当然，并不是所有牢骚的出现都是管理者的错。有时候管理者的做法很公平，也很科学，仅仅是为了公司的整体利益而牺牲了个别员工的小利益，如暂时让一些员工下到分公司或其他基层销售部门锻炼，以便这些员工能对公司的基层有个了解，以便将来更好的开展工作，这样做是符合公司的长远利益的，对员工也没有什么不好，但是可能有些员工一时会想不开，做出抵触的行为，这时候就应当对员工进行批评教育，使他明白公司的用心等等。
还有一点需要注意：员工的牢骚应当在合理的范围内，并且应当注意发牢骚的方式。如朗讯不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，而饭桌上的话就不在之列。这种做法值得借鉴。
阿谀人人喜，直言个个嫌。
——[明]冯梦龙
8.尊严是公正的底线
人是有尊严的，这种尊严会随着社会的进步而逐渐强化。在现代社会，人的这种尊严应当为整个社会所重视。任何集体中每一个成员都应当具有同样的尊严、同样的基本权利。维护团队中每个成员的尊严，是公正的基本要求。
1986年，西方学者贝斯和莫格提出了“交往公平性”概念。他们认为，人们不但重视分配结果与分配过程的公正程度，而且十分关注他人对待自己的态度与方式。贝斯请大批企业员工描述他们在工作中经历的不公平事件。他发现员工描述的不少不公平事例与人际交往方式有关。在交往过程中，如果人们觉得他人对自己不友善或不尊重，就会感到十分不公平。
2001年，贝斯进一步指出，以下四类交往行为都是不公平的：
①贬损他人。包括贬低他人的能力、价值、贡献、水平等。不管这种行为是出于有意还是无意，都违反了人际交往中诚实、准确评判他人的原则。
②言行不一。包括说谎、违背诺言等行为。这些行为违反了诚实、守信等人际关系的基本原则。
③侵犯隐私。包括打听他人的私生活、泄露他人的私密等行为。这些行为侵犯了他人应享有的隐私权。
④无礼。指粗鲁地对待他人，公开指责、羞辱他人，强迫他人做某些事情。
常言说：“甜言美语三冬暖，恶语伤人六月寒。”即使员工在工作上犯了错误，领导者切忌讽刺、挖苦、恶语伤人。下级虽有过错，但在人格上与上级完全平等。领导者不能随意贬低，甚至污辱对方。
报纸上刊登过部属捅上司一刀的消息。那个事件的导火线，就是起于上司在众人面前怒骂部属。
幸好，托上天保佑，那位上司只是入院治疗了三个月，未曾丢命。但是，他用这种经验换来一个教训，代价未免高了些。
捅上司一刀的那个青年，在同一个部门中有个誓言与他结为连理的女孩。当上司在众人面前，以轻蔑的口气责骂那位青年，他默默垂头，甘受当众之辱。他那位女朋友见他如此没志气，从此对他心灰意冷，最终离他而去。
这个失去爱人的青年，因而对毁灭他玫瑰色人生的上司，捅了一刀，以报上司让他“丢脸”之仇。
一个成功的领导，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司。
某公司市场部主管王伟，是一位业绩突出也很懂得处理和下属关系的部门负责人。
一次，市场部通知下午2点钟召开会议，研究一份比较重要的策划方案。通知强调，不得迟到，不得以任何理由请假。
尽管如此，会议开始5分钟后，小李才走进了会议室。正在主持会议的王伟看到小李进门，只是抬头看了他一眼，什么也没说，继续发表着他的讲话。
会议结束后，王伟仍然对小方的迟到没有表态，夹起公文包转身走出会议室回到他的办公室。
过了一会儿，小李敲门走了进来。赵松示意他坐下，问道：“怎么回事？”
小李嗫嚅地说：“昨天晚上，我加班写份材料，睡得晚了。今天吃过午饭实在瞌睡得不行，打了个盹。”
“我知道，你很辛苦。不过今天的会议十分重要，而且会议通知写得非常明白……”
“我……”小李低下了头。
“好了，小李，这件事就这样。以后要注意一些。晚上加班不要太晚，也要注意身体，去干事吧！”
管理是一门学问，也是一种艺术，做上司的需要学得巧一点，掌握一些技巧。王伟对小李的批评，既达到了教育的目的，又给自己树立了威信，还不致使下属产生抱怨、抵触情绪，影响上下级关系和工作的质量。
俗话说：“树要皮，人要脸”。在惩罚员工的时候，要照顾他的自尊，不要伤害别人的自尊。
不要因为他做错了事，而否定他的人格。领导人一定要注意口上多遮拦，切忌说出伤人自尊的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余。”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。
伤害员工的自尊，除了会立即招致员工的对抗之外，还表明了你并没有站在公正、和谐的立场。这表明：你是在针对人而批评，而不是对行为和表现。将处罚转变成一种个人攻击是很不明智的。
惩罚员工是因为她或他违反纪律或业绩达不到标准，批评的目的是为了鞭策员工，激发员工的潜能，而不是要对其进行攻击。俗话说：打罐说罐儿、打盆说盆儿。不要让你的惩罚跑了题、变了味儿！伤人自尊是领导的大忌，在领导心情不好的时候，尤其要大加注意。不要因惩罚而使雇员一蹶不振，造成其心灵和人格上的创伤。
在一个团队中，对于某些人或某一个人尊严的践踏，就必定意味对于团队尊严的践踏，团队中的其他成员会这样想：我们每个人都有可能是受践踏者。这会极大的打击团队成员的积极性。作为一名明智的领导者，一定会在任何情况下都要保护下属的自尊心。
世间人人平等，是指他们作为人在尊严上的平等。
——[美国]艾德勒
不知道他自己的人的尊严，他就完全不能尊重别人的尊严。
——[德]席勒
9.公正对待内部的不同声音
一个成功的策略是在众意纷争中脱颖而出的，一个公正的领导就是要能接受众多不同的声音。
