天地伊始，一切单一纯简。即使如此，要说清楚天地是如何形成的也不容易。而复杂的生命，则是一个更难解答的问题。管理的对象是人，管理学对人性的研究一直处于心理学阶段。在经济学方面，经济理性人的提出，无疑是个重大突破。
如果要问中国管理和西方管理的最大不同是什么？那就是对“经济理性人”的认识，这方面早已不在西方管理理论书籍讨论范畴内，因为资本主义就是以经济理性人为制度基础设计的。而中国人对经济理性人的认识还有不同看法。我们从小被教导要献身社会，献身事业，献身工作，却不知这些都属于非理性行为，无私奉献不可能被作为制定经济管理制度的假定基础。
西方经济学假设的理性人，就是能够合理利用自己的有限资源为自己取得最大效用、利润或社会效益的个人、企业、社会团体和政府机构。
卡尔·马克思（Karl M arx）在分析经济社会问题中也这样说，人奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。他在《资本论》一书中写道：“分析经济形式，既不能用显微镜，也不能用化学试剂。两者都必须用抽象力代替。”实质上，理性经济人只是复杂人的一个抽象，把利他的因素和感情的因素抽象掉了。不这样做就无法分析经济问题，而这才是问题的关键所在。
在1978年冬天的中国，小岗村18位农民以“托孤”的方式，冒险在土地承包责任书上按下鲜红的手印，实施了“大包干”。凭借同样的土地、同样的人和同样的农具，“大包干”第一年，全队粮食总产量达13畅3万斤，相当于1955年到1970年的粮食产量总和；油料总产量达3畅5万斤，相当于过去20年产量的总和；人均收入400元，是1978年（22元）的18倍。
小岗村成功的核心在于承认人人都是自私的，其承包模式符合经济理性人的理念，大大激发出了能够合理利用自己的有限资源为自己取得最大效用、利润或社会效益的人或团体的潜力。亚当· 斯密（A dam Smith）发展了理性人的观点，赋予了经济人两个特质：一是自利，二是理性。小岗村的经验是承认经济理性人的存在，并按照经济理性人的特点设计管理制度，从而极大地解放了生产力。“自利”这个被羞于承认的词汇恰恰是经济改革开放取得成功的关键。
当自利行为脱离抽象环境，存在于一个信息不对称的环境中时，作为自利的附属品———欺诈行为就会普遍存在。在一家管理不够规范、管理层之间信息不透明的企业中，欺诈会严重阻碍准确决策信息的获取，从而严重影响企业的发展。
中国的企业管理也面临同样的问题：过于相信或假装相信各级管理者的正能量，羞于承认企业内部“欺诈”的存在。试图通过中高层管控制度的设计解决管理风险问题。中高层管控流程不仅没有提高信息的真实性，反而由于各部门有利益冲突，使欺诈事件增加，导致了更多的信息不对称现象，过多的汇报制度严重干扰了企业正常业务的运行。
而在企业对外运营过程中，欺诈就是一项重要工作。商场如战场，在企业对外谈判当中，是否擅长合法欺诈对方或者识别对方的欺诈行为是谈判中最重要的技能。企业在对外经营过程中，为赢得超额利益，合法运用欺诈原理是必须要做的，但事实上很少有企业光明正大地把欺诈技能提到应有的高度，培养自己的“首席欺诈师”。
对欺诈现象有一个正面认识，并根据欺诈规律制定管理制度，将和承认经济理性人给农村带来的变化一样，为企业带来飞跃式的发展。
在经济欺诈方面，人们一般比较关注经济犯罪。经济犯罪确实越来越多，仅美国公司2012年的经济犯罪造成的损失便达9970亿美元。但是很难计算出，由于公司内部欺诈而给管理带来的低效率所造成的损失是多少。
诚信之所以不能在企业中推广开来的原因不是因为宣传不够，而是缺乏对企业内部欺诈原因的分析，主要包括：欺诈的规律、欺诈发生的条件，以及规避欺诈的方法。仅仅靠人的道德水准来约束欺诈行为是远远不够的，必须同时有到位的激励手段和信息透明反馈的途径。
