“领导者最核心的能力有三：一是看别人看不到的地方，二是算别人算不清的账，三是做别人不愿意做的事。用江湖语言将‘领导力’概括为6个字：指道、扛事（负责任）、牺牲（扛到最后，没有办法摆平的时候，你得牺牲。”
这是万通董事长冯仑在其著作《野蛮生长》中写下的一番话，能扛事，确实是领导者的一个重要素质，这当然没错。在笔者看来，管理者能扛事，不仅体现在对下属上，也表现在对上级上。为上级扛事，替上级分忧解愁，是基层管理者不可忽视的一个工作要点。
为上级分忧，他们不会视而不见。在上级的眼中，下属分为三类：
第一类：能替自己分忧的人。上级都有自己忧虑烦愁的事情，很多都是难以直言的。这类下属会想上级之所想，忧上级之所忧，他们会积极主动地在力所能及的范围内，替上级分担，做的工作大都是自己认为“应当做的”，他们不会等待上级的吩咐或指示。
第二类：能替自己分劳的人。即上级让做什么就做什么，安排的任务能够按时如期完成，且能做得很好。日常工作中，多数都是琐碎的、例行性的工作，而这些工作耗用的主要是体力和时间，较少需要花费智慧，这些事情多属于不得不做的工作，而分劳的来源在于履行工作职责和上级的任务指派。
第三类：既不能分忧也不能分劳，且会经常添乱的人。这种人不仅不能完成为上级分忧和分劳的工作，而且还经常为领导惹麻烦，添乱子，是注定难有好下场，甚至要被淘汰的。
能够为上级分忧，是优秀管理者的一种必备潜质。尽管并没有人，也没有哪条规章制度告知人们要为上级分忧，这完全是出于个人意识，且外在表现为积极主动的行为。而且分忧和分劳看似差别不大，却是完全不同的两种态度。如果你希望被上级认可，委以重任，首先要让自己成为能为上级分忧的人。
为上级分忧的人，能够发现和注意到别人视线所不及的问题，并能够主动提出解决方案；
能够提前预知到各种可能的问题和风险，从而完成提醒和应对的策略；
能够打破潜规则，就那些司空见惯的问题提供更好的管理方案；……
也因此，他们会更受上级的青睐。
细节管理专家汪中求讲过一个他所任职过的广东公司的案例。
这家公司的总裁精力旺盛，才华横溢，作风干练，管理方式极其独裁，对下面的管理者总是颐指气使，导致大家怨声载道。一有机会，员工就私下大发牢骚。
一位主管说：“你绝对想不到，有一天当我把所有的工作都安排妥当时，他突然跑过来指手画脚一番，就凭几句话，将我几个月来的所有努力一笔勾销，我真不知道该如何再做下去。”其他人纷纷附和，很多人甚至将此作为自己工作不力的借口。
但有一名主管却不这么想，他不像其他人那样消极应对，而是设法进行弥补，当总裁对下属工作横加干涉时，他就在中间做好缓冲，减轻下属的压力，又设法配合上级的长处，把工作的重点放在力所能及的范围内。
对上级的指示，他总会尽量多做一步，设身处地体会上级的需要与心理。如果奉命提供资料，他就附上资料分析，并根据分析结果提出建议。
一天，总裁外出。当夜，保安突然紧急通知几位主管，有几名公司离职员工伙同社会上的人员来公司闹事，还打伤了几个保安和员工，砸烂了办公楼玻璃门。其他几位主管因为对总裁心怀不满又不愿担负责任，就干脆装作不知道。只有那位主管得到消息后，迅速赶到现场，先报了警，又请求治安员火速增援。为控制局面，他用喇叭喊话，同对方谈判，稳住对方，直到警察赶来将这帮肇事者一网打尽。
经过这件事，他赢得了其他部门主管的敬佩与认可，总裁也对他极为倚重，开始转变了一些管理作风，一些重大决策也会征求他的意见。
替上级分忧，需要我们站在更高的工作高度，想上级所想，急上级所急，忧上级所忧，积极主动地发现问题并寻找解决对策，不再依赖上级的指派而进行工作。总之，如果希望获得上级的重视，第一反应就必须使自己成为能为上级分忧的人。
1.关键时刻帮上级拿主意
太平天国运动时期，有一段时间，翁同书任安徽巡抚，那时的安徽正是湘军与太平军周旋的主战场。后来，太平军攻陷了安徽首府定远，城内文武官员随城殉难的数不胜数，而作为巡抚的翁同书却不与定远城共存亡，他不顾羞耻，只身带领亲兵逃往寿州。
