与补台相对应的就是拆台，它是破坏，是捣乱，是搞分裂。如果大家“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，对别人的差错和疏漏采取“事不关己、高高挂起”的态度，对别人漠不关心，把别人的差错当笑料，不帮着补台，反而幸灾乐祸，自然会影响整个团队的战斗力，工作也就不可能做好了。
一个团队，就像一台机器，团队里的每一个人都是这台机器的零部件，一个人出了问题，就会影响整台机器的正常运转。我们的周围，没有哪个人是十全十美的，每个人难免有疏漏，出差错。只有“队友”之间相互补台，才能够及时弥补疏漏，减少差错，保证各项任务顺利完成。
在实际的工作中，需要你补台的，往往是你的同事、上司或下属，那些和你完全不搭界的人一般是用不着你去补台的。你的补台，不管是有意还是无意，那些当局者都是心知肚明的。帮助别人就是帮助自己，对于别人来说，补台就是雪中送炭，那么当你有需要的时候，那些曾经受过你恩惠的人，一定会义不容辞地来帮助你。
行政部的李倩只是一名最普通的员工，平时的工作挺清闲的，只是负责收发一下信件，传送领导文件，由于她工作量少，浇花、买水等事情都成了她的分内事。而且公司出现一些无人料理的事情时，别的人为能少做就少做而推来推去，可李倩就像一颗螺丝钉一样赶快补上，把一个一个的琐碎事情漂亮地完成了。从此“倩倩你帮我去复印一下材料”、“李倩，你去帮我给客户打个电话”等这样的指派越来越多。
换了一般人，早甩手不干了，可李倩从来没有觉得自己是个被人支使来支使去的“小跑堂”。虽然杂事一大堆，但她也从中得到了锻炼的机会，她经常有机会接触传媒，联系公司的广告业务，参与广告文案的写作，选择适合的传播渠道，这些对她来说都是免费的充电和学习机会。
老总看在眼里，对她的表现非常满意。李倩的工作更忙了，只是现在忙的却是一些更重要的事情了，比如会见公司的一些重要客户，参加重要的商务谈判。没过多久，老总就把她调到了自己办公室，让她做了自己的秘书。后来，她又被提拔为公司高级管理人员，成了独当一面的得力干将。
行走于职场，要想把“泥饭碗”变为“金饭碗”，首先必须把自己的工作做到位，还要善于补台，想他人所未想，做他人所未做，这样的人不仅不会“下课”，反而会比别人有更多的“加官晋爵”的机会。
记住一点，你做的这些事情，不是为了老板会不会为了今天的额外努力给你增加工资，而是在为将来做准备。每个团队、每个公司都会有一些“三不管”的事情，这时就需要你具备一种补台意识，多做一些事情。你做的事情越多，掌握的信息就越多，你的地位就越重要，你就越容易成为一个任何时候别人都离不开的人。
补台大多发生在平常的小事中，因此并不需要多么高深的知识和技能，也不是要你“上刀山，下火海”，更不是要你牺牲名誉和物质，豁出性命。它需要的只是一颗善良的心，一副乐于助人的胸怀。
4．要讲团队精神，不搞个人主义
大雁总是成群结队地飞行，据说雁阵的飞行速度是独雁飞行速度的1.73倍。这里面有物理学的原理——减少空气阻力，就能增加动力，也有情感上的原因——大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，还有领头雁的作用——“领队”累了的时候，会退到一旁，由另一只大雁取代它的位置，继续领飞。
可以说，整个大雁队伍，就是一支甘于奉献，富有团队精神的优秀团队！
它们之所以能长途跋涉，远距离迁徙，就是因为这种团队精神。
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利说：“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。”成功的企业，绝对不是由哪一个人单独创造的，个人的力量始终是有限的。个人只有融入团队，依靠团队的支持和帮助，才能形成一股合力，才能取得成功。
全球最大的油田技术服务公司斯伦贝谢，曾经举办过一次别开生面的招聘会。面试官先将10名应聘者分成两个小组，假设他们要乘船去南极，要求这两个小组的成员在限定的时间内提出各自的造船方案，并且做成模型。
