在激烈的市场竞争中，有的企业为了把竞争对手挤出市场，或者为了打败对手，扩大市场的占有率，常常以价格为利器，掀起降价风潮。这时，竞争对手也往往以降价应战，最终的结果不是打败竞争对手，反而造成两败俱伤，面临亏损的局面。
目前国内市场上，在家电、服装、饮食、酒店、旅游、运输等众多行业和领域内，价格战一直硝烟四起，甚至越来越激烈，有的已经拼杀到了白热化的程度。这对于民族产业的发展是极为不利的。民族工业如果不从提高产品质量和产品创新、品牌意识等方面人手，只是一味地打价格战，最终会受到损害的。
美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品，这值得我们思考和借鉴。
阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要的位置，公司的经营业绩和利润水平也很高。1972年，这一情况发生了变化。新上任的董事长威廉对公司的经营决策作出了重大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。
美国有影响的《商业周刊》引用威廉的话说：“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉改变营销策略的原因主要是依据阿皮安公司长期以来没有占据较大市场份额，他想以此来消灭竞争对手，成为美国食品零售业的龙头老大。
这项决定实施后，阿皮安公司的所有商品一律打九折；阿皮安公司的商品经营数量从10000种减少到8000种。全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉的、强劲的力量。
阿皮安公司的商店变成了“经济仓库式商店”，英文简称WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店不作任何装修，节省了费用。商品都摆在商店内，任由顾客选择、包装。它的商品价格非常低，吸引了大量的消费者。阿皮安公司在美国零售业掀起了一股强劲的旋风。一时间，销售量获得了很大提高，每家商店都比原来增加了近5倍的销售量。到1972年，他们已经有12家WEO商店推向了市场。
WEO商店在内部商品采购和销售上，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式。这样就可以减少因中间商而流失的利润。
阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司之时，就坚持这样的经营方针。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价为每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分。于是，哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，在此之后，迅速发展，1865年达到5家，到1930年已达到2万多家。
在当时的零售业价格策略中，有两种方式是常常被采用的：便利店和折扣商店。阿皮安公司属于折扣商店，在50年代到60年代，由于严重的通货膨胀，美国政府对价格进行了严格的限制。这是威廉廉价政策的又一原因。
至此，新管理人应该切记：在食品领域，价格战往往并不成功，存在着巨大的风险，因为食品的边际效益只有20％左右，而其他商品一般有40％左右。
阿皮安公司降价策略在一定程度上带来了食品零售业的巨大冲击，许多小规模的超级市场纷纷倒闭。一些有实力的零售商场也不得不降价。阿皮安公司的市场占有率不断提高。
市场份额的大幅度提高的同时，阿皮安公司付出了惨重的代价。由于商品零售价格的降低，阿皮安公司的利润也大幅度降低，加上广告费的支出，新扩大了商店的经营规模，公司的账面上出现了财政赤字。
1972年，公司出现了5000万美元的亏损，年底被迫停止发行红利，这使阿皮安公司的股东们感到很失望，公司的股票大幅度下挫。这一切迫使阿皮安公司不得不提高商品的价格，这样又与公司的宣传政策相违背，使顾客们也在埋怨阿皮安公司。
1973年底，阿皮安公司的降价政策宣布失败。1973年的销售业绩67亿美元，因为提高商品的零售价导致公司利润上升。但阿皮安公司一统天下的可能没有了。1974年销售成绩达到74亿美元，却蒙受了1．5亿美元的损失，阿皮安公司终于支撑不住了，年底被其他公司接管，一家百年老店就这样消失了。
阿皮安公司的失败给人们以启示，纯粹的价格战不是决定企业成败的关键，无论在什么状况下，优良的服务和优质的商品才是商战致胜的必要条件。
在阿皮安公司，尽管商品价格低廉，但服务人员老龄化，商品排列杂乱，不能吸引那些收入高的人。没有这部分人的参与，那么公司的竞争力就难以强大，在零售业中，顾客对价格是比较敏感的，但是价格对于顾客购买欲望的影响是有限的，阿皮安公司就走进了价格的误区。