这是一个“后真相”的社会，真相越来越难得。在中国这种不规范的经济运行环境里，企业行走在对外商业欺诈合理性和对内欺诈零容忍度的纠结中。一方面，欺诈作为一种不可多得的高级技能被用于对外合作谈判甚至形象宣传中，另一方面企业又要求员工保持对欺诈的零容忍度。欺诈和反欺诈同时存在，作为一家正常追求盈利的企业理应对这两种技能需求都有必要的追求。但由于欺诈之名太难听，使得企业不能从正面的角度研究欺诈、运用欺诈，当然更不可能以此为标准选配人才。
在目前的社会中，大部分人都逃不过欺诈与被欺诈。奇怪的是却没有人公开地研究欺诈，学习欺诈，教育欺诈。没有受过欺诈教育的学生来到社会上，只剩下被欺诈的份儿。没有接受过欺诈管理培训的官员制定的政策从不考虑执行者欺诈的可能。企业高管如果不懂欺诈管理，就不可能成为一个合格的高管。当然，假装不懂欺诈的不在此列。虽然我不能断言站出来批评本书道德问题的都是欺诈高手，但大多数欺诈高手确实经常有这种表面道德洁癖的行为。
欺诈在一定范围内是一个中性词，当欺诈的目的超出道德底线时，则成为一种没有道德的行为，甚至可能是犯罪行为。然而，在某种环境下，欺诈成了一种不得不具备的生存手段。宁高宁上任蒙牛董事长，放出话说：我们就是亏本，也不做假货。当一个行业中的企业只有做假货才能生存的时候，或一个行业的税收标准已经高于行业平均利润的时候，当不说谎、不做假几乎就是等死的时候，谁能说这是一种不道德行为呢？史玉柱在微博里说过这样的话：如果严格执法，中国的每个企业家都要去坐牢。
欺诈是有目的和底线的，这些目的和底线决定了一个人道德水平的高低。任何社会都有欺诈，我们只能期望这个社会的道德水平比较高，而不是完全没有欺诈。
回避欺诈是可笑的，也是鸵鸟心态。不论是政府制定政策，还是公司制定管理制度，甚至普通人处理人际关系，认识到欺诈的可能性，了解欺诈的基本规律都是必须的。
欺诈不等于说谎骗人。封锁信息渠道，让人只知道部分信息也是在误导对方，所以也是一种欺诈行为。欺诈是一个不可回避的普遍存在于政府行为、战争、商战，甚至公司管理过程中的现象。管理欺诈甚至运用欺诈几乎成了一个成功者的必备技能，虽然绝大多数成功者不会承认这一点。他们更喜欢贴上诚实、勤奋的标签，而不是狡诈的说明书。但不可忽视的事实是，作为芸芸众生中的一分子，如果不比别人拥有更多成功的资源，要想成功，你必须更加善于思考，“更聪明”地利用别人，但没有人会乖乖地被利用，于是认识欺诈就成为一项必备的技能。
乔布斯曾说：“不要去欺骗别人，因为你能骗到的人，都是相信你的人！”
对自己的团队成员实施欺诈是有代价的，这个代价就是失去团队的信任。企业管理者的权谋行为就是一种典型的欺诈，权谋看起来很容易无伤大雅地解决棘手问题，但其副作用是失去下属的信任，哪怕后来做出真心的行为，也会被怀疑动机不纯。竞技体育中，正当的欺诈也是获胜的艺术手段之一。欺诈的道德底线是否守得住，取决于个人素质和企业环境的约束及激励。
无论是企业还是政府，都已经认识到欺诈给组织带来的巨大损失。但每增加一个管控环节，就面临这个管控环节本身的欺诈问题，因为任何管控环节都是由人来操作的，只要有动机、有机会，就有可能产生欺诈问题。而且专门设立这些管控环节本身就带来了不可忽视的高成本。有没有一种办法，既不需要单独设立管控环节，又能在起到管控作用的同时，提高组织运营效率和效益？通过对欺诈规律的研究，这种方法是存在的，并且已经被一些优秀公司运用。这就是加强“底层设计”，通过规范企业底层一线运作模式，在减少信息不对称状态的同时提高效益。
高管的权谋
公司治理的概念已经被提出很多年了，但由于信息不对称，始终难以对高管形成有效约束。尤其是在国营企业和巨型跨国企业，保位置的动机早就超过了业绩带来的压力。许多高管对权力的追求超过了对业绩的追求。他们整天忙于铲除异己，拉帮结派，巩固地位，最好让上级也不敢轻易动自己。
在企业中，管理者对权力的追求往往超过对公司整体业绩的追求，原因跟所有的官僚体系一样：信息不对称、上下级各部门动机不一样。中国古代有一个叫冯道的人，写了一本名为《权经》的书，书中对权力的获得、巩固及运用做了详细的总结。其本人历经五朝（后唐、后晋、契丹、后汉、后周），先后侍奉过十个君主，都高居宰相之位，被人称为“中国古代最成功的权谋大师”。
