困难就像坚冰，有进取心的人可以用热情融化它，没有进取心的人则会被它冻僵。所以，保持进取心，是我们战胜困难的热情之火。
困难面前勇者胜
最能表现一个人的进取心的是勇于克服困难，战胜困难。人生的征途中，不可能不遇到困难。然而，面对着困难，富有进取心的人总是能够不断地将它克服。
美国广告界的工作狂人亚·克罗尔就是一个不畏惧困难的人，他的信条就是：“困难是暂时的，只要努力，最终就能战胜它。”这种不畏困难所表现出来的进取精神，终于使他获得了巨大的成功。亚·克罗尔1938年出生在美国一个工人家庭。由于家庭经济不富裕，他边打工边学习。在校期间学习成绩优秀，文笔很强，被选为校刊主编，把刊物办得很有生气，得到校长、老师、同学们的好评。18岁那年进了耶鲁大学，两年后，他离开耶鲁大学，进了陆军宪兵队。
克罗尔热爱学习，肯于钻研，他不甘心就此放下学习，便辞别宪兵队，又到拉特格斯大学学习。由于在校级橄榄球比赛中表现突出，被选为橄榄球队队长。后来被选入全美橄榄球队。他的一篇学术论文，引起了《新闻周刊》报社的注意，并采访了克罗尔，从中了解到克罗尔今后的打算，当律师或投身于广告事业，当时他的主意未定。
这个消息被杨——鲁比肯广告公司的一位高级副经理知道了，马上打电话邀请克罗尔到公司来，并诚恳的说，到广告公司，律师也有用武之地。克罗尔就这样选择了广告这个行业。
1971年，克罗尔被董事长奈伊破格提升为主管国内广告业务的总经理。1980年，43岁的克罗尔被任命为公司总经理，执掌着拥有24亿资产的杨——鲁比肯广告公司的大权。
克罗尔的信条之一是：“困难是暂时的，只要努力，最终能战胜。”
70年代初，杨——鲁比肯公司经营出现了劣势，一些高级职员纷纷辞职，另找出路，克罗尔也曾动摇过。董事长奈伊挽留他，并让他把设计部整顿一下，克罗尔接受了这一任务。他认为设计部是广告公司兴衰存亡的关键部，设计部搞不好，直接影响公司的经营。他分析了设计部杂乱、骄纵的症结所在，那就是明明在广告设计上大有所为，可他们的力气总不是花在点子上。有时候，他们把客户想解决的问题压根儿给忘了。那时设计部，各行其是之风可谓盛矣。根据上述分析，克罗尔设计了一套改造设计部的程序。
首先，整顿设计部的领导班子，选拔了一批精明、强干、勤劳、能吃苦的骨干；其次是坚决改变设计部工作自行其是，不尊重客户的风气。克罗尔抓住要害问题，经过半年来夜以继日的奋斗，终于使设计部焕然一新，公司很快打开了被动局面，扭转了颓势。
从此，克罗尔一跃成为出类拔萃的人物，成为主管复杂的服务性企业的实干家。他置身于作战的前沿阵地，不断完善克敌制胜的策略，带领下属夺魁称雄。
1974年，西荣斯床垫公司突然宣布，终止委托杨——鲁比肯公司经办广告业务。克罗尔知道后，马上召集公司设计人员，开了一个极短的会议，仅仅用了36个小时，就准备出了一整套配有布景和音乐的全新广告——“西荣斯床垫公司”的专题广告艺术宣传。通过演员们的生动、风趣的演出，给企业界人士留下深刻的印象。不出一小时，西荣斯床垫公司宣布，鉴于杨——鲁比肯公司出色的广告宣传，本公司将继续委托它经办广告业务，取消同其他公司的业务合作。这次富有极大的挑战性的广告战，是克罗尔的最漂亮的一次广告战。
1987年3月，克莱斯勒汽车公司董事长艾柯卡来电话，通知终断20多年来的一直由杨——鲁比肯公司承担的4500万美元广告业务。公司将面临减少一大笔收入的局面。奈伊把这不幸消息马上告诉了克罗尔，但克罗尔满有信心的对董事长说：“既然如此，咱们就另寻他路吧，会揽到比这更大的生意。”
过了不久，克罗尔得知福特公司将准备跟一家广告公司合作。于是他就明查暗访，经过几次交锋，终于从福特公司那里接到了6800万美元的广告生意，使公司转危为安。
克罗尔在事业上青云直上，不仅靠他的才能，还靠他比别人付出更多的劳动和他的苦干实干的创业精神。他精力过人，把整个身心都扑在公司的业务上。住在康狄克的西露丁时，经常赶乘凌晨四点半运送牛奶的火车到纽约上班，一次也没迟到过。当上经理后，每天很早到总部，批阅有关客户动向的情报，公司财务报告以及扩充经营的备忘录。等部下人员陆续上班了，他便开始同他们接触讨论或听取报告。
