其次是获得办学经费。随着教育财政体制的改革，一些地区开始实行绩效拨款，其中对学校影响最大的是根据学校的在校生人数拨款。以往政府事业费拨款的方法主要是按照学校的教职工人数下拨工资及按照学生人数下拨公用经费，学校教职工人数的多少对于学校的办学成本影响不大，而新的拨款方式将对学校的师生比和规模效益产生严重的冲击，在一定意义上在校生人数即生源因素成为学校办学经费多少的决定性因素。对于民办学校来说，由于目前几乎没有政府财政补助，学生的学费收入是学校的主要来源，学生人数也决定着学校的经费多少。因此学校必须重视营销，通过扩大生源来保证办学经费的增长。
第三是扩大社会声誉，获得社会认可。学校营销的另一个重要收益是通过公共关系活动或营销活动，在社会上或教育市场中展示学校的形象。
通过介绍学校的改革和发展成就、办学特点、为社会提供的公益服务等，使人们更加深入地了解学校的努力，从而建立良好的社会声誉。特别是在涉及奉献和关爱时学校要勇于承担社会责任，积极在社会上倡导正气，帮助弱势群体，尽自己的力量做好公益服务。
请看案例：
案例12005年10月7日上海中学开放日：一次学校公共关系活动一则公告：上海中学140周年校庆开放日公告（第3号）为隆重纪念上海市上海中学建校140周年，感谢社会各界对上海中学的关爱，经校长室研究决定：定于2005年10月7日为“向全市中学生开放日”，举行各类参观展示活动。
活动主题：乐育菁英兴校报国
活动时间：2005年10月7日上午8∶00～11∶30
活动内容：
你想了解自己的血型吗？我们有现代生物学基础实验室；你想体验驾驶汽车的感觉吗？我们向你开放汽车模拟驾驶室；你想知道现代楼宇管理系统吗？智能楼宇实验室会告诉你；你想了解你音乐创作的天分吗？我们有电子音乐制作中心。
……
全校16个现代数字实验室（如数字电路实验室、纳米材料基础实验室、数字视频创作实验室等）、音乐中心、美术中心、图书信息中心、室内体育馆、运动场等将全部向中学生开放。
竭诚欢迎全市中学生前来参加活动。
上海市上海中学
2005年8月28日
开放日实况：10月7日上午一早，唐盛昌校长和李瑛副校长及若干老师和学生在学校大门口列队欢迎前来参观的学生。在前来参观的学生中，既有有组织的一些初级中学的学生，也有自发来的学生及其家长。上海中学学生组成引导小组负责引导参观者到已经安排的各个参观点，各参观点（如实验室、校史陈列馆、专用教室、学生宿舍等）都有相关教师进行指导，并给予详细讲解。学校同时还播放了反映学校改革和发展成长的专题片。
案例点评：上海中学是市实验性示范高中，2005年10月学校建校140周年。学校经过长期发展取得了世人瞩目的成就，成为上海最负声望的学校，教育质量享誉海内外。上海中学在外界看来是一所神奇的学校，也是学生向往的一所学校，但在平常难得有机会进行详细的参观。学校在此校庆时机向中学生和社会开放，是学校面向社会和服务社会的一次公益活动，体现了上海中学的大气和开放。从服务营销学角度，这次开放日也是一次很好的学校营销活动。学校有计划地组织了一批办学质量较好的初级中学组成学生代表团前来参观，吸引了其他向往上海中学的学生，客观上为这些学生提供了了解上海中学的机会，同时其中的优秀学生也可能因为对上海中学的向往而努力学习，报考上海中学。
案例2某大学附属A中学成立前到附属小学的招生宣传：严峻竞争形势下的主动出击
背景介绍：由于历史的原因，某地高中和初中分离后，公办初中成为基础教育中最为薄弱的一部分，在初中阶段，民办学校的中考升学情况往往好于公办学校。尽管政府意识到初中建设的重要性，开展了加强初中建设工程，但不少好生源通过择校都流向民办学校，如何获得好的生源，打下良好的教育基础，对于公办初中来说是制约办学质量和水平提升的一个难题。