由美国西点军校所编的《军事领导艺术》一书指出，群体成员间的意见纷争可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有“不同声音”时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价。相反，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革可促进成长与发展，群体间存在意见的纷争反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，增加了观点的多样化以便互相弥补，同时提高了紧迫感。
大多数公司一谈到“合作”或“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则认为，领导者应鼓励大家公开提出意见，而且不同的意见越多越好，那么最后的结论必然高明。
多年前，盛田昭夫担任副总裁时，与当时的董事长田岛有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
没有“不同声音”的组织是一个没有活力的组织。中国有句古话，“偏听则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。有不同的意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与不足，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在互相争论中，一个方案得到不断地修改、更新、完善，就可真正成为经得起推敲的最佳方案。所以，没有反面意见时，或者没有认真考虑那些反对意见时，不宜草率做出决策。
领导者要正确对待组织内部的“不同声音”。当有了不同意见时，首先要争取“内部消化”，通过细致的思想工作将大家的认识统一起来。而未做工作就过早过急地将分歧呈报给上级或传达给下级的方法则是不可取的。因为这样不仅表现了自身的无能，而且会给上下造成不应有的忧虑和混乱。
只有当“不同声音”无法在组织内部消化时，就需要寻求外部的帮助了。有4种情况需要这样做：①当发现不同意见的存在严重影响组织的团结时，就应该请上级领导出面协调。②当决策出现重大失误，在员工中造成混乱时，应向大家说明真相，分清是非，以正视听。③当有重大问题难以决断时，可考虑将方案公布于众，向有关专家和群众征求意见，以求决策更贴近于实际。④当领导自身无力解决时，应请求上级出面帮助解决。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
——[美国]玛丽·凯
在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。
——[美国]弗雷德·斯隆
10.合理的冲突有利于公正
人们很难接受激发冲突这一管理概念，他们认为，有意制造冲突似乎与优秀的管理背道而驰。事实上，并非所有的冲突都是坏事，有时候不同的观点彼此激荡，更有利于促进团队内部公正的氛围，可以迸发出改进的火花，从而使整个团队受益。
美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了双方，双方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
适当的冲突有利于工作绩效的提高，有助于促进创新。正是由于不同意见、观点的交锋，使人们的认识逐步取得一致，同时不同观点的交锋也有利于引发创造性思维的产生。由于公开的冲突，使问题暴露出来，冲突双方表明了自己的观点，促进意见交流，增进了解，紧张的情绪得到宣泄，使冲突者感到互相接近，不致使不团结的因素隐瞒下来，造成更大的矛盾。
在领导者与被领导者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，倒可能使多年的问题得到解决。
在一些情境中增加冲突是具有建设性作用的。美国白宫从富兰克林·罗斯福执政时期开始，就一直运用激发冲突的方式来进行决策。高级官员会把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体，比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄露出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院大法官。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。事实上，这种有意激发冲突的方法也同样适用于企业任命新的经理。
通过对以下问题的回答，你会明白是否该激发冲突。你是否为“点头称是的人们”所包围？你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？是否缺乏新思想？员工的离职率是否异常低？如果在你的回答中，有许多的问题回答是肯定的，那么就应该激发冲突了。
激起冲突的另一种方式就是有有意识的引导团队内的公平竞争。任何竞争都会有会产生负面作用，在开展竞争之前必须做好防范负面影响的措施。这里有几点要注意：
①不要使团队内的竞争过分激烈，如果团队成员为了赢得竞争而采取一些作弊行为，你一定要及时制止，因为他们的行为破坏了公平竞争的机制。
②不要让竞争的目标利益很大。巨大的利益会使你的员工做出一些不利于竞争的举动，甚至会使竞争很难控制。相反，如果竞争仅仅是一顿饭或每人一杯咖啡，这种小的奖赏则不会伤害到你的团队和其他团队之间的友好竞争。
③如果由于某种惰性使团队内部无法形成竞争的风气，这时为了改变企业停滞迟钝状态所普遍使用的方法是：从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的员工。有很多大型企业就是采用这一方法来填补他们董事会的空缺。
记住：冲突本身并不是坏事，超脱于个人恩怨之外的冲突于团队有益。对一个优秀的领导来说，激发冲突也是一种工作方式，关键在于要知道什么时候应当选择冲突和如何利用冲突。
同志言，一言和同解千结。
——[唐]韦应物