克罗尔是个工作狂，一天的工作量是惊人的。有人对他的工作量做过调查：早晨上班后，他先是召开业务评审会议；同搞客户联系业务的人员研究广告设计；探讨市场竞争的战略方针；分析各行各业的竞争势头。继而抽出时间，同客户洽谈广告生意。最后，向访问归来的广告界代表团问候致意等活动。
在克罗尔孜孜不倦、埋头苦干的影响下，手下人很受感染，也提高了他们的工作积极性。从而使杨——鲁比肯公司的广告业务增长势头在同行业中，处于领先地位。
克罗尔不但自己以身作则，苦干、实干，他还善于调动手下人的积极性，善对下属。他常说：“要推动工作，应该是调动人的求胜愿望。而不能用恐吓威胁的手段。”
有一次，公司为福特汽车公司设计广告，必须先拿出一条主题标语来。公司业务人员用一个月的时间，提出100条标语，但没有一条入选。底特律公司也提出100多条广告词，但还是不中意，只好选出3条，准备开会讨论。
克罗尔觉得这三条标语，没有一条符合要求。在这种情况下，他没有责怪、埋怨下属，而是心平气和地给大家讲了这条标语表达什么内容，应以什么形式出现。他讲完后，大家赞成他的设想。接着有人提出以什么形式开头，有人提出整个句子，有人对文字加以润色，最后，综合了大家意见，不到5分钟的时间，合乎要求的标语写出来了。
克罗尔关心下属的报告，经常帮助下属解决生活等方面的困难。有一档案管理员，因父母年迈多病，身边需人照顾，准备辞职。克罗尔得知后，备感同情，并提出想办法帮助他渡过难关。就在此人领取老年救济金之前，公司已经给予了适当的资助了。克罗尔一生“埋头苦干”，“循序渐进”，把一个运动员在运动场上的夺魁称雄的拼搏精神运用到企业经营上，永不懈怠，进取不停，使他在奋斗中屡屡得胜。
进取心面前没有“不可能”
年轻的时候，拿破仑·希尔抱着一个当作家的雄心。要达到这个目标，他知道自己必须精于遣词造句，字词将是他的工具。但由于他小时候家里很穷，所接受的教育并不完整，因此，“善意的朋友”就告诉他，说他的雄心是“不可能”实现的。
年轻的希尔存钱买了一本最好的、最完全的、最漂亮的字典，他所需要的字都在这本字典里面，而他的意念是完全了解和掌握这些字。但是他做了一件奇特的事，他找到“不可能（impossible）”这个词，用小剪刀把它剪下来，然后丢掉，于是他有了一本没有“不可能”的字典。以后他把他整个的事业建立在这个前提上，那就是对一个要成长，而且要成长得超过别人的人来说，没有任何事情是不可能。
当然，这里并非是建议你学拿破仑·希尔那样从你的字典里把“不可能”这个词剪掉，而是建议你要从你的心中把这个观念铲除掉。谈话中不提它，想法中排除它，态度中去掉他，抛弃他，不再为它提供理由，不再为它寻找借口，把这个字和这个观念永远的抛弃，而用光辉灿烂的“可能”来替代他。
汤姆·邓普西就是将不可能变为可能的一个好例子。汤姆·邓普西生下来的时候，只有半只脚和一只畸形的右手。父母一直鼓励着他，并且从来不让他因为自己的残疾而感到不安。结果是任何男孩能做的事他也能做，如果童子军团行军10里，汤姆也同样走完10里。
后来他要踢橄榄球，他发现，他能把球踢得比任何在一起玩的男孩子远。他要人为他专门设计一只鞋子，参加了踢球测验，并且得到了冲锋队的一份合约。
但是教练却尽量婉转地告诉他，说他“不具有做职业橄榄球员的条件”，促请他去试试其他的事业。最后他申请加入新奥尔良圣徒球队，并且请求给他一次机会。教练虽然心存怀疑，但是看到这个男孩这么自信，对他有了好感，因此就收了他。
两个星期之后，教练对他的好感更深，因为他在一次友谊赛中踢出55码远得分。这种情形使他获得了专为圣徒队踢球的工作，而且在那一季中为他的一队赢得了99分。
然后到了最伟大的时刻，球场上坐满了六万六千名球迷。球是在28码线上，比赛只剩下了几秒钟，球队把球推进到45码线上，但是根本就可以说没有时间了。“邓普西，进场踢球。”教练大声说。
