长”的数目能够持续不断地增加，优衣库想要在世界立足的梦想就指日可待。
柳井正心中的“SS店长”不是只懂得销售的人，“SS店长”在维持且不断把销售量创新高的基础上，应该站在消费者的角度去严格考查店铺的不足之处。柳井正这样建议所有的店长：“只要一天做个三次，这家店一定会成为最棒的卖场。”他需要店长们能够做到真正把自己想象成最严厉的消费者，一进店铺就要考察店里面的方方面面，从物品的陈设到店员的服务态度等，这些都是不能放过的“死角”。为此，柳井正还亲自担当起了示范作用。有时候，他会突然心血来潮到某一家店铺进行“微服私访”。通过私下观察店员和消费者之间的互动，大致了解这家店铺的店长是否配得上“SS店长”的称号。
柳井正之所以对“SS店长”如此重视，是因为他深切明白“SS店长”的战斗力。优衣库的经营中心是在店铺上，在明确了“店铺主导主义”后，柳井正经常强调每一个店长都应该像是一个独立自主的商人一样去经营这家店铺，并且他还提到优衣库连锁店的店长应该向加盟店的店长学习，真正让每一个店铺都能够脱离迅销公司的母体而独立存在。
为了刺激店长们的热情，1999年刚刚开始执行“SS店长”策略的优衣库决定在年终奖上大做文章。当评选出的“SS店长”和普通店长在年薪上有了十分明显的反差时，大家才真正意识到公司对“SS店长”的重视。为了丰厚的薪金，同时也为了能够在经营过程中拥有更多的自主权，而不是让自己看起来像是一只提线木偶一样做一个傀儡，越来越多的店长希望自己有一天能够成长为“SS店长”。
然而，对于“SS店长”的苛刻要求，成为许多人越不过去的门槛。优衣库在全日本拥有800家左右的店铺，但“SS店长”的名额只有十多人，这样的反差让人不觉有些寒心。为了鼓舞士气，柳井正又设立了“S店长”的中间级别，相比之下，“S店长”更容易实现一些。并且，凡是进入了“S店长”的名单中的人，就有进入公司总部工作的机遇。
不过，优衣库始终尊重店长们自己的选择。如果他依旧愿意奋战在销售第一线，并且依旧想要向“SS店长”的称号发起总攻，柳井正及全体优衣库员工都会对其表达出一份敬意。正是这些人，成就了优衣库最棒的卖场。