在这个过程中，面试官根据应聘者对于造船方案的商讨、陈述和每个人在与本小组其他成员合作制作模型过程中的表现进行打分，以选择合适的人才。
在谈及这次面试时，斯伦贝谢公司人力资源部负责人说，通过这种方式选择员工，最大的目的就是为了了解应聘者是否具备团队精神。
该公司的面试官说：“在当今社会里，企业分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是企业整体目标的一小部分。因此，团队精神日益成为企业的一个重要文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。对员工而言，它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他们合作，学会领导别人与被别人领导。”
全球知名的大公司沃尔玛、丰田，在很早的时候就开始推崇团队精神，也正是对团队精神的关注，才使得它们能够在很短的时间内迅速壮大，企业的整体绩效也得到了迅速的提升。惠普、摩托罗拉、苹果等也纷纷引入团队理念，把团队精神放到了非常重要的地位，也都取得了显着的效果。
这是一个团队的时代。自古就有“人心齐，泰山移”的说法，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”讲的也是同一个道理。一个人无论从事什么工作、处于什么环境，都不可能脱离别人的支持一个人去完成所有的事情。而且，每个人的能力都是有限的，每个人都有自己的不足之处，这就需要与人合作，取人之长，补己之短。如果每一位员工都具备团队合作精神，大家相映成辉、相得益彰，对于企业的发展来说一定非常有益，不仅整个团队的目标能够得以实现，个人的能力也会借此得到不断的提升。
泰纳曾经是墨西哥足球队的老队长，在队里担任中后卫。开始的时候，教练米卢对他非常器重，就像一个老大哥一样。
有一天，米卢在报纸上看到了一则关于泰纳赛后的专访，泰纳在接受专访的时候，指名道姓地责怪队友的失误，认为是由于队友的失误，导致了比赛的失败。
米卢看了非常生气，他觉得泰纳这么说，根本没有意识到自己身为队长应该尽什么职责，他希望泰纳能够认识到自己的错误。可是泰纳却不领情，仍然一味地埋怨队友，以至于队友们对他都有些无法忍受了。
米卢觉得，他这样做，对人连最起码的尊重都没有，说明他没有一点团队精神，这样的人怎么能当队长，怎么能够继续为球队服务呢？于是，米卢大胆地起用了一名年轻的中后卫齐拉特，把他招入了新一期的集训队。
齐拉特果然不辱使命，在世界杯的五场比赛中，为墨西哥队进了两球，而泰纳最终无缘世界杯，没有在赛场上出现。
足球、篮球、排球是公认的“世界三大球”，但不管是其中哪一个，要想赢球，必须要靠队友之间的默契配合，发挥团队精神。否则，单凭一两个搞个人英雄主义的球星，是赢不了比赛的。
IBM中国有限公司人力资源部经理李清平说：“团队精神反映一个人的素质、一个人的能力。团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。”一个业务精通的员工，如果仗着自己能力突出、技术高超，就觉得自己比别人优秀，把所有的责任都推到别人身上，傲慢地拒绝合作，或者合作不积极，总是喜欢孤军奋战，这不仅是十分可惜的，也是十分可悲的。
瑞士着名心理学家荣格有个公式是这样的：I+We=FullyI。意思是说，一个人只有把自己融入集体中，才能最大程度地实现个人价值，最大程度地完善自己。要想事业有成，最好的方法就是让与你共事的人喜欢你、欢迎你、欣赏你、支持你。只有通过合作，你才能最大限度地得到别人的帮助，实现你的目标，同时也实现他们的目标。
5．不当团队木桶的“短板”
一家大型药店，装修了之后，扩大了门面，同时，为了满足业务拓展的需要，从社会上招聘了10多名新员工。这些新员工经过为期3天的岗前培训之后，就被分别安排到了不同的工作岗位上。
一个月后，店长觉得很奇怪，尽管增加了人手，可药店并没有出现预期的良好的销售局面，甚至药店的业务量不增反降。这让店长困惑不解。