当汤姆进场的时候，他知道他的队距离得分线有55码远，由巴第摩尔雄马队毕特·瑞奇踢出来的。
球传接得很好，邓普西一脚全力踢在球身上，球笔直地前进。但是踢得够远吗？六万六千名球迷屏住气观看，接着终端得分线上的裁判举起了双手，表示得了3分，球在球门横杆之上几英寸的地方越过，汤姆一队以19比17获胜。球迷狂呼乱叫，为踢得最远的一球而兴奋，这是只有半只脚和一只畸形的手的球员踢出来的！
“真是难以相信。”有人大声叫，但是邓普西只是微笑。他想起他的父母，他们一直告诉他的是他能做什么，而不是他不能做什么。他之所以创造出这么了不起的记录，正如他自己说的：“他们从来没有告诉我，我有什么不能做的。”永远也不要消极地认定什么事情是不可能的。首先你要认为你能，再去尝试、再尝试，最后你就会发现你确实能。
做职业球员是如此，经营企业更是如此，日本“经营之神”松下幸之助也十分强调，要把“不可能”变为“可能”。他说：“一个人在面临困难的时候，逃避不是办法，只有鼓起勇气予以克服才是最重要的。在这种情况下，往往能够发挥出意想不到的智慧和潜力而获得良好的成果。”
松下还向人们讲述了这样的一件事：1961年，当时松下正好到松下通信工业去，干部们正在开会。松下问他们“今天开的什么会？”有人苦着脸说：“丰田汽车要求大幅度降价。”详情是丰田要求自松下通信购买的汽车收音机的价钱，自即日起降低5%，半年后再降15%，总共降价20%。丰田作这种要求所持的理由是：面临贸易自由化，与美国等汽车业竞争的结果，日本车售价偏高，难以生存。
丰田为了降低售价提高竞争力起见，因此希望供应汽车收音机的松下通信工业也都降价20%。当时的日本并不象今天一样能够制造又好又便宜的车子，那时候的情况的确是非常艰苦。
在了解情况之后，松下问：
“目前我们的利润如何？”
“大约只赚3%而已。”
“才这么一点？3%实在少了一些。在这种情况下还要降20%，那怎么得了！”
“就是因为这样大家才开会研究。”
会议是要开的，不过松下想这个问题恐怕没有那么容易解决。目前也不过才赚3%，如果再降20%，那岂不是要亏17%？就一般常识而言，这种生意还能做吗？
固然松下通信也可以一口回绝丰田汽车的要求，而且大多数人也很可能这么做。然而如果情况特殊，让价20%是否仍值得考虑呢？假如光想着“这怎么可能？”的话，松下认为还是有欠思考。所以松下先抛开一般的这种想法而站在丰田的立场仔细来看这个问题。松下想，假如丰田换成松下电器的话，在面临自由化的情况下说不定也一样会提出这种要求吧。
虽说松下电器听到了这样的要求不免大吃一惊，然而丰田本身必然也为如何才能降低成本以及谋求发展而大伤脑筋。因此，虽然就减价的幅度本身而言，的确是过分了一点，但松下电器也要审慎地考虑到如何才可以降价去配合丰田的要求。
方法还是有的，但想法却必须要改变。照现在设计的产品要降低20%事实上是绝不可能的事情，因此非有新的想法不可，所以松下就指示大家说：“在性能不可以降低、对设计必须考虑对方需要这两个先决条件下，大家不妨设法全面更新设计。最好是不仅能够降低成本20%，而且还要有一点适当利润才可以。
“在大家完成新设计之前，亏本也是无可奈何的事情。这不光只是为了降价给丰田，而且还关系到整个日本产业的维持及发展问题，无论如何是非做不可的，希望诸位能够努力完成任务。”
一年后，松下又问到有关这件事情进行的情况，结果松下通信不仅做到了如丰田所希望的价格，而且还能获得适当的利润。这可以说是因大幅度降价压力而激发出来的一次成功的产品革命。松下想，这才是一种正确经营事业的态度。由此，松下总结道：“不管是经营事业也好，做其他事情也好，只要是抱着‘这根本不可能办到’的想法，我想任何事情永远都不会成功。反之，碰到事情总是‘应该可以办到，问题只是要如何去做而已’，这样想的话，很多困难的工作乍看似乎不大可能办到，结果却居然也做成功了。”世界上有不少事情都是因为个人的努力不懈才获得良好成果的。因此，每当你要下决心做事情的时候，就应坚持变“不可能”为“可能”的信念。
