在这种情况没有改变之前，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。
企业家要搞好企业，吸引并留住人才，实行高薪制无疑是理所应当的选择。
三九集团总经理赵新先对此深有体会。正当他的事业蒸蒸日上需要人手时，几位得力干将离开了。原因是三九的工资待遇太低，没有同责任贡献直接挂钩。
赵新先开始反思：三九是军队企业，既然姓“军”，就得有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲奉献，讲先公后私。但是三九是企业，是企业就得讲利益动力，不然就留不住人才。三九有的职工家属去炒股票，轻而易举就赚个一、二十万，我们的干部为国家创造了几千万、几个亿，一年才几千元收入，心理上当然不平衡。
赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业员工工资差距大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。
回到深圳后，他决定对旧分配方式来一次合理冲撞，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。
一倍一个档次，一个档次600元，这在人均工资不高的中国，的确是一个不小的飞跃。
不过，羊毛出在羊身上。三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中拿出15％作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。大幅度超过利润计划的单位，分配基数可以上浮到20％，没有完成利润计划的单位，分配基数下压到10％。同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。原公家配给少数人的摩托车、大哥大、BP机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。
新的分配方案正式试行后，正如一剂超强兴奋剂，三九沸腾了。集团员工大专以上占80％，平均年龄仅27岁。这是一个青年人的王国，一群刚刚升起的太阳，谁能找到一根纽带把他们联结起来，谁就能得到一支无坚不摧的军团。
赏一人，如果赏赐得当，可激励百人；罚一人，如果惩罚得当，可以儆戒百人。掌握赏罚这一武器，往往是掌权者行使权力的秘诀之一。
5赏罚要分明
赏与罚，曾被古人称为御人的“二柄”，是领导者统御部属，使用人才的重要手段。孙武把“法令孰行”“赏罚分明”，作为判明胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
不赏私劳，不罚私怨。不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见或隔阂的人。现实生活中的许多当权者，在这个问题上往往处理不好。且不说封建社会中的帝王将相常常把大量恩荣给予伺候自己的“心腹之人”，慈禧太后把大太监李莲英捧上天就是一例。就是现代少数领导者，也往往把给自己出过力的司机、秘书、公务员等人以种种特权，惹起其他部属的反感和不平。
每一个部属都有为领导者“出力”的愿望，有些“力”又不可避免地直接出在领导者的个人利益上，何况现实中又有那么些专投领导者所好的人，工作起来避重就轻，马马虎虎，为上司办起私事来则竭尽全力，无以复加。而有些糊涂领导则公私不分，赏罚不明，凡对个人效忠尽力者一律给予好处，于是在晋级、提资等方面优先照顾，以作为对他们忠于自己行为的奖赏。
部下对领导者某些方面的言行，可能产生分歧，于是就会在当面或者背后说些与领导者意见不一的话，领导者对此一定要正确对待。这些话肯定不如赞美之词好听，但也绝不可视为眼中钉，肉中刺。部下的相悖言词，有些是逆耳忠言，有些可能是牢骚怨言，不管属于何种，领导者一定要有理则听之，无理则当警，千万不要在“关键”时刻让发怨言者尝尝利害，给穿上一双小鞋。领导者只有真正不赏私劳，不罚私怨，部下才能把劲用在正道上，才能不会因亲疏远近的“这部分”和“那部分”而内耗丛生。
有功即赏，有过即罚。领导者要正确用人，真正调动部下的积极性，必须做到按功行赏，论过处罚。这样做，至少有三点好处：一是为部下提供了一个公平竞争的环境。既然功过是非是决定任何一个人的升降荣辱的惟一准则，那么，大家就会尽心尽力地工作，以争取奖赏，避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部下难免有亲疏嫡旁之感，而部下一旦产生这种情绪，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。而惟功是奖，惟过是罚，部下感到领导一视同仁，矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受赏罚者也不以为然。因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明，无功授禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。
要拔能降庸。赏罚分明体现在职位的安排上，则是要拨能降庸。曹操就认为，将士的升迁应以战功为重，不能论资排辈，凡屡建战功而又堪当重任者，就要毫不犹豫地授予重任。张受重用即是一例，张建安五年才归附曹操，由于勇猛过人，战功卓著，先被封为偏将军都亭侯，不久又升任为平狄将军、荡寇将军，仅十余年的时间，就从一个归附者青云直上，成为统率千军万马的威武将军。