经过一番调研，店长发现了问题所在：这些新来的员工们良莠不齐，虽然都通过了一样的培训，也都通过了培训考核，可在现实工作中，表现就不一样了。有一些人，适应能力比较强，他们已经开始为药店创造业绩，有几个人能力一般，业绩也一般，还有几个人底子差、能力弱，态度也不端正，在营销活动中屡屡出现失误，不是因为服务态度不好，跟顾客吵架，遭到投诉，就是因为专业知识欠缺，不能满足顾客的咨询需求。以至于一些老顾客就此认为药店的服务质量不如以前，选择了附近另外一家药店。
一个由多块木板构成的木桶，它的价值在于装水的多少，决定木桶能够装多少水的关键因素，不是最长的那块木板，而是最短的那块。很多人都知道，这就是美国管理学家彼得提出的木桶定律，也叫木桶效应。
一个团队就好比一个木桶，每个成员都是组成这个木桶不可缺少的一块木板。木板的长度代表成员的素质及其所掌握的知识和技能。任何一个团队，都会面临这样的问题，就是构成整个团队的队员们，往往是素质不一、优劣不等、能力不均的。
一个团队，往往不会由于几个能力超群、业绩突出的人获得强大的竞争力，重要的是它的整体状况，是否存在某些突出的薄弱环节。每个团队、每个企业，都有自己的长板——绩效优异的明星员工，也会有起反作用的短板——业绩垫底的一般员工。后者往往是团队中的薄弱环节。
所谓“劣势否定优势，劣势决定生死”，任何一个薄弱环节，都可能使一个团队在竞争中处于下风。一个不良产品的出现，会影响一个企业的整体形象。同样，那些低素质、低能力的队员，将会成为整个团队进步的绊脚石，甚至决定整个团队的竞争力高低，影响或制约企业发展。
GE公司有其一套独特的人力资源评估方法，被韦尔奇称之为“活力曲线”。这种正态分布图，以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴。
A类员工B类员工C类员工“活力曲线”示意图这个“活力曲线”，按照业绩以及潜力将员工分成ABC三类。韦尔奇说：
“失去A类员工是一种罪过。”对这些员工，GE采用的是“奖励奖励再奖励”
的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨。B类员工是GE的主体，也是GE最主要的培训对象，对于这种员工，他们也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，C类员工，不仅没有奖励，还有被淘汰的危机。
尽管这被人认为是残忍、冷酷的行为，但韦尔奇却说：“把人留在一个无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。”
“活力曲线”一直被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。其实“活力曲线”和末位淘汰法则是一个意思，就是请“合适的人上车”，把末位的调岗或辞退。
如果出现“短板”，对于一个团队来说，最好的选择，就是换一块新的木板，这样才能让团队这个木桶能够装更多的水，才能避免受到瓶颈的制约，并提升整体实力。
一个人要想取得成功，首先要保证自己不被淘汰，那么，在一个团队中，就一定不要让自己成为“短板”，以免被淘汰。
作为一名员工，有谁愿意做团队最短的那一块木板呢？“短板”的存在，首先说，对自己没有任何好处，现在普遍实行绩效工作，最差的那一个不会因为自己的平庸而得到公司的任何奖励。另外，由于你的“短板”，会影响其他成员的成绩，必然会成为大家的“拖油瓶”。
西班牙的智者巴尔塔·葛拉西安在《智慧书》中告诫人们：“不断地完善自己，使自己变得不可替代，让别人离了你就无法正常工作。这样你的地位就会大大提高。”这种不可替代性也正是你个人竞争力所在。
如果你发觉自己有“短板”，不要觉得“既然已经落在了后面，再努力也是白费劲”，这种想法是要不得的。听之任之，一定会“一马勺坏一锅汤”，应该想办法让你的“短板”变长，只有扬长才能避短，补短才能扬长。也许你前进一小步，对团队来说可能就是一大步。