当时正通力围剿太平军的湘军首领曾国藩正担任两江总督，下属官员翁同书做出此等不齿之举，他当然不会就此放过。曾国藩有心参劾翁同书，但又担心一般力度的奏折递上去起不到什么作用，因为翁同书有一个厉害的父亲翁心存，此人乃是正受朝廷器重的大学士。不过，相对这父子二人，翁心存的另一个儿子，也就是翁同书的弟弟日后声名更隆，他就是翁同龢，他先中状元，后被点位帝师，身居古今读书人所企求的最高境遇，当然这都是后话。
再说奏折的事，曾国藩本人和他的多名幕僚先后起草，但曾国藩都不满意，直到他看到另一幕僚李鸿章写的一份奏折，不但眉开眼笑，而且击掌称赞。奏折中的两句话，让曾国藩觉得妙不可言，他还在上面画了十几个圆圈重点标注出来，那两句话是：
“臣职分所在，理应纠参，不敢因翁同书之门第鼎盛，瞻顾迁就。”李鸿章这句话可谓刀刀见血，确实够狠，即使是老佛爷想看在翁心存的面子上保翁同书也没法说出来，因为她这一保不得了，恰恰就中了李鸿章给她设下的圈套，慈禧太后之所以保他显然是因为翁同书“门第鼎盛”而“瞻顾迁就”他。区区两句话，就将慈禧太后“将死”了。而且它也将翁家在朝中的同党及其他所有想为他开脱求情的人架在了一个不畏权势的“忠良”位子上了，在此前提下，他们若再想表达自己的真实想法，就成了因畏惧翁家的高门第而言不由衷了。
后来，这句话果然影响了朝廷的决策，翁同书被革职充军。由于这次漂亮的登场亮相，让李鸿章在同僚乃至曾国藩眼中的分量也开始急剧攀升，曾国藩发现此子可堪重用，就让他去上海办淮军，李鸿章由此开始了自己的飞黄腾达之路。
上级领导都有拿不定主意的时候，这种时刻，你若能冷静分析局势，提出自己的独到见解，为上级出谋划策，一定能收到奇效。
2.帮助上级做决策
在很多人看来，作为下属，只需要为上级提供一些建议、支持和问题就行了，最终拍板要由领导来做。但你要知道，你的上级很可能不止你一个下属，如果只是简单地递一个提案上去，而没有具体的解决方案，很可能会被领导驳回。面对这种情况，不妨更进一步，替领导做出决策：
你要明确告诉你的上级，在这些所提交的材料背后，你最希望他·
做什么？是共同决策还是需要上级的处理意见？是当务之急还是需要等上级有空再处理？是需要增加某项指标还是要求重新评估？这些都要说清楚，并指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的要求和意见。
你要提供备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这·
样上级选择、评估起来就会容易得多。
在请示前提前做好充分准备，将问题分类，排列好轻、重、缓、·急并标明问题的重要性，不要因一些细小的问题浪费上级的宝贵时间。
你要多用图表和影像来让你的上级快速了解你的报告，并对可能·
出现争议的问题列出事实和资料进行评估。
你要大概列出你的提案的理由。说明上次讨论了什么，目标是什·
么，而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。
你在与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无论你的想法如·
何，切莫公开批评你的上级。
不要小看这些细节，你在这样做的同时，无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以简要地挑选其认为合适的方案加以认可。
3.充分利用自己的专业优势，领先上级一步
在某些问题上，你的上级一定不如你，你才是该领域真正的专家，这时，就可以充分利用自己在专业知识、技能方面的优势，以前瞻的意识、独特的视角在上级还未发现或考虑到某些潜在问题时，抢先一步，预先分析原因，拿出解决方案、应对措施。例如：人力资源部负责人发现某个部门近期离职率异常增高，在总经理未介入前就应及时了解详细的原因，是部门领导管理问题、薪酬问题、激励问题，或是其他突发原因，然后根据情况及时采取应对措施。
需要注意的是，不要使用过多的专业术语，要用上级能够听得懂的语言、例证、图解去汇报。
