西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒有一天问他：“全国一年审决了多少案件，一年的财政收支有多少？”
陈平回答说：“这些事有人在管。”刘恒追问：“谁在管？”
陈平答道：“陛下想了解司法问题，可以问廷尉；陛下想了解财政收支，应该问治粟内史。”
刘恒这下有些不高兴了，沉下脸说：“既然什么事都有人管，那么你用来干什么？”
陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”
皇帝听后连声说好。
看来，管理者的称职与否并不是看他自己亲自干了多少事，而是他能否充分调动下属的积极性，让更多的人“为我所用”。
古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”其意思是说：凡事喜欢事必躬亲者，往往不能够任用贤能的人，从而导致众多贤能的人不能往一个方向努力，进而也就失去了组织存在的意义。这一说法对现代管理学的意义在于，如果上级主管事必躬亲，那就是对下属工作的不信任，下属也就没有了施展个人才干的空间，显然不利于其主观能动性的发挥，也不利于上下融合。
管理者应该懂得和学会充分地利用下属的力量，充分地进行授权，以便更好地发挥团队协作的精神，这样不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻自己的负担与压力。
2009年，《哈佛商业评论》中文版刊登了一篇名为“海底捞管理智慧”的文章，它居然成为中国八年来影响最大的案例，不仅如此，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。海底捞的管理模式究竟有什么魔力，以至于引起了如此大的关注呢？
由于篇幅和主题所限，笔者在这里只谈一点，那就是海底捞让同行目瞪口呆的大胆授权。
据了解，海底捞总经理张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权——书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
但这些还都不是让人咂舌的授权，因为海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：无论什么原因，只要员工认为有必要，他们都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于是将所有的服务员都当成了管理人员，因为在其他餐馆这种权利确实也是管理人员所拥有的。
让人更加惊讶的是，海底捞的这种授权不仅没有失控，反而大获成功，而且也不像很多人担心的那样，员工很少有滥用职权的，因为人心都是肉长的，他们不想辜负公司对自己的信任。正是这一点，成为很多顾客津津乐道的谈资。
海底捞给我们的启示是，要对员工进行“性善论”的假设，不要因为个别自制能力差的员工而增强制度性控制的标准。在合理监督的基础上，应大胆对员工进行授权，笔者相信，他们也能像海底捞员工那样做出让你刮目相看的成绩。
一个优秀管理者，应该尽可能地授权，把自己不想做的事，把别人能比自己做得更好的事，把自己没有时间做的事，把不能充分发挥自己能力的事，果敢地授权给下属去做。只有这样，领导才能不被千头万绪的琐事纠缠，才能有充足的时间去思考和处理最重要的事情。否则，“身为一个经理人都该明白，想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”，这是美国零售巨头山姆·沃尔顿对我们的告诫。
尽管如此，授权对某些管理者来说并不是一件容易的事，就像美国著名社会学家威廉·怀特所说：“世界上最困难的事情就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。”
《三国志》中写道：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”说的是，诸葛亮对于蜀国国事，无论大小，都亲自过问，事必躬亲。
其实，我们说诸葛亮大可不必“事必躬亲”，因为蜀国称得上是人才济济，只不过诸葛亮不懂得去合理授权，从而使得自己操劳过度、积劳成疾，最后落得一个“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的结局。
实际生活中，类似诸葛亮式的管理者不在少数，他们也总是喜欢亲力亲为，不会适度授权，任务无论大小多少都往自己一个人身上扛，不知道分配任务给员工。其最终的下场很可能就是：一个人累死在“战场”上，还会被领导视为不胜任。
但据笔者了解，这些不善于授权的管理者，似乎都有着自己的“苦衷”：
“不敢授权啊！一直盯着做还怕他们做不好呢……”
“我自己都没有什么权，还谈什么给下面授权？老板把权揽得死死的，我作为一个部门经理尚且如此，更何况他们呢？”
“现在的员工，你不让他们自主工作，他埋怨你不授权；而一旦你给了他相应的权限，他又会胡作非为，乱用权限……”
“当员工被授权后，他们反而不知所措，不知道该怎么做，即使勉强去做了，也不符合要求，最后还得自己去收场，还不如不授权呢！”
“不是不授权，是火候还没到啊，员工还不具备独当一面的能力！”“这些事我自己都做不好，还授权给员工？是不是太不负责任了？”“授权给他，他还是一会儿一个请示，一会儿一个汇报，根本就没什么主见嘛！”
这些管理者的抱怨似乎值得理解，但笔者相信，他们中的绝大多数人还是犯了以偏概全的错误，他们看到的只是一些个例，不能代表所有员工。
而且，当你聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：
员工的工作满足感降低；·
员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显；·
员工很难在工作中不断成长；·
员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。·
1.是否需要授权
授权与否，也是因人而异，在决定是否向下授权之前，你可以试着去问自己以下几个问题：
你是否百务缠身，经常加班？·
你是否无法抽出时间去考虑整个部门的发展方向及战略？·
你是否很难找出需要授权让下属去办理的工作？·
你是否相信只有自己才可以把工作做好？·
你是否很难相信别人有能力能将工作做好？·
你是否怕授权后下属会捅娄子，最终还要自己来收场？·
你是否由于怕失去控制而不敢向下授权？·
你是否因怕浪费时间而不去授权？·
对于上述问题，你的肯定回答越多，那么你就越需要去授权。
2.何时需要授权
授权是现代管理最重要的组成部分，管理者永远不要幻想一个人独揽大局。一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好，也带不出胜任的队伍。授权其实很简单，就是将权力授予其他人，以使其完成特定的活动。它将决策的权力从组织中的一个层级移交至一个更低的层次。通常，当你遇到以下情况时，就可以考虑去授权了：
当你认为某个员工的能力足够的时候；·
当你想提升某人或想给他加担子的时候；·
当你的目的是调整进展良好的技术、管理及领导工作的时候；·
当你发现需要增强员工实践经验的时候；·
当你希望员工有更大作为的时候；·
当你希望某个员工为部门乃至整个组织做出更大贡献的时候。·
当出现上述情况的时候，就不要再犹豫，应该果断地对员工进行授权，授权不仅可以帮助员工成长，你的管理效率也会更高。因为那些对你而言看似无聊的工作，对员工来说却未必如此，他们可能很愿意去做。如果需要将某项工作授权出去，那么你应该首先去指导员工该怎么做，这样才能提高团队的整体素质和执行能力。
3.有效授权的三要素
在笔者看来，授权一般包括三个要素：
第一个要素是责任，即下属所要承担的工作责任。
第二个要素是任务本身，即要求下属完成的某项工作。
第三个要素是权力，即赋予下属完成某项工作相应的权力。
授权三要素相辅相成，缺一不可——只有把握了以上三个要素，才能为一次成功的授权打好基础。
4.培养员工的独立工作能力
如果员工没有独立展开工作的能力，那么即使管理者想要授权的欲望再强烈，也无法得到想要的结果，因为授权的前提是员工必须要具备独立工作的能力。
为了预防这种情况，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立工作能力。即：
信赖下属；·
根据个人能力，进行逐级、适当授权；·
促使下属以自己的头脑思考工作；·
让下属以自己的力量完成工作；·
非必要情况下不支援下属。·
凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素，来取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