12、成本管理的核心
作为新管理人应该知道，在企业的财务管理中，成本管理是尤为重要的。而成本管理的核心原则就是必须将责任层层分解。
新管理人必须懂得授权的意义。你必须把一个庞大而复杂的工作交给几个独立的人去完成。每个人只有完成这一项工作中的一小部分，并对其负责。这种分权制的管理原则可以提高工作效率，也可以增强每个人的责任感，便于考核的展开进行。
在企业的成本控制中，责任分解的这一分权原则有着更广泛的运用。通常来说，企业的成本管理与各个部门及每个人的责任相结合，这会使企业庞大的预算、控制及决策指标分解到各个部门及个人。每个员工及部门都会对份内的指标数负责，这就有利于整体控制目标的实现。
在现实中，各个企业每年都要做大量的预算和开支计划，并且几乎每个企业无一例外地都有这样的计划，计划经主管部门批准之后，由一个具体的部门经理和班组长来负责这一计划的实施。只要部门经理能使下面的预算和工作在公司制定的规章制度范围之内，都是能够允许的。至于每个人如何来完成这些任务，达到这些目标，则是他们自己的事情。
因此预算与责任相结合是一个很好的办法，新管理人可以用它按系统分派责任。同时，还可以保持对成本的控制与监督。在责任分解的整个过程来看，制定恰当而合适的标准则是这一过程的关键因素。
具体来说，在制定这一标准过程中，新管理人应当考虑这样一些问题：如整个预算的分配是否会提高工作效率，减轻工作负担；每一责任是否有专人负责，专人监督；分配责任后的预算控制系统是否留有时间进行决策思考；启动整个系统之后，是否会产生重大财务负担；每一预算是否有严格而全面；是否将责任与员工的考核、选拔、激励、奖励制度相结合。
因此，新管理人在成本控制中，通过实行责任分解，可以取得良好的效果。
企业的各个部门和部门负责人都制定出他们的预算标准。通过实际费用的发生情况与预算进行对照以及定期的成本报表对于企业的财务状况就可以清楚地反映出来。企业的组织者和管理者就可以从这些报表中了解成本控制及管理工作的情况，使成本管理更加清晰、明了、简便易行。同时，他们还可以发现报表中的实际情况与预算发生偏差，可以马上采取行动。而对于实际情况和预算相和谐的部分，就不必做任何事情。
预算和责任分解如果能在企业管理中得到恰当的运用，它一定能成为成本管理和控制中非常有效的工具。确保每个人的职责范围，随时发现问题，通过对每个责任者的奖优罚劣，严格考核责任者。
13、财务主管的作用
在企业管理中，新管理人要明白财务问题是核心，财务问题是企业的喉舌，同时也是一门专业性很强的学科。企业的管理者和组织者要想进行正确而有效的决策，必须随时倾听财务主管的意见。
因为听取财务人员的意见能够从中获取正确的意见。事实上，财务人员在公司中很少与其他部门沟通，他们独立地填制凭证、记账、结账、出具报表。
财务人员因为较少与外界接触，因而很难用全面、整体的眼光来看待企业所面临的抉择，这是企业的新管理人常常忽视财务人员的意见的原因之一。
所以，在企业的管理中，新管理人如果能经常与财务人员相互沟通，你可以将企业的抉择以一种全面而整体的观点传递给财务人员。同时，财务人员也可以将公司的财务状况以自己的观点传递新入行的给管理者。
这种双向的沟通，将不断提高财务人员观察问题的水平，从而使其意见更具参考价值，最终受益的是企业自身。
企业的组织者和新管理人应该不错过任何可以利用的机会，随时听取财务主管和财务人员的意见，这样做有很多的好处。
通过听取财务人员的意见，新管理人可以用客观的眼光分析企业的财务状况，盈利水平、现金流量状况等有关情况，新管理人可以更加敏锐的眼光找出其中的漏洞，可以知道自己力所能及的界限，可以明白下一步努力的方向，新管理人还可以不被晦涩难懂的财务术语和名词所困挠，可以清楚地知道经费的底限和可以接受风险的上限。
在通常情况下，新管理人可以采取定期交流的方式或者采用不定期的方式常常与你的财务主管相沟通，彼此交换意见。沟通时间因人而异，可以是每月一次，每周一次甚至是每天一次。
新管理人可以根据需要，随时找到财务主管，并听取他们的意见，一般来说，可以听取的意见有下面的一些内容：
重大的投资决策、重大的购买行为、向银行贷款、对外抵押企业财产、向股东分配利润、发行股票、上市筹资、向非金融机构借贷、企业的负债比例与状况、员工的报酬和福利、与其他企业的合并、合资状况、对外兼并与合作、巨额资金的使用情况等等。
这些涉及到企业的重大问题必须听取财务人员的意见。在这些问题上，财务人员比管理者、组织者和技术人员更加专业、内行，更熟悉事物的本来面目，看问题也更加客观、准确。
虚心听取财务人员的意见，与他们交换看法，确保你的财务人员能够提供正确的意见，你的决定才会更贴近实际，才会正确无误，才会避免很多重大的失误。