要奖罚及时。识别人才，不能只看一时一事，而要看他的全部历史和全部工作，根据人才在各个时期各项工作中的一贯表现，决定对人才的升降使用。这是一种广义上的赏罚。我们强调的赏罚分明，更多的是强调一事一论，即根据部下在某一段时间内，某一项工作中的表现予以赏罚。根据他在这段时间这件工作中的功过，论功行赏，论过处罚，此功不顶那过，那过也不掩此功，只有这样，才能使赏罚真正发挥推动部下前进的作用。假若因为过去有功，现在犯了错误也不惩罚，那只能使人躺在功劳簿上沉沦下去。反之，因为过去有错，现在立了功也不赏，也会使人感到没有奔头而泄气。
“士为知己者死”，就是说为了报答重视自己、信赖自己的人，即使牺牲性命也在所不惜。
因此，作为主管者最重要的是要先信赖下属。
6让部下放手去做
某个工作单位发生了贪污事件，主管以严格查账作为手段，防止类似事件再度发生，只要稍有疑问，就召来经办人员质问。尽管主管嘴上不说，但在态度上明显表示：“你们无法令人相信！”使得该部门的气氛异常低沉。
没多久，换了主管，新任主管在交接后立刻彻底展开个别面谈，以确定事实真相，同时详细了解每名下属所经办的业务内容。等到这些作业完成后，他就召集全体下属宣布：
“我相信大家，希望从今以后要多努力，不要辜负我对大家的信赖。”
从此以后，每当下属在工作上犯了错时，他在指责和指导之后，总不忘加上一句：
“不要辜负我对你的信赖。”
这句话成为他的口头禅。下属们也常常一边半开玩笑半带着自我警惕的意味回答说：
“绝不会让您对我们失去信心的……”
然后一边继续处理业务，工作单位的气氛也变得十分开朗。
所谓“士为知己者死”，就是说为了报答重视自己、信赖自己的人，即使牺牲性命也在所不惜。因此，作为主管者最重要的是要先信赖下属。
现将其主要而具体的方法整理如下：
（1）崇尚性善论。
由于下属是从许多自愿进入公司的人中挑选出来的人才，因此以性善论来对待他们，相信不会有太大差错。
（2）相信下属。
所谓相信下属大致可分为以下两种情况：
一是相信部下的为人。
亦即，相信部下是诚实、认真、有责任感、不会说谎，对工作负责的人。不过并非对部下的事一无所知就加以信任，必须先详细观察掌握其特征后才能相信他。
二是虽然相信部下所经办的业务不会有错是值得肯定之事，但另一方面，事实上往往会因为匆忙，或因前面工作的延误，或因权限问题而无能为力等因素所造成差错；更何况一个人不管多认真，都难免会有失误的时候，所以也不能无条件地信赖下属所经办的事务内容。
因此，大体上即使部下是应该信赖的，但主管所相信的乃是部下的人格，至于业务方面，仍须仔细做好检查和管理的工作，不能有所疏忽。
那么，单位领导该如何做才能使部下在业务上值得信赖呢？其重点如下：
指导下属。
要使下属经办的业务值得信赖，领导最基本的工作就是指导下属。不过，有时会因为习惯或思想僵化而犯错。因此要经常注意下属的工作态度，视需要而给予指导。
工作的指示要确实。
譬如明确指示工作的完成期限、主管所要求的报告方式和次数，以及部下在执行工作时应注意的事项等。
下属若是确实按照主管的指示去做就没有错，但主管的指示本身如果不清楚或有遗漏，会使只依主管指示去做所产生的结果与主管的理念无法完全一致。
因此，为了避免这种现象，对部下有所指示时必须清楚明确。
确实听取报告。
听取报告时，必须确定指示中要求的方式（日报）和次数（一天一次，下班之前等）。由于工作单位的状况经常有变化，因此万一发生图面有所更改或机器故障时，就很有可能影响整个工作之进行。主管虽然应该相信部下能够顺利应付这些变化，但有些情况因权限关系，部下也无可奈何。
因此有时与其让部下努力解决，不如由主管从旁协助较为合适。当然，有关工作和工作单位的情况，除了确实听取报告外，主管也可经由自己观察而获知。
在适当时机作必要的处置。
根据前面所提到的掌握现状，主管与有关部门交涉或要求支持时，一定要视部门的情况在适当时机作必要的处置。
经过上述的努力，在确定工作本身已经没问题之后，就应充分信赖主事者！惟有如此才能真正相信部下。
最后，还必须注意下列两点：
如果要建立自己和部下之间的信赖关系，务必多下功夫努力做好前述事项，若疏忽了这点，就无法维持彼此的信赖。
要理解相信部下和放任部下有所不同，同时要努力管理业务，绝不能怠忽。由于误以为相信部下就是放任部下的主管很多，因此最后仍不厌其烦地再重复一遍。
择人之道，应以德才为本，而以资序为末。只有这样，才能使才者毕至，能者来归，刻苦钻研，踊跃进取。否则，将造成赏罚不明、法制不存的混乱状态。
御人之事，不可拘于成见，不可拘于陈规。人才者用人才，庸才者用庸才。用对人而御有方，何愁事业不鼎盛
用人
让一个数学教授去做生意，恐怕还不及一个供销员，可也不能因此而断定教授无能；反过来，让一个供销员去给大学生们讲解高等数学，恐怕也将使人目瞪口呆，但也不能据此而断定其愚笨。
育人
每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下没能全部发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。人们常说的“急中生智”、“置之死地而后生”，说的便是这个道理。
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。