冯道在《权经》求权篇中指出：“无欲不得，无心难获，无术弗成。携为上，功次之。揣为上，事次之。权乃人授，授为大焉。”这段话的意思是：追求权力必须要有动力，要用心，掌握方法。上级的提携最关键，不能把做事立功放在首位，而要把追求权力放在首位。权力是别人给的，将给权的那个人揣摩透最为重要。
在美国，也曾有好事者采访过美国升得最快的10名CEO，其经验也与冯道的观点暗合：揣摩上级的意图，替上级着想，围绕上级的目标工作。
冯道在《权经》争权篇中又指出：“权乃利也，不争弗占。权乃主也，不取弗安。愚不与智争也，弱不与强斗也，长不与少绝也。明争为下，暗争为上焉。进求为下，退求为上。”冯道在争权方面可谓大师，职场中不懂权力之道而被莫名其妙踢出去的专业人士比比皆是。
在十多年前，我曾经进入过一家世界500强企业，负责管理进口采购部门，没想到陷入了领导的权力之争，并且成为了一颗被利用的棋子。
那场争斗的起因是公司换了总经理，原先的美籍华人总经理回美国了，由一个做过某大型国企副总的同行空降过来当总经理。于是，大部分中层经理顺应形势，尊重权力，对新来的总经理还是比较配合。可是，我们采购部的经理却很不以为然：“他一天也没在外资企业干过，凭什么领导我们？”于是，在经理会上两人时常擦出“火花”。采购经理毕竟经验丰富，所以每次争论的结果往往是采购经理获胜。
这时候，我和另外一个主管通过招聘进入了采购部，分别担任进口科和国内原料科主管。进入公司一周左右，总经理就来找我谈话：“你觉得采购部怎么样？”我便回答：“还好吧。”总经理的声音里充满了疑问：“还好吗？”我只好说：“要说问题也不是没有。”总经理便说：“那好，你去写个采购部重整计划。”
我走出总经理办公室，感到十分困惑：我又不是采购部负责人，为什么要写这个？于是我第一时间进到我的顶头上司采购部经理的办公室汇报谈话内容，这点职场规矩还是懂的。何况采购部经理以前就是我的客户，我进采购部还是他作了引荐的。总经理仍然隔一段时间就越级找我去谈话，谈话内容有时就像聊天。即使每次我都会向经理汇报谈话内容，可他还是忍不住把我视为竞争对手。客观上有两个原因导致他产生危机感：一是他是所有中层经理中唯一不会说英语的，开有老外参加的经理会需要带翻译；二是知道我以前在可口可乐做过原料采购，对国内采购那部分也很熟悉，来之前又是某公司副总，在采购业务上没有问题。再就是总经理的意思也太明显了！
这位采购部经理对我由猜忌到拆台，引起我的对抗，最终由于我手下某个采购员出了高价采购问题，采购部经理被总经理追责，离开了公司。至此，斗争的结果演变成经验丰富的采购经理被总经理清理，换了一个没干过采购的仓储经理兼任采购经理。该仓储经理以往的光辉业绩是：盘仓库盘出400万元多出的配件。配件是我这个部门负责采购的，经常是明明到货了，仓库却说没收到，硬让我们去找供应商索赔，居然“索赔”回来400多万元的货！这种牺牲公司业绩的权力斗争对企业所有者来说就是一种欺诈。
如果企业一把手不是企业家本人，那么由于相应人才的稀缺性，这种一把手往往对业绩没有太大的压力。一把手“做事像一把手”比真做事更重要，这就是冯道所谓的“功次之”、“事次之”。
有一家位于广东的大型国企，引进我们的咨询项目已经有一段时间了，方案开始进入实施阶段。我提出要求去旁听他们的各种工作会议，以进一步了解实施中可能出现的问题。某日一大早，我就和公司董事长及集团副总驱车去下属某子公司。据了解，董事长对各个子公司的工作非常关心，几乎每天都在几个子公司视察，工作忙碌得不得了。