A学校的诞生：学校所在的原址是公办B中学，坐落在某大学西门对面的居民小区里，只有一幢教学楼，相对周围学校来说，B中学处于弱势。按照初中就近入学的规定B中学应有一些优秀小学毕业生来此就学，特别是该大学附属小学的生源应就近到B中学就读，但由于B中学是一所弱势学校，较好的生源通过选择其他学校流失严重。学校所在地的区政府认为应该而且可以与该大学联合办一所教育质量较高的公办学校，因此区政府出面与该大学签订合作办学协议，决定成立附属A中学，撤消B中学。
在师资上，区政府拟将原来的民办C中学全体师资转到A中学。C中学的师资是原来该区的市重点高中的初中部老师集体转制而来的，与其他高中与初中分离时各初中老师分散化不同，该学校初中部教师集体相对保持稳定。由于C中学教育质量不错，因此成为区政府在师资上的首选。
招生前的紧迫形势。2005年5月，初中招生工作即将开始，在学生正式填初中学生志愿表开始之前，各民办学校已经开始了有关招生宣传工作，各个小学毕业生及其家长都在考虑今后初中的选择。民办学校收费高，但相对教育质量较好，何去何从？成为困扰家长的一道难题。附属小学的家长亦然，都在考虑今后的学校选择，许多家长都在打听民办学校的招生情况，并带领孩子参加一些民办学校的咨询和对学生的考查。
而此时C中学的校长更为焦急，该校长目前被政府安排筹建A中学并可能任A校校长，因为新的A中学也面临着如何招收到一些优秀生源的问题，特别是A学校由于区政府主要领导出差而迟迟没有宣布正式成立，附属小学的学生家长只是听说将成立这所新的中学。
时机不等人，看着学生即将开始选择学校，5月中旬的一天，该校长与附属小学联系后，特地前往附属小学的家长会场，通过广播介绍A中学的发展构想，并向每个家长发放了特地印制的即将成立的A中学的宣传画册，该画册描绘了A中学未来的发展前途，C中学以往的办学成就，以及政府与该大学联合办学方式等。广播宣传之后，校长还与家长们进行交流，回答了家长的问题。
该校长面临招生的严峻形势，积极主动进行招生宣传，反映了学校之间竞争的激烈和校长的积极营销努力。
3.积极调整学校战略
在学校得到社会评价的信息后是否及时采取措施，是一个学校市场反应能力的表现。及时把握时机，积极制定计划，才能使获得的信息实现价值最大化，达到提升学校的目的。
一是调整方向，对于学校改革和发展的目标进行重新考虑，按照社会的需求调整发展的方向；二是调整计划，对于发展的重点、方式进行调整，适应新的形势；三是调整机制，检查学校在适应市场和社会需求方面的运行效率，以便更好地使市场信息转变为学校新的发展机会和动力：四是调整结构，按照新的目标和计划调整资源配置和组织结构，快速实现效能的提高；五是调整心态，因为环境的变化将会给学校带来新的考验或新的发展机遇，学校都需要建立新的心态适应挑战和保持优势。
校长任期制不是借口
有人说，现在的校长之所以难成为教育家，是因为我们的校长管理制度有问题。经常性的调动，使得我们的校长不可能像那些已成为教育家的校长一样，在一个学校一呆就是十几年或几十年，像苏霍姆林斯基之千帕夫雷什中学一样。
所以，现在的校长，没多少经验的积累、理性的感悟，也就成不了家。
真是这样的吗？
我们先来听一位校长的说法：
也许是因为生性木讷，我32岁做副校长，36岁做校长，前后在两个学校呆过，做一把手校长也有14年了，但是每当我工作中做出一点成绩，学校的形象得到一些提升的时候，我却常问自己：“你还有新招吗？是否黔驴技穷了？如果工作没新招了，趁人们对你还没来得及讨厌，激流勇退，见好就收吧！”
想到这个问题的时候，我倒是有些羡慕那些早已作古但已成为大家的校长们了。他们所处的那个年代，信息传播的速度是以年来计算的。他们工作中有了一点经验感悟能细细地加以品味，慢慢地付诸实践，从而形成理论，写成文章，然后再传播。那年代媒体不发达，彼此间不能交流，任何一点创新对于没悟及的同行来讲，都是非常可贵的。人们常常彼此穿梭来往，互相取经，路途再遥远，哪怕要花十天半月的，也非到西天取经不可。越是遥不可及，名望也常越大。如今情况不同了，如果说人们对于教育信息的更新过去是以年月为单位的话，现在是以天、以分、以秒为单位的了。校长是如此，校长所领导的老师也是如此。我们很难想像一个校长每天、每月、每年说着同样的话，传播着相同的信息而能领导一个学校前行，他的教师们却能接纳他。
