前一段时间，华为总裁任正非发表了一篇文章《一江春水向东流》，文中有这样一番话：
……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大……
我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。
任正非自称什么都不懂（当然他有些过于谦虚了），但这并不能阻止华为的成功，因为，华为依靠的是众人的力量，是团队的力量。
因此说，衡量一个管理者能力高低的主要标准不是业务能力，而是团队统筹安排和协调指挥的能力，是借力使力的能力，是是否会用人的能力。
一个管理者是否具备一流的管理能力、领导能力，不在于其拥有多少资源，而在于能利用多少资源、整合多少资源。
一个优秀的管理人员，不在于他多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动别人的力量才能战无不胜，攻无不克。
美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%；专业只占18%。
用人的重要性是毋庸置疑的，聪明的管理者通常是善于用人的，他们会试着发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。
在德国管理界，有一句名言叫作“垃圾是放错位置的人才”，真是一语道破天机。你会不会用人，关键看你把员工放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能做好，能做出成绩来，那才称得上会用人。
通常，垃圾是人们认为没有用处的物品，但如果你能发现其他妙处，垃圾就会变废为宝。从这个角度看用人，就是人要用对了位置，才是人才，否则人才也可能因为放错了位置，而成了垃圾。这个道理说明：
无论是人才，还是垃圾，首先要做的是辨别出他们各自的特性；
应按照不同的岗位要求，把人才和垃圾归类，以便把他们安排在相应的位置上无论在任何岗位，都要尝试着去把人才和垃圾用好，不要顾此失·彼。
同时，还有几个问题值得管理者去思考：
所谓人才，是根据部门、组织内的岗位需要而言的狭义上的人才，否则，你不需要的人才，难道就不是人才了？
当你暂时找不到优秀的人才时，我们是去找垃圾，还是要继续去探寻找到人才的途径？
我们靠什么去甄选人才和垃圾，是依据科学的工具，还是凭借主观的印象？
有时候，我们会把人才配置错了位，会不会也存在把垃圾当成了人才使用的可能？
同样是生活中的垃圾，为什么还要进行可回收、不可回收的分类？用人过程中的分类管理其目的又是为了什么？
从物品引申到人岗匹配，是否应该只存在人岗的匹配名称，而不应该存在人才、垃圾的贵贱之分？
只有你认真考虑好了这些问题，才能在管理过程做到物尽其才，人尽其用，才能真正发挥人才应有的作用，实现自身的价值，让每个员工都尽可能找准自己的位置。
总之，是否会用人，是否能够让员工人尽其用，是考量管理者领导力的一个重要标准。所以，你应该想方设法给想干事的人才提供机会，给能干事的人才提供平台，给干成事的人才提供地位。
1.用人的前提是了解
所谓“没有调查，就没有发言权”，这句话套用在用人上就是“没有对员工的调查与了解，就谈不上会用人”。所以说，要想恰到好处地去用人，首先应该对人才进行充分的了解，去耐心倾听他们的心声，弄清他们的需求。
2007年，曾在著名快速消费品制造商联合利华公司任职22年的吴汉荣，跳槽到了中美史克担任总经理。新官上任，应该重点关注什么？吴汉荣的经验是首先做好员工的工作，“虽然医药是我20多年职业生涯中从没有接触过的领域，但总经理岗位的任务大体是相同的。企业是一个团队，总经理要做的是集合整个团队的优势，全面调动员工的积极性。”
要用好人，在吴汉荣看来，最重要的就是要去积极倾听员工的心声。于是刚一上任，他便安排了大量时间用来与员工进行对话，倾听员工们的想法。他说：“我和员工们首先探讨的是，公司文化是改变还是保持原状。作为新任总经理，我认为不应该把我从前服务公司的文化带进来。文化要体现企业员工的文化，是中美史克800名员工共同需要的文化，而不是总经理的文化。”
总经理尚且如此，作为需要更多和一线员工接触的基层管理者，就更需要时刻去倾听员工的心声了，这样才能使自己的用人策略更有针对性。
在管理中，聆听员工的心声，是调动员工积极性的重要手段。管理者应耐心地去听取员工的心声，找出他们所遇问题的症结，帮助他们解决问题，这样，才能有助于你的管理目标的实现。那么，你应该从何处入手，去倾听员工的心声、了解员工的需求呢？