我们到达子公司，子公司领导已经像往常一样在门口迎接。会议开始，首先是子公司领导汇报工作，然后是董事长对他们的工作提出批评，最后是集团副总提出批评意见。形式上非常正式，批评也比较严厉。但有趣的是，这三个人说的内容都互不相干。就算是三个人在闲聊，要把话说得互不相干也是非常困难的事情，而他们居然做到了。这样开会当然问题依旧，没有责任人、解决计划、时间表，以及汇报结果时间。然后，会议就结束了，大家去吃饭，董事长以“我们都是国家主人”的风格，要求简朴，可旁边的我感到浪费巨大。这种浪费来自公司高管“在其位而不谋其政”，每天只是扮演一个高管的角色。
以上行为看起来不像欺诈，而在企业中却有很多这样不像欺诈的欺诈天天在发生。上面这种由一把手造成的欺诈行为给企业带来的损失不仅最大，而且很难被发现。
销售对外对内都是误导高手
有一种欺诈叫销售。把好的产品、好的品牌、好的价格卖给蜂拥而至的购买者的销售不叫销售，叫送货员、收款员。好的销售总是能把那些不太好的产品、不太好的品牌卖出好的价格。靠的是什么？靠的是极强的误导能力，即欺诈能力。作为销售，这种同时被经验派和学院派研究多年的“欺诈”，其方法的系统性和完整性是一般的欺诈所不能比拟的。
首先要研究自己的欺诈对象：消费者。他们的收入、家庭、购买因素、购买决策者是谁，等等。
其次，通常作为欺诈机会的信息不对称是天然存在的，即卖方总是比买方更懂产品。如果产品太透明，譬如牛奶，就弄个不透明的产品出来，直到有好事者发现其中有不利于健康的添加物才被识破。
在营销上，利用明星做广告，美其名曰：利用意见领袖的作用。这更是一种明目张胆的欺诈行为，误导消费者往高端、大气、上档次上不断联想。
通常情况下，销售员们并不仅仅把自己的欺诈技能用在对外销售上，在内部被管理的过程中，有意无意地运用欺诈技能给自己带来利益也是销售管理中的常见现象。
销售员欺诈的动机可能有几个方面：一是夸大自己的销售能力，二是隐藏市场潜力，三是让公司对自己形成依赖。
显然，销售员的管理者必须也干过一线销售，否则很难说服他们接受任何有利于公司管理而不利于销售员自己的方案。他们有N种理由说“NO”。同时，也说明对销售员的管理必须包括过程管理，如果只考核结果，不对过程进行管理，必然导致以下结果：
结果一，尾大不掉。做过工业品销售管理的领导都知道管理那些明星销售员之难。有的明星销售员拍老板的桌子，老板却不敢怎么样，因为市场在他们手里，一旦他们离职，可能造成业绩的动荡。这也是明星销售员能吃定老板的关键所在。客户资源在销售员手里，在一个不正规的市场里，不是谁都能接手的。
结果二，市场失控。大多数企业采用的是分片式销售，即各个销售员负责一个片区的销售。如果该企业不是像可口可乐那样在一开始就运用客户卡之类的方法把客户信息牢牢掌握在手中，其结果就是领导者自己都不知道哪个片区的市场潜力大但销售员没做好，而哪个片区的销售员很优秀，已经把市场开发得差不多了。于是，企业也就不知道下个阶段该朝哪个方向努力。
结果三，成本高昂。销售员没有说真话，其结果不仅是对这个销售员的管理失控，更是对整个地面销售队伍的管理失控。曾经有一家著名企业的新产品上市，一年之中，广告费花了1畅7亿元，销售额却只有1畅2亿元。我听到这家负责产品上市的销售总监说：一定是你的地面部队说了假话，连该铺的货都没有铺到位，才会导致结果差异那么大。
如果有一个销售高手坐在你面前忠厚地笑着，千万不要低估他的“诈商”。那些只有对欺诈洞若观火并善于误导的人，才可以称为销售高手。
采购欺诈
当我拜访上海某民营电子企业时，对方的老板正忙着在桌前审批采购申请单。我问他，你审批通过的理由是什么？他抬头看着我回答：“没理由，我就是一个机器人，来了我就批。我当然知道其中有不少的猫腻，但我不可能一一鉴别。我的方法就是采购员过一段时间换一批，尽量用自己信得过的。”
采购员是一个最容易让人堕落的岗位。我曾眼看一个单纯的大学毕业生，干上采购员不到三个月，就一副颐指气使的样子。在中国的商业环境里，能做到不收回扣的采购员凤毛麟角。正因为这样，企业领导对采购员的信任度在企业的各个岗位中也是最低的。一方面在外面有诱惑，另一方面在内部很难得到信任，岗位流动性也很大，因此采购员发生欺诈的概率高也就不足为奇了。