因此我想：如果一个校长每学期、每年没有新的感悟，没有新的举措，其学校的工作是不会有什么长进的。一个校长在一个学校工作十几年或几十年，在信息高度发达的今天，他能经常给下属新的感觉吗？所以，我倒是十分主张校长任期制，不奢求以后成什么大家。
校长任期制，好处多多。其他不说，单说与校长工作有关的人事矛盾，校长要抓好工作必然会批评人或得罪人，但被你得罪的人数应在有限的范围内才不会影响你工作的开展，而校长任期制能帮助你将对立面控制在有限的范围内。我认识一位校长，在一所知名中学做了近20年的校长，对于他的知识水平、能力，人们无可非议，但就是对他这个人不满意，反对他的人很多。为什么？我说，他刚上任时没人说他不好，他工作负责认真，一年批评一两个人，在他们看来合情合理，但是，年复一年，批评的人渐多，积怨也增多，岂有不反之理。所以我想，为什么一定要在一个地方做几十年呢？几十年可以做几个地方嘛！太阳每天都是新的，校长做得也有滋味。
校长任期制，对校长的工作提出了明确的创新要求。后任校长的工作必须与前任有所不同，与前任比必须有创新，即使是在任期内，这一届的工作也应与上一届有所不同。工作的创新是校长工作永恒的主题。
这让人不禁想起了美国、俄罗斯总统任期两届为限的规定，想起了我国政府领导人连任不得超过两届的制度。不是他们不能做，而是国家需要新的思维、新的方式、新的血液，再想到我们的校长，在一所学校担任校长，也应该有任期、有年限。
讲到创新，我们可以将它细分为维系性创新与破坏性创新。维系性创新是对现状的改进，追求精益求精，而破坏性创新是对现状的突破，它追求标新立异，实现跨越式发展。
在学校管理中，我们常常采用维系性创新的方式，对过去或今天的一些操作方式作修改补充式的变革。这样一种变革、创新，一般不会激起员工们的反对。而破坏性创新则不同，它是要打破现状，破坏原有的稳定结构，建立一种新的平衡机制。
这种做法往往会引起学校内的矛盾甚至反抗。因为它将使一部分人员的利益受到损害或威胁，它将破坏人们多年的平静生活，但是，往往能给学校带来新的生机和活力。
因此，作为校长，当我们接任一个新的学校校长职位时，当我们开始另一届任期时，建议多采用破坏性创新的策略：打破原有的结构，建立新的平衡。为什么这样说？
“尺有所短，寸有所长”“高边旁边就是悬崖”。任何一种组织结构或行政措施，都有其长处，但同时也有这种长处所伴有的短处。比如，年级组办公和数研组办公，孰好孰坏？人们会说各有利弊。年级组办公，有利于思想教育工作；教育组办公，有利于教学工作。正因为各有利弊，所以年级组办公了一段时间，就应改为教研组办公了，这样就能兴利除弊。如果前任的议事方式是专制型的，那后任应为民主型的。前任的弱项应成为后任的强项，这样才能保证我们学校这个团队能强而有力地向前发展。
当然，有一个好点子和把好点子变成现实是两回事，创新是需要勇气的，尤其是在任期内对自己原先制定的结构规则进行破坏性创新。如麦当劳这个美国的著名快餐品牌，近年在欧洲的发展并不顺利，但在法国却是例外。45岁的丹尼斯·汉尼奎在他任麦当劳法国地区总经理的7年中，根据欧洲人的习惯和爱好进行了许多改变：增加了季节沙拉、法国蛋糕等新品，引入耳机供客人欣赏音乐，人们可以坐在麦当劳的餐桌旁悠闲地聊天，而不仅仅是狼吞虎咽地吃汉堡包。
对一个传统的快餐巨头进行改变并不是容易的事，这样的改变使汉尼奎遭到了很多人的质疑和反对。但事实证明，汉尼奎所做的一切是正确的：麦当劳进入了法国最佳销售名单；在法国麦当劳店里，每位顾客的平均消费金额是美国的2倍；麦当劳在法国的分店数目也增加了1倍，超过了1000家。汉尼奎在升任麦当劳欧洲区副总裁时深有感触：“作为管理者，没有勇气就不可能成功。”
总之，我们担任了校长这个职位，就成了一个职业工作者。我们应该做开创性的工作，制订与众不同的发展策略，创新，不断地创新，尤其是不断地否定过去的自我。这样，工作才会更有成效。