美国著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司，曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次广泛的调查。经过分析总结，他们得出了员工的12个基本需要，这些需要分别是：
在工作中知道公司对我有所期望；·
我需要具备把工作做好所必需的工具和设备；·
在工作中有机会做我最擅长的事；·
在过去的7天里，我出色的工作表现得到了认可和表扬；·
在工作中上级认为我是一个有用的人；·
在工作中有人常常鼓励我的发展；·
在工作中我的意见和想法一定有人听取；·
公司的使命或目标使我感到自己所做工作的重要性；·
我的同事们也都在非常努力地做好本职工作；·
我在工作中有一个最好的朋友；·
在过去的6个月里，有人和我谈过我的进步；·
去年，我在工作中得到了学习和成长的机会。·
员工的上述问题，恰恰是管理者需要去了解和满足的，这样才能给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，这样无疑会激发员工的工作热情，充分发挥自身才能，从而给部门、组织带来切实的效益。
2.全方位去考量员工
在对员工进行充分了解后，才能判断他们是不是人才。要判断一个人是不是人才，一看知识，二看能力，还有就是一个量才适用的问题。仅仅有知识还不够，只有见识也不行，知识加上见识才是理论联系实际。既有知识又有见识的人，这种人才可以直接拿来用；对光有知识的人，还得有一个实践和培养的过程。
对员工的全方位衡量，可以从以下几个方面去考核。
第一，道德，也就是员工的道德品行情况，即是否诚实、守信、为人正直；是否能以部门、团队为家，是否把集体的利益放在重要的位置；是否善于和其他员工进行协作；是否具有积极进取的工作态度等。这些是决定一个员工是否能认真工作、兢兢业业、圆满完成任务的关键考核标准。
回答这些问题是不能用数据来测量的，而应该是根据观察，根据日常工作、生活、待人接物、办事等多方面做定性的判断。具体可以将员工划分为优秀、良好、合格、不合格等不同的等级。
第二，能力，能力是能否胜任工作的一个最重要的衡量标准。也就是从能力的角度去衡量员工是否能胜任本岗位的工作，是否能够圆满完成本岗位的任务，如果答案是肯定的，那么员工就具备相应岗位的能力，是胜任工作的。能力是衡量一个员工是否胜任的最基本标准，也是员工完成工作所需具备的一种最基本素质。
第三，勤奋，员工的勤奋程度可用优秀、良好、合格、不合格四个等级来衡量，勤奋程度，往往是决定一个员工是否能够战胜困难、克服艰难险阻、是否胜任工作的一个重要因素。
第四，绩效，也就是工作业绩，不同的工作岗位，有不同的绩效衡量标准。比如，对于生产线上的工人，就可以用产品数量来衡量其绩效标准。而有些岗位是不能用数量来衡量绩效的，如办公室人员，他们的工作比较零散，很难进行量化，但是我们可以用看他们是否完成了本职工作来进行衡量，因为办公室人员从事的基本上都是一些支撑、配合性的工作。如果他们日常事务处理及时，并且很好地协调了其他各方面的工作，保证了企业的正常运转，那么，他们就是完成了工作任务，对于他们的绩效考核标准，可以划分为优秀、良好、合格、不合格等。
3.让员工各司其职，人尽其才
青啤公司总裁金志国始终相信“人为先，策为后”，他说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”
以前，很多知识分子被下放到农村去劳动，他们的农耕水平还不如一个平常的农夫。正如俗话所说“能研究原子弹的未必能煮得了茶叶蛋，北大的教授未必能将农场的猪养得白白胖胖”。
推此及彼，管理者应该做的是要让员工人尽其才。要做到这一点，就不能让猪去唱歌、让兔子去学游泳、让乌龟去赛跑。而应该让它们去做他们最擅长、最喜欢的事。因为作为一个员工最大的幸福与幸运莫过于——他会做这件事，他喜欢做这件事，而且领导恰恰让他去做这件事。
著名管理学家德鲁克指出：“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，我的用人决定，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
世界上没有不存在任何缺点的人，同样也没有不具备任何闪光点的人。管理者的要诀之一，就是如何去发挥员工的长处，这样才能真正实现人尽其才。