采购员为收取回扣隐瞒市场价格的事件层出不穷。我在某世界500强企业管理设备采购部门的时候，有一个采购员采购回来的日本N HK轴承总是价格偏高。工程师去代理商处询价，不是不报价，就是报高价。而且这些货还不是从N HK直接代理商那里拿的，而是从另外一个配件代理商那里进的货。我知道这个情况后，从档案中收集了近两年有关NHK轴承的订单，把其中的型号做了汇总，让市场上认识的五个商家去直接代理商处询价，结果发现我们的采购价高出3～10倍。最后，采购员和负责经理都因此离开了公司。
还有一种动机更隐蔽，就是和几个供应商串谋围标。这方面我在做工业品营销咨询的时候，也帮助客户策划过。这种方法不仅仅要搞定采购员，还要提前搞定设计师，甚至评标专家组成员，其情节不亚于谍战大片。
采购员对内也有欺诈动机。有一次，我帮助一家药业物流的企业做采购咨询，发现总共有2500种药品，却有860种不能按时买回。我感到十分奇怪，而老总对此也很头疼，让我先解决这个问题，再解决成本问题。沟通会上，采购员都说很难采购，于是我说，请把这860种药品的品名报给我，我来采购。会场上安静了下来，采购经理开始说话：“其实也不是买不回来，就是因为财务部由老板娘负责，每次审单很麻烦，于是我们就把订单变成了紧急采购，这样她就不审了。”
作为采购人员，日常工作中有三分之二精力是在应付内部沟通问题，有上述来自老板娘的审单，更多的是来自原料使用部门的沟通，甚至投诉。采购就像一支足球队中守门员的角色，进球基本没有他们的份儿，输的球几乎都是从他们这里过去的。如果采购员不能在专业上出类拔萃，那么往往就会成为公司内被投诉最多的人。
当然，运用欺诈来回避问题绝对不是一种正确的方法。不可否认的是，采购员也很善于运用自己在商务上的欺诈能力来应对各种内部问题。
你抓不到我的问题，除了我自己
企业中的专业人士也会利用信息不对称来回避业绩管理。
当人力资源部在推动绩效考核时，面对专业部门常常有力不从心的感觉，毕竟对方是专业人士，意味着在各自的领域拥有绝对的优势信息，而人力资源部是信息弱势的一方。自从人力资源部诞生开始，其就被赋予了过高的期望，负责公司员工的招聘、使用、培训、薪酬福利及员工关系，承担着公司人力资源发展的职责。但人力资源部所有工作的成果基本都体现在人力资源部以外的部门，对业务部门业务的不熟悉让人力资源部很难尽到责任，有时不得不依靠外部咨询公司的帮助。下面就是外部顾问与业务部门主管沟通的一幕：
主任：质量不是由我们决定的，是由销售部门决定的。
顾问：为什么？
主任：订单的批量不同会造成质量差异，批量小，质量就会下降。
顾问：绩效考核考的是主观方面，不考客观。我们可以把不同批量归为几类，考核在同类批量的情况下，优质品率的提高情况。
主任：产品质量不仅跟批量有关，还跟温度有关。
顾问：那也一样可以分类。
主任：还跟湿度有关。
顾问：温度？湿度？那就是一年四季都不同喽？
主任：是的。
顾问：跟刚才一样，我们只需要把客观条件固化下来，就可以考察主观努力的情况。我们把你说的设为四个季度，我们只考察每一季度的同比优质品率提高情况。
主任：那也行。
主任的上级是子公司总经理，不是每一个总经理都能应付主任的狡辩的，因而主任可以凭着自己的“聪明狡猾”，在一个“缺乏压力，问题都是其他部门问题”的宽松环境里工作几十年。
绩效欺诈的发生动机在于绩效直接关系到部门和个人利益，而这方面利益在当事人来说是越大越好，这和制定绩效制度的管理者要求将部门或个人绩效与公司绩效挂钩的动机天然存在冲突。
绩效欺诈发生的机会也是天然存在的，被考核方知道的有关考核方面的信息永远比考核方要多。其中的信息不对称天然就存在。当管理者始终处于一种信息不对称状态的时候，管理到位就成为了一句空话。
以职能部门（人力资源部）为主导推动绩效管理本身就是不对的，主角必须是业务部门，人力资源部只能是辅助部门。否则，仅业务信息不对称这一点就会让绩效管理难以落地。
