第九章第二节充分授权
比尔·盖茨是如何吸引他人特别是优秀的人才与其一起工作的呢?
微软公司的一位助理曾经这样描述上司：“董事长非常重视我是否得到正面的经验，他会制定非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。他当然知道这对他也有好处，因为我心情好的话，会工作得更卖力，工作表现得更好。我刚到这家公司时，以为自己最多一年半便会离开。但是，我在这里做得非常顺利，而且很有成就感，我觉得如果现在离开的话，无疑是放弃了大好前程。”
不少员工这样反映：“我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持，他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达自我十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。”
“他让我们了解，他尊重我们的时间。他和我所遇过的管理者的差别在于，他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队，而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到非常重要的位置，因为公司实在太满意我们的成绩了。”
“我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指给我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多的工作，而我则开发了我的主管从未梦想过的市场，现在他在公司里获得了升迁，我也跟着升迁。”
微软公司在管理上能做到充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。
在微软(中国)公司的市场推广部，每一个产品项目下都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。公司总部的一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，有一次他说道：当你真正成长起来时，你才会有真正开心的笑。在微软，每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司的每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。
在员工执行工作时，盖茨能够充分授权并给员工自由。
程序编制人员的工作时间是机动自由的，有的人甚至是晚上9点钟才到办公室上班，第二天凌晨5点钟下班。他们的办公室里堆满了动物标本、金鱼的水箱、弓箭等各式各样的收藏品，这些人衣着随便、鞋袜不整，生活不拘小节，午餐往往到乡镇小酒吧随随便便对付一下。一次，有位来访者问西蒙，为什么程序编制人员如此随随便便。西蒙干脆地回答道：“因为这对工作有利!”的确不假，“雷德蒙校园”外表看起来宁静致远，悠闲自在，然而，在这种气氛笼罩下的公司内部却是生机勃勃、热火朝天。比尔·盖茨之所以给公司营造这样一种氛围，显然他知道这对工作有益而无害。在微软的亚洲研究院里有着开放的学术环境，研究的项目、细节、方法、成败都由研究员决定，选题不是自上而下的明确规定，“不是要你做什么，而是你要做什么”，管理者可以在节上提出意见，但决定权仍在研究员手中，正如研究院管理者经常说“我不赞同你，但我持你”。研究院鼓励研究人员把成果发表出去，张宏江院长还强调：“在这里，发表学术文，不用老板签字。”不过为保证一定的学术质量，科研成果必须在一流的学术刊物或者一流的学术会议上发表。此外，邀请著名学府的访问学者和世界知名人士举办知识讲座，为研究人员提供了学术交流的双向平台。
员工经过培训，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。微软（中国）公司总裁唐骏说道：“人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。”
微软(中国)公司公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情全由她自己做主。这样的发展空间才让人觉得工作有意义、个人有价值，进而喜欢上工作，想做得更多一点。
微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员(Software Development Engineer)，在微软被称为软件设计员(Software Design Engineer)，都简称SDE，但是有本质的区别。微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既设计又实施。唐骏说：“如果是你，你难道不想设计得更完美?让实施结果更理想吗?你不是有潜力和愿望去创新吗?”
微软(中国)公司的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMAlX项目的员工就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。
微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版进入市场的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证后觉得可行，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了他很大的支持。
